Hvorfor bliver vi ved at diskutere, hvorvidt HR har en berettigelse i organisationen eller ej? Hvorfor bliver vi ved at undre os over, at de andre ikke kan se den værdi, vi skaber? Og hvorfor synes vi, at det er uretfærdigt, at topledelsen ikke synes, at det er en god idé, at vi sidder med omkring det vigtige bord?
Mit svar er: fordi vi ikke er dygtige nok. Fordi vi ikke brander os godt nok. Fordi vi ikke bidrager til forretningens resultater.
Et andet svar, jeg læste for nylig, er: fordi organisationen og topledelsen ikke FORSTÅR os og ikke forstår, hvor meget vi egentlig bidrager med.
Til dette sidste er der kun at sige: Kære HR folk, der er placeret på sådanne, uforståelige steder; find et andet sted at være! Der findes ingen fremtid for HR i organisationer, som ikke kan bruge HR til noget - andet end til at eksekvere ledelsesbeslutninger, truffet langt hinsides HR's indflydelsescirkel.
De virksomheder, som reelt ikke har brug for eller anerkender værdien af HR's leverancer, er naturligvis så veldrevne, har så god ledelse, så fantastisk et arbejdsmiljø, så unikke udviklingsmuligheder, så fair belønningssystemer, så gode rekrutteringsprocesser og så solidt et Employer Brand, at der slet ikke er brug for HR. Hvem der så skaber denne enestående organisme må stå hen i det uvisse. Men det er også ligegyldigt, hvem det er, for i givet fald er det indlysende, at man ikke har brug for en HR funktion.
Der findes mange virksomheder, hvor HR arbejdet ikke er top of mind og hvor HR funktionen reelt er reduceret til en administrativ enhed. Dette er typisk et valg, virksomheden træffer, fordi man har en kultur, som ikke har opdaget de benefits, der er i at tænke de menneskelige ressourcer ind i virksomhedens generelle ressourcebank eller en kultur, som ikke er så begejstret for det individdyrkende fokus, HR funktionen i nogle tilfælde har. Er det en flok voksenpædagoger eller er der business i det? Går det hele op i frugt, fitness og rygestopkurser og skal vi alle til at opføre os kvælende nice? Begraver de mine dygtige eksperter og dynamiske salgsfolk i dialogværktøjer, 360 graders evalueringer og MUS koncepter? Hvad kan vi bruge dem til?
Reelle spørgsmål.
Hvis vi tager andre dele af virksomheden, økonomi og produktudvikling eksempelvis, er de jo for længst lykkes med at proppe deres eget paradigme ned i halsen på os andre. Vi anfægter ikke økonomifunktionens processer, redskaber, tankesæt og bidrag, og hvis Økonomi beder os om det, leverer vi data i den form, der efterspørges. Vi forstår virksomhedens sundhedstilstand og fremtidige investeringsmuligheder udfra de resultater, økonomiarbejdet dokumenterer, ligesom vi anerkender R&D's landvindinger som essentielle for virksomhedens fremtidige konkurrenceevne og output. Økonomidata og produktfakta uddgør en essentiel del af beslutningsgrundlaget for forretningsbesutninger.
Hvorfor er det så ikke vigtigt at påvirke og dokumentere, hvordan virksomhedens vigtigste produktionsapparat, menneskene i organisationen, performer? Har vi et produktionsapparat, der kan fremstille og levere de produkter eller ydelser, vi antager, at vi kan afsætte i markedet? Har vi et produktionsapparat, der hurtigt og smidigt kan omstilles, når markedets behov ændres?
Selvfølgelig er det vigtigt.
Hvis produktionsapparatet ikke er up to date, ikke er veltrimmet og godt kørende, ikke kontinuerligt vedligeholdes, så er der en alvorlig risiko for produktionsefterslæb eller -samenbrud. Den risiko er ingen interesseret i at løbe, med mindre virksomheden i forvejen er på vej ned og bare skal holde den gående så længe som muligt.
HR har uden tvivl sin berettigelse qua sin ekspertise i virksomhedens vigtigste konkurrenceparameter: medarbejderne. Men for at denne ekspertise skal skabe reel værdi, må HR også være skarpe på strategi og forretning. Dette område halter fortsat, må jeg desværre sige - udfra min egen begrænsede erfaring. HR folk tager stadig udgangspunkt i individet og håber måske på lidt afkast til organisationen i stedet for at fokusere på organisationens behov og derefter kaskadere imødekommelsen af disse behov - i form af træning osv. - ud til individerne.
HR laver langt de fleste steder et fremragende arbejde, men hvis man for det første kan relatere sine bidrag til forretningens overordnede målsætninger og for det andet kan dokumentere sine leverancer, er man godt på vej til at blive en respekteret partner. Hvis man ydermere kan påvirke de forretningsmæssige beslutninger og være med til at lægge virksomhedens strategiske skinner, er man transformeret til en tung og uundværlig medspiller, hvis paradigme vil glide ubesværet ned i halsen på alle fra top til bund.
/MD
lørdag den 7. januar 2012
torsdag den 8. december 2011
Jens Mobergs rettidige omsorg
Jens Moberg, med en fantastisk karriere i Microsoft bag sig og en sikkert lige så fantastisk karriere foran sig som CEO i Alectica og kommende bestyrelsesformand i Grundfos, udgav for et par år siden managementbogen Rettidig omsorg (Gyldendal business, 2009).
Lad mig som det første rose bogens narrative stil. Der er ikke meget teoretiseren eller abstraktion, men til gengæld er der en fortælling, som folder sig ud - en fortælling om Mobergs egen dannelsesrejse. Fortællingen rummer personlige beskrivelser af egne styrker og såbarheder (Mobergs egen erstatning for ordet "svagheder"), den beskriver beslutninger truffet med voldsomme kvaler, den cirkler om svære, personlige anfægtelser, og den anskueliggør den filosofisk-humanistiske indstilling, Moberg eksplicit har til ledelseshåndværket.
A.P. Møllers motto "Med rettidig omhu" har inspireret Jens Moberg til titlen på hans bog, men hvor Mærsk koncernens motto måske primært signalerer omhu i forhold til opgaven, signalerer Mobergs titel omhu i forhold til mennesket - både medarbejderen og kunden. Den rettidige omsorg overfor medarbejderen kommer til udtryk, når man fokuserer på hans styrker og opildner ham, når man viser ham tillid, når man tror på ham, når man anerkender hans potentiale. Til gengæld vil man få en medarbejder, som ikke blot er blevet påduttet en chef, men som også vælger sin chef som sin leder. Og når medarbejderen vælger at følge sin leder, vil sandsynligheden for at opnå mærkbare forretningsmæssige resultater, stige.
En anden ledelsesstil end humanismen og den rettidige omsorg er Management by Fear. Denne ledelsesstil er, som betegnelsen antyder, orienteret mod spredning af frygt (omend ikke blandt kunderne, går jeg ud fra). Frygten kaskaderes fra topniveau og ned og ud i organisationen, hvor de forskellige niveauer i organisationens hierarki tilser, at alle rammes sikkert og præcist. De mest gængse ledelsesinstrumenter er overvågning og kontrol, ledsaget af en vis portion diskret, men tydelig, magtopvisning. Organisationens indbyggere bruger mange ressourcer på at levere til tiden og efter anvisningerne og ikke mindst: på at dække over deres fejl, som per se er utilgivelige - hvor betydningsløse de end måtte være. Fejl tolereres ikke, ligesom svaghed eller en kritisk holdning til det bestående er no gos.
I Management by Fear kulturen afskediger man dårlige perfomere uden at løfte et øjenbryn, men afskedigelser, degraderinger og lignende er også en del af den humanistiske leders hverdag. Humanismen kommer nemlig i høj grad til udtryk, når man som leder ser, at job og menneske ikke går hånd i hånd og man derfor beslutter sig for at "skære igennem" for at spare den pågældende medarbejder for yderligere nederlag og ydmygelser. Humanistisk ledelse er ikke lig med hverken konsensustænkning eller beslutningslammelse og humanisme er ikke ensbetydende med, at man lægger ansvaret fra sig. Som Jens Moberg udtrykker det, så er den humanistiske ledelsesstil kendetegnet ved, at medarbejderne har lederens fulde opakning til de ikke har den mere. Det er alt eller intet.
Og læg dig så disse ukomplicerede, men universelt kloge, ord på sinde:
Bliv ikke ved med at udnævne folk til de når deres eget niveau for inkompetence.
Denne sætning er så god, fordi den rummer hele nøglen til dårlig ledelse! Og her er der først tale om dårlig ledelse hos den person, der forfremmer den medarbejder til leder, som udviser stor faglighed, stort flid eller gode resultater, men som ikke har skyggen af evner til at lede andre, dernæst om dårlig ledelse hos den overforfremmede. De findes alle steder og er til stor skade for organisationen.
Lad mig til sidst sige, at selvom bogen ikke rummede et eneste fornuftigt ord, hvilket den naturligvis gør, så gør Anders Morgenthalers illustrationer af de ledelsesfilosofiske pointer det hele værd. De er både morsomme, ømme og viise.
/MD
Lad mig som det første rose bogens narrative stil. Der er ikke meget teoretiseren eller abstraktion, men til gengæld er der en fortælling, som folder sig ud - en fortælling om Mobergs egen dannelsesrejse. Fortællingen rummer personlige beskrivelser af egne styrker og såbarheder (Mobergs egen erstatning for ordet "svagheder"), den beskriver beslutninger truffet med voldsomme kvaler, den cirkler om svære, personlige anfægtelser, og den anskueliggør den filosofisk-humanistiske indstilling, Moberg eksplicit har til ledelseshåndværket.
A.P. Møllers motto "Med rettidig omhu" har inspireret Jens Moberg til titlen på hans bog, men hvor Mærsk koncernens motto måske primært signalerer omhu i forhold til opgaven, signalerer Mobergs titel omhu i forhold til mennesket - både medarbejderen og kunden. Den rettidige omsorg overfor medarbejderen kommer til udtryk, når man fokuserer på hans styrker og opildner ham, når man viser ham tillid, når man tror på ham, når man anerkender hans potentiale. Til gengæld vil man få en medarbejder, som ikke blot er blevet påduttet en chef, men som også vælger sin chef som sin leder. Og når medarbejderen vælger at følge sin leder, vil sandsynligheden for at opnå mærkbare forretningsmæssige resultater, stige.
En anden ledelsesstil end humanismen og den rettidige omsorg er Management by Fear. Denne ledelsesstil er, som betegnelsen antyder, orienteret mod spredning af frygt (omend ikke blandt kunderne, går jeg ud fra). Frygten kaskaderes fra topniveau og ned og ud i organisationen, hvor de forskellige niveauer i organisationens hierarki tilser, at alle rammes sikkert og præcist. De mest gængse ledelsesinstrumenter er overvågning og kontrol, ledsaget af en vis portion diskret, men tydelig, magtopvisning. Organisationens indbyggere bruger mange ressourcer på at levere til tiden og efter anvisningerne og ikke mindst: på at dække over deres fejl, som per se er utilgivelige - hvor betydningsløse de end måtte være. Fejl tolereres ikke, ligesom svaghed eller en kritisk holdning til det bestående er no gos.
I Management by Fear kulturen afskediger man dårlige perfomere uden at løfte et øjenbryn, men afskedigelser, degraderinger og lignende er også en del af den humanistiske leders hverdag. Humanismen kommer nemlig i høj grad til udtryk, når man som leder ser, at job og menneske ikke går hånd i hånd og man derfor beslutter sig for at "skære igennem" for at spare den pågældende medarbejder for yderligere nederlag og ydmygelser. Humanistisk ledelse er ikke lig med hverken konsensustænkning eller beslutningslammelse og humanisme er ikke ensbetydende med, at man lægger ansvaret fra sig. Som Jens Moberg udtrykker det, så er den humanistiske ledelsesstil kendetegnet ved, at medarbejderne har lederens fulde opakning til de ikke har den mere. Det er alt eller intet.
Og læg dig så disse ukomplicerede, men universelt kloge, ord på sinde:
Bliv ikke ved med at udnævne folk til de når deres eget niveau for inkompetence.
Denne sætning er så god, fordi den rummer hele nøglen til dårlig ledelse! Og her er der først tale om dårlig ledelse hos den person, der forfremmer den medarbejder til leder, som udviser stor faglighed, stort flid eller gode resultater, men som ikke har skyggen af evner til at lede andre, dernæst om dårlig ledelse hos den overforfremmede. De findes alle steder og er til stor skade for organisationen.
Lad mig til sidst sige, at selvom bogen ikke rummede et eneste fornuftigt ord, hvilket den naturligvis gør, så gør Anders Morgenthalers illustrationer af de ledelsesfilosofiske pointer det hele værd. De er både morsomme, ømme og viise.
/MD
mandag den 28. november 2011
Talent Management
Hvorfor skal vi have Talent Management? Er det for virksomhedens skyld - eller er det for talenternes skyld? Har vi det, fordi de andre har det? Eller har vi det, fordi vi har en HR afdeling, som har fortalt os, at talentudvikling er en del af den moderne organisation? Får vi i det hele taget noget afkast af vores investering?
God Talent Management praksis forudsætter strategisk klarhed. Strategisk klarhed er - meget simplificeret - at man er i stand til at beskrive, hvor man skal hen, hvorfor man skal derhen og hvordan man kommer derhen.
Det vil sige, at man kan besvare følgende tre spørgsmål:
Sådanne spørgsmål stiller enhver resultatansvarlig sig selv løbende, men at knytte spørgsmålene snævert sammen med talentudvikling, foregår langt fra alle steder. Tværtimod ser man ofte talentudviklingsprogrammer, som strækker sig over adskillige år; som har standardiserede og forud definerede træningsmoduler som sit omdrejningspunkt; som har alt for ensidige udvælgelseskriterier; og hvis overordnede mål er at fodre The Leadership Pipeline samt at fastholde bestemte personer i virksomheden.
Der er en årsag til, at talentudviklingsprogrammer omtales som sådan. Der er nemlig tale om "programmer". Stort anlagte, langsigtede og - må jeg desværre også sige - uden reel værdi for virksomheden. Enten udvikler man talenterne til et job hos konkurrenterne, eller også gør man talenterne klar til en verden, som ikke findes mere, men som eksisterede, da programmet blev konciperet.
Prøv at tænke talenter udefra og ind. Så skal vi ikke tilbyde talentudvikling for at fastholde bestemte personer gennem individuel udvikling; vi skal heller ikke tilbyde talentudvikling for at skabe fremtidens ledere hos konkurrenterne; og vi skal endelig ikke udvælge nogen, fordi de lever op til krav, der var relevante, da vi fandt på dem. Vi skal simpelthen udvikle talenter i det omfang, at de skaber resultater for virksomheden her og nu - og gerne også på den lange bane. I stedet for et paradigme, hvor talentets unikke kapabiliteter er i fokus, skiftes der til et paradigme, hvor det er virksomhedens strategiske mål, der er afgørende for definitionen på disse unikke kapabiliteter og hvor det samtidig forventes, at de leverancer, talenterne bringer, har et strategisk og værdiskabende fokus.
Prøv at forestille dig, at du stiller en opgave til organisationen. Opgaven skal være konkret, den skal være afledt af strategiske mål og løsningen af den skal være reelt værdiskabende. Organisationens medarbejdere har herefter mulighed for at byde ind på opgaven. Hvordan skal den gribes an? Hvad er målet? Hvilke ressourcer skal allokeres? Hvad skal der budgetteres med? Hvilke risici er der forbundet med den valgte fremgangsmåde? Hvad kan vi opnå?
Alle kan nu byde ind. Kvinder, mænd, unge, gamle og på alle niveauer i organisationen. Den bedste business case vinder. Og så er det faktisk underordnet, om man er ansat som piccoline eller divisionsdirektør. Talentet afdækkes og talentet får lov at arbejde for sagen.
Gode, afledte effekter: talenterne udvikler sig og fastholdes i det omfang, de er tilknyttet et projekt. Talenterne bidrager til virksomhedens resultater, således at relationen bliver gensidig - og ikke som hidtidig, næmest ensidig. Og endelig udtrykker virksomheden nogle værdier gennem sin Talent Management praksis, som er vigtige pejlemærker for hele organisationen. Nemlig at organisationen tænker og handler med stor agilitet, at alle kan komme i spil i forhold til konkrete talentudviklingsinitiativer og at man kun er noget særligt, når ens kompetencer, potentiale og medfødte gaver udtrykkes i et konkret output.
Endelig er der ved denne fremgangsmåde en svag risiko for styrket innovationskraft i organisationen.
/MD
God Talent Management praksis forudsætter strategisk klarhed. Strategisk klarhed er - meget simplificeret - at man er i stand til at beskrive, hvor man skal hen, hvorfor man skal derhen og hvordan man kommer derhen.
Det vil sige, at man kan besvare følgende tre spørgsmål:
- hvilke resultater gør virksomheden til en succes her og nu og i fremtiden
- hvilken adfærd skal der til for at nå disse resultater
- hvem har (talent for) denne adfærd
Sådanne spørgsmål stiller enhver resultatansvarlig sig selv løbende, men at knytte spørgsmålene snævert sammen med talentudvikling, foregår langt fra alle steder. Tværtimod ser man ofte talentudviklingsprogrammer, som strækker sig over adskillige år; som har standardiserede og forud definerede træningsmoduler som sit omdrejningspunkt; som har alt for ensidige udvælgelseskriterier; og hvis overordnede mål er at fodre The Leadership Pipeline samt at fastholde bestemte personer i virksomheden.
Der er en årsag til, at talentudviklingsprogrammer omtales som sådan. Der er nemlig tale om "programmer". Stort anlagte, langsigtede og - må jeg desværre også sige - uden reel værdi for virksomheden. Enten udvikler man talenterne til et job hos konkurrenterne, eller også gør man talenterne klar til en verden, som ikke findes mere, men som eksisterede, da programmet blev konciperet.
Prøv at tænke talenter udefra og ind. Så skal vi ikke tilbyde talentudvikling for at fastholde bestemte personer gennem individuel udvikling; vi skal heller ikke tilbyde talentudvikling for at skabe fremtidens ledere hos konkurrenterne; og vi skal endelig ikke udvælge nogen, fordi de lever op til krav, der var relevante, da vi fandt på dem. Vi skal simpelthen udvikle talenter i det omfang, at de skaber resultater for virksomheden her og nu - og gerne også på den lange bane. I stedet for et paradigme, hvor talentets unikke kapabiliteter er i fokus, skiftes der til et paradigme, hvor det er virksomhedens strategiske mål, der er afgørende for definitionen på disse unikke kapabiliteter og hvor det samtidig forventes, at de leverancer, talenterne bringer, har et strategisk og værdiskabende fokus.
Prøv at forestille dig, at du stiller en opgave til organisationen. Opgaven skal være konkret, den skal være afledt af strategiske mål og løsningen af den skal være reelt værdiskabende. Organisationens medarbejdere har herefter mulighed for at byde ind på opgaven. Hvordan skal den gribes an? Hvad er målet? Hvilke ressourcer skal allokeres? Hvad skal der budgetteres med? Hvilke risici er der forbundet med den valgte fremgangsmåde? Hvad kan vi opnå?
Alle kan nu byde ind. Kvinder, mænd, unge, gamle og på alle niveauer i organisationen. Den bedste business case vinder. Og så er det faktisk underordnet, om man er ansat som piccoline eller divisionsdirektør. Talentet afdækkes og talentet får lov at arbejde for sagen.
Gode, afledte effekter: talenterne udvikler sig og fastholdes i det omfang, de er tilknyttet et projekt. Talenterne bidrager til virksomhedens resultater, således at relationen bliver gensidig - og ikke som hidtidig, næmest ensidig. Og endelig udtrykker virksomheden nogle værdier gennem sin Talent Management praksis, som er vigtige pejlemærker for hele organisationen. Nemlig at organisationen tænker og handler med stor agilitet, at alle kan komme i spil i forhold til konkrete talentudviklingsinitiativer og at man kun er noget særligt, når ens kompetencer, potentiale og medfødte gaver udtrykkes i et konkret output.
Endelig er der ved denne fremgangsmåde en svag risiko for styrket innovationskraft i organisationen.
/MD
søndag den 6. november 2011
Forandringsledelse
I kølvandet på den globale krise svinder både top- og bundlinje i mange virksomheder. Hvis omsætningen ikke kan øges yderligere på kort sigt, er det en naturlig følgeslutning at reducere omkostningerne. Tilpasning af omkostningerne sikrer imidlertid ikke nødvendigvis virksomhedens langsigtede konkurrenceevne, hvorfor man sideløbende må investere, udvikle og innovere.
Forandringsledelse er at være i stand til simultant at udvikle og afvikle, hyre og fyre, insource og outsorce, spare og investere. Skære forretningsområder fra og tilkøbe andre. Ledelsesopgaven er dels at træffe de rigtige beslutninger og at være modig, dels at gøre en sådan strategi forståelig og acceptabel i organisationen.
Det er ikke nemt at forklare organisationen, hvorfor der indføres ansættelsesstop, samtidig med at man opkøber en konkurrerende virksomhed. Det første ved man helt sikkert vil medføre, at vi andre skal arbejde hårdere, det andet er en højst tvivlsom mulighed for fremtidig succes, der ligger så mange år ude i fremtiden, at vi slet ikke kan forholde os til det. Nu og her - er konklusionen - bliver det værre.
Og det er blevet værre gennem snart mange år. Ingen lønstigninger, ingen bonus, ingen efteruddannelse, ingen goder. Hvor vi tidligere blev betragtet som unikke, kompetente individer er vi nu reduceret til lønslaver.
Et unikt, kompetent individ har en helt anden organisatorisk adfærd end lønslaven. Lønslaven er der i det aftalte tidsrum og foretager sig ikke noget ud over det, som er specificeret. Lønslaven er nærig med sine ressourcer og sit engagement. Lønslaven er den ene part i en byttehandel, hvor der udveksles penge for arbejdskraft. Det kompetente individ har den modsatte adfærd og den byttehandel, der er på tale, har større kompleksitet. Udover penge og arbejdskraft udveksles der nemlig også løfter om udvikling og employability mod medarbejderens engagement og identifikation med organisationen.
Hvorfor bliver vi til lønslaver, når nu det springende punkt netop ikke er den månedlige gage? Det bliver vi, fordi vi anser vores personlige og faglige udvikling for at være gået i stå. Og for så vidt vi mener, at vores udvikling er virksomhedens ansvar, og vi ikke er blevet udviklet (bemærk den passive form, som tilbagelænet anvendes alle steder) i de sidste 3-4 år, trækker vi vores engagement tilbage.
Det kan ingen være tjent med. Hverken virksomhed eller medarbejdere. I stedet for at udøve den type kriseledelse, hvor alle holder en lille smule for og det hele er småsurt over en bred kam, bør der udøves den type paradoksal ledelse, hvor der skæres konsekvent og samtidig investeres massivt i de medarbejdere, som - efter en strategisk vurdering - skal være med til at sikre virksomhedens overlevelseschancer. Det er en fejl at tro, at vi kan overleve ved at lade alle vores medarbejdere blive til leverpostej, ligesom det er en fejl at tro, at der stadig er plads til lønslaveidentiteten. Der er der ikke!
Den store udfordring er imidlertid at gøre dette perspektiv forståeligt. Når man sidder i kampflyet, ser det hele måske indlysende ud, men de tropper, der løber rundt nede i junglen, ser kun de nærmeste omgivelser og de farer, der gemmer sig der. Farer, som i øvrigt er en reel trussel mod den enkelte. Jungletropperne ser ikke, og synes måske heller ikke at det er vigtigt, at hele operationen kan gå galt, hvis ikke der laves en omfordeling af styrkerne, og de kan hverken forstå eller acceptere, at nogle af deres nærmeste skal ofres for at vinde slaget som helhed.
Kommunikationsopgaven er kolossal i udøvelsen af forandringsledelse. Forandringsledelse indebærer per se paradokser, og før du går helt i Catch 22 mode, kan det være til din fordel at reflektere over din egen personlige etik og komme overens med det faktum, at de nødvendige forandringer, der skal til for at redde helheden muligvis medfører ubehagelige forandringer for den enkelte - og så stå ved dit valg.
Eksekvering af forandringsstrategien kan virke både kontralogisk og unfair, men det er de færreste virksomheder, der kan overleve ved at fortsætte som hidtil. Fedtet skal skæres væk - hvis ikke det allerede er sket for længst - og samtidig skal musklerne trimmes. Forandringslederens opgave er at formidle den paradoksale forandringsstrategi til organisationen og gøre den meningsfuld.
- Og så må man i sit stille sind håbe på, at lønslaverne finder nye herrer.
/MD
Forandringsledelse er at være i stand til simultant at udvikle og afvikle, hyre og fyre, insource og outsorce, spare og investere. Skære forretningsområder fra og tilkøbe andre. Ledelsesopgaven er dels at træffe de rigtige beslutninger og at være modig, dels at gøre en sådan strategi forståelig og acceptabel i organisationen.
Det er ikke nemt at forklare organisationen, hvorfor der indføres ansættelsesstop, samtidig med at man opkøber en konkurrerende virksomhed. Det første ved man helt sikkert vil medføre, at vi andre skal arbejde hårdere, det andet er en højst tvivlsom mulighed for fremtidig succes, der ligger så mange år ude i fremtiden, at vi slet ikke kan forholde os til det. Nu og her - er konklusionen - bliver det værre.
Og det er blevet værre gennem snart mange år. Ingen lønstigninger, ingen bonus, ingen efteruddannelse, ingen goder. Hvor vi tidligere blev betragtet som unikke, kompetente individer er vi nu reduceret til lønslaver.
Et unikt, kompetent individ har en helt anden organisatorisk adfærd end lønslaven. Lønslaven er der i det aftalte tidsrum og foretager sig ikke noget ud over det, som er specificeret. Lønslaven er nærig med sine ressourcer og sit engagement. Lønslaven er den ene part i en byttehandel, hvor der udveksles penge for arbejdskraft. Det kompetente individ har den modsatte adfærd og den byttehandel, der er på tale, har større kompleksitet. Udover penge og arbejdskraft udveksles der nemlig også løfter om udvikling og employability mod medarbejderens engagement og identifikation med organisationen.
Hvorfor bliver vi til lønslaver, når nu det springende punkt netop ikke er den månedlige gage? Det bliver vi, fordi vi anser vores personlige og faglige udvikling for at være gået i stå. Og for så vidt vi mener, at vores udvikling er virksomhedens ansvar, og vi ikke er blevet udviklet (bemærk den passive form, som tilbagelænet anvendes alle steder) i de sidste 3-4 år, trækker vi vores engagement tilbage.
Det kan ingen være tjent med. Hverken virksomhed eller medarbejdere. I stedet for at udøve den type kriseledelse, hvor alle holder en lille smule for og det hele er småsurt over en bred kam, bør der udøves den type paradoksal ledelse, hvor der skæres konsekvent og samtidig investeres massivt i de medarbejdere, som - efter en strategisk vurdering - skal være med til at sikre virksomhedens overlevelseschancer. Det er en fejl at tro, at vi kan overleve ved at lade alle vores medarbejdere blive til leverpostej, ligesom det er en fejl at tro, at der stadig er plads til lønslaveidentiteten. Der er der ikke!
Den store udfordring er imidlertid at gøre dette perspektiv forståeligt. Når man sidder i kampflyet, ser det hele måske indlysende ud, men de tropper, der løber rundt nede i junglen, ser kun de nærmeste omgivelser og de farer, der gemmer sig der. Farer, som i øvrigt er en reel trussel mod den enkelte. Jungletropperne ser ikke, og synes måske heller ikke at det er vigtigt, at hele operationen kan gå galt, hvis ikke der laves en omfordeling af styrkerne, og de kan hverken forstå eller acceptere, at nogle af deres nærmeste skal ofres for at vinde slaget som helhed.
Kommunikationsopgaven er kolossal i udøvelsen af forandringsledelse. Forandringsledelse indebærer per se paradokser, og før du går helt i Catch 22 mode, kan det være til din fordel at reflektere over din egen personlige etik og komme overens med det faktum, at de nødvendige forandringer, der skal til for at redde helheden muligvis medfører ubehagelige forandringer for den enkelte - og så stå ved dit valg.
Eksekvering af forandringsstrategien kan virke både kontralogisk og unfair, men det er de færreste virksomheder, der kan overleve ved at fortsætte som hidtil. Fedtet skal skæres væk - hvis ikke det allerede er sket for længst - og samtidig skal musklerne trimmes. Forandringslederens opgave er at formidle den paradoksale forandringsstrategi til organisationen og gøre den meningsfuld.
- Og så må man i sit stille sind håbe på, at lønslaverne finder nye herrer.
/MD
torsdag den 3. november 2011
Organisationskulturer i forandring
Større, organisatoriske forandringsprocesser har nemmere ved at lykkes i nogle kulturer end i andre. Eller rettere sagt: desto mere den konkrete forandringsproces drives med respekt for den aktuelle kultur, desto større er chancen for succes. Også selvom selv samme kultur både rystes og - forhåbentlig - undergår en transformation undervejs.
Den danske arketype på virksomhedskultur er den konsensusorienterede, socialt forankrede og stabile kultur. Denne kultur har mange af familiens kendetegn; man kender hinanden godt, der er et stærkt, socialt fællesskab, alle skal høres i beslutningsprocessen og der er en udstrakt grad af accept overfor underperformance. Man er først og fremmest venlige og rummelige. Desværre nærer denne kulturtype også en stærk mistro til forandringer, ligesom den helst kører i samme gear både op og ned ad bakke.
Kontrasten til denne kultur findes især i større, og særligt i internationale, virksomheder. Her er tempoet højt, men ikke nødvendigvis stabilt, beslutningerne træffes hurtigt og uden at inddrage andre end dem, man anser for at være relevante, meningen opstår i mødet med opgaven og ikke i mødet med mennesket og kun dem, der performer udfra nogle på forhånd definerede parametre, betragtes som aktiver. Kulturen her minder om et professionelt fodboldhold. Jeg er her, fordi jeg vil nå nogle mål, og jeg ved, at de andre nødvendigvis skal være med, for at jeg kan lykkes.
Hvordan bruger man sin viden om kulturen i virksomheden til at drive sin forandring igennem? For det første skal forandringskommunikationen være tilpasset den pågældende kulturtype. For den første types vedkommende skal kommunikationen være blød, rund og mild, forsikrende, tryghedsskabende og i overensstemmelse med de grundlæggende fællesskabsværdier, for den anden types vedkommende skal kommunikationen være fræk, direkte og visionær, målorienteret og med løfter om succes.
Dernæst skal smittebærerne af forandringsvirusset have agtelse i den gamle kultur, men skal desuden have en del træk til fælles med resultatet af den forandring, man forventer vil komme. Det vil sige, at smittebærerne skal forstå at integrere det gamle og det nye i selve deres repræsentation af forandringen. De kommer til at trække på deres personlige etos konto - men det er vel derfor man har en konto, der bugner af legitimitet. Ind imellem skal den lænses!
Sluttelig skal hele processens håndtering, det vil sige tempoet i den, omfanget af involvering, planlægningens detaljeringsgrad og projektstyringen i det hele taget, være bevidst om den aktuelle kulturs styrker og begrænsninger. Ryster vi organisationen på en sund måde, eller ryster vi den på en usund måde? Hvor langt kan vi gå uden at gøre en stærk, men uhensigtsmæssige kultur, til en svag - og endnu mere - uhensigtsmæssig kultur? Hvad giver god mening at værne om og hvad forhindrer udvikling? Og husk: at slipper man styringen af processen, er det typisk de svageste, der står for skud. De vil forsumpe i et vildnis af uformelle hakkeordener og skjulte agendaer.
Der er masser af gode grunde til at kende sin organisationskultur, før man igangsætter forandringer. Om ikke andet vil man lære den at kende undervejs. Som regel er det ikke for sent, men eftersom omkring 70-80 procent af alle forandringsprocesser kun medfører overfladiske forandringer, er det måske værd at overveje, hvordan man skaber en reel transformation, som ændrer arbejdskulturen, fortolkningsskemaerne og værdierne. Når nu der afsættes så mange ressoucer anyway.
/MD
Den danske arketype på virksomhedskultur er den konsensusorienterede, socialt forankrede og stabile kultur. Denne kultur har mange af familiens kendetegn; man kender hinanden godt, der er et stærkt, socialt fællesskab, alle skal høres i beslutningsprocessen og der er en udstrakt grad af accept overfor underperformance. Man er først og fremmest venlige og rummelige. Desværre nærer denne kulturtype også en stærk mistro til forandringer, ligesom den helst kører i samme gear både op og ned ad bakke.
Kontrasten til denne kultur findes især i større, og særligt i internationale, virksomheder. Her er tempoet højt, men ikke nødvendigvis stabilt, beslutningerne træffes hurtigt og uden at inddrage andre end dem, man anser for at være relevante, meningen opstår i mødet med opgaven og ikke i mødet med mennesket og kun dem, der performer udfra nogle på forhånd definerede parametre, betragtes som aktiver. Kulturen her minder om et professionelt fodboldhold. Jeg er her, fordi jeg vil nå nogle mål, og jeg ved, at de andre nødvendigvis skal være med, for at jeg kan lykkes.
Hvordan bruger man sin viden om kulturen i virksomheden til at drive sin forandring igennem? For det første skal forandringskommunikationen være tilpasset den pågældende kulturtype. For den første types vedkommende skal kommunikationen være blød, rund og mild, forsikrende, tryghedsskabende og i overensstemmelse med de grundlæggende fællesskabsværdier, for den anden types vedkommende skal kommunikationen være fræk, direkte og visionær, målorienteret og med løfter om succes.
Dernæst skal smittebærerne af forandringsvirusset have agtelse i den gamle kultur, men skal desuden have en del træk til fælles med resultatet af den forandring, man forventer vil komme. Det vil sige, at smittebærerne skal forstå at integrere det gamle og det nye i selve deres repræsentation af forandringen. De kommer til at trække på deres personlige etos konto - men det er vel derfor man har en konto, der bugner af legitimitet. Ind imellem skal den lænses!
Sluttelig skal hele processens håndtering, det vil sige tempoet i den, omfanget af involvering, planlægningens detaljeringsgrad og projektstyringen i det hele taget, være bevidst om den aktuelle kulturs styrker og begrænsninger. Ryster vi organisationen på en sund måde, eller ryster vi den på en usund måde? Hvor langt kan vi gå uden at gøre en stærk, men uhensigtsmæssige kultur, til en svag - og endnu mere - uhensigtsmæssig kultur? Hvad giver god mening at værne om og hvad forhindrer udvikling? Og husk: at slipper man styringen af processen, er det typisk de svageste, der står for skud. De vil forsumpe i et vildnis af uformelle hakkeordener og skjulte agendaer.
Der er masser af gode grunde til at kende sin organisationskultur, før man igangsætter forandringer. Om ikke andet vil man lære den at kende undervejs. Som regel er det ikke for sent, men eftersom omkring 70-80 procent af alle forandringsprocesser kun medfører overfladiske forandringer, er det måske værd at overveje, hvordan man skaber en reel transformation, som ændrer arbejdskulturen, fortolkningsskemaerne og værdierne. Når nu der afsættes så mange ressoucer anyway.
/MD
mandag den 3. oktober 2011
Social kapital
Hvad er nu det for noget? Skal vi nu også til at kapitalisere på den sociale interaktion i virksomheden? Og hvordan gør vi det?
I en artikel i Børsens fredagsudgave (30.9.2011) er overskriften på en artikel, at "Bedre sociale kompetencer giver bonus på bundlinjen". Hvordan skal det ske? Svaret er, ifølge Peter Hasle, professor ved Det Nationale Forkningscenter for Arbejdsmiljø, at "gensidig hjælp og støtte", "gensidig tillid" og det, at "man arbejder sammen om opgaveløsningen" alt samme bidrager til, at der arbejdes "mere smidigt og effektivt". Videre i artiklen kan man læse, at Danmark ligger helt i top på social kapital, men paradoksalt nok samtidig har et meget udtalt produktivitetsproblem.
Hvordan Danmarks påviseligt meget dårlige produktivitet matcher påstanden om, at en investering i social kapital giver bundlinje, er uvist - for ikke at sige kontralogisk.
Hvordan opstår social kapital? Er det i primært i arbejdsfællesskabet, eller er det i virksomhedens mere uformelle, sociale situationer? Er for eksempel julefrokoster, sommerfester, juletræsfester med mere og deltagelse i receptioner, jubilæer, kunstforeninger og sportsforeninger med til at styrke organisationens sociale kapital?
Mange medarbejdere har, når man spørger dem, en udtalt længsel efter "noget mere socialt" på jobbet, men hvori består det sociale? Er der tale om en længsel efter at være en del af interne og eksterne netværk med fokus på faglighed eller er der snarere et tale om et behov for personlig small talk og personlige realtioner? Hvis det sidste er tilfældet, er det så virksomheden, der skal facilitere imødekommelsen af dette behov? Giver det engagerede, produktive og effektive medarbejdere, at virksomheden to gange om året stiller et fadølsanlæg op og serverer flæskesteg eller helstegt pattegris?
Julefrokoster og alt det, der ligner, hører formentlig til i Herzbergs gruppe af vedligeholdelsesfaktorer, således forstået, at det, at de honoreres, hindrer utilfredshed. Julefrokosten kan imidlertid hverken skabe tilfredshed, trivsel eller engagement i hverdagen, da den i det hele taget ikke kan skabe noget som helst. Kan manglen på julefrokoster så få medarbejdere til at søge nye græsgange? Det tror jeg ikke på, medmindre den manglende julefrokost er et symptom på nogle generelt uheldige træk ved virksomhedskulturen.
Hvorfor skal vi så have disse julefrokoster? Fordi julefrokosten er en illusion, vi forventningsfulde træder ind i en gang om året. Her er vi alle lige. Det formelle organisationshierarki er tilsyneladende undsagt. De jobspecifikke spilleregler sættes ud af kraft til fordel for Festens regelsæt, altså den sociale scene, hvor nye talenter mirakuløst dukker op. Vi får alle en ekstra chance for at stråle, for at smide hverdagens rustning, for at være interessante, for at være lige med chefen. Hvorfor er det nødvendigt? Fordi vores konsensuskultur kræver det. Julefrokosten er et offer til forestillingen om, at vi alle er lige gode, til idéen om den lave, nordiske magtdistance og til kravet om ens rettigheder, herunder retten til at kaste op på direktøren. Til julefrokosten er hverdagens statussymboler, hverdagens hierarkier og hverdagens faglige og personlige kompetenceforskelle visket bort - til fordel for de sociale high flyers.
Social kapital opbygges fra mit perspektiv ikke, eller kun delvist, til fester og lignende. Det, som det i stedet handler om, men som den omtalte artikel i Børsen, slet ikke berører, er naturligvis Networking. Virksomhedens og dens medarbejderes evne til at indgå i både formelle og uformelle, både interne og eksterne netværk. Disse netværk er, uanset hvor uformelle de måtte være, som oftest båret af professionel interesse og med et mål om professionel udvikling.
Det er klart, at forudsætningen for at kunne indgå i netværk på egne og på virksomhedens vegne, er et vist mål af sociale kompetencer. Det, man imidlertid skal være opmærksom på er, at opbygningen af social kapital i virksomheden ikke bliver så fuldskægget, at det sociale liv bliver målet i sig selv. I givet fald vil effekten på bundlinjen være så ekstremt indirekte, at den faktisk ikke kan dokumenteres og effekten på produktiviteten vil være i risiko for at blive negativ, fordi man bruger alt for mange ressourcer på at inddrage alle og spilde hinandens tid.
Tillid mellem samarbejdspartnere er alfa og omega for fælles projekters succes, men lad os nu passe på, at vi ikke teoretiserer for meget over noget, som enhver god leder ved. Og lad os ikke glemme, at kompetencer også er andet end sociale kompetencer, og at der skal mere til at lykkes end evnen til at skabe tillidsfulde relationer. Jeg anerkender forestillingen om social kapital, men vi skal også have faglig tyngde, intellektuel kraft og analytiske evner for at overleve og bevare vores konkurrencekraft. Det er ikke nok med plenumbeslutninger.
/MD
I en artikel i Børsens fredagsudgave (30.9.2011) er overskriften på en artikel, at "Bedre sociale kompetencer giver bonus på bundlinjen". Hvordan skal det ske? Svaret er, ifølge Peter Hasle, professor ved Det Nationale Forkningscenter for Arbejdsmiljø, at "gensidig hjælp og støtte", "gensidig tillid" og det, at "man arbejder sammen om opgaveløsningen" alt samme bidrager til, at der arbejdes "mere smidigt og effektivt". Videre i artiklen kan man læse, at Danmark ligger helt i top på social kapital, men paradoksalt nok samtidig har et meget udtalt produktivitetsproblem.
Hvordan Danmarks påviseligt meget dårlige produktivitet matcher påstanden om, at en investering i social kapital giver bundlinje, er uvist - for ikke at sige kontralogisk.
Hvordan opstår social kapital? Er det i primært i arbejdsfællesskabet, eller er det i virksomhedens mere uformelle, sociale situationer? Er for eksempel julefrokoster, sommerfester, juletræsfester med mere og deltagelse i receptioner, jubilæer, kunstforeninger og sportsforeninger med til at styrke organisationens sociale kapital?
Mange medarbejdere har, når man spørger dem, en udtalt længsel efter "noget mere socialt" på jobbet, men hvori består det sociale? Er der tale om en længsel efter at være en del af interne og eksterne netværk med fokus på faglighed eller er der snarere et tale om et behov for personlig small talk og personlige realtioner? Hvis det sidste er tilfældet, er det så virksomheden, der skal facilitere imødekommelsen af dette behov? Giver det engagerede, produktive og effektive medarbejdere, at virksomheden to gange om året stiller et fadølsanlæg op og serverer flæskesteg eller helstegt pattegris?
Julefrokoster og alt det, der ligner, hører formentlig til i Herzbergs gruppe af vedligeholdelsesfaktorer, således forstået, at det, at de honoreres, hindrer utilfredshed. Julefrokosten kan imidlertid hverken skabe tilfredshed, trivsel eller engagement i hverdagen, da den i det hele taget ikke kan skabe noget som helst. Kan manglen på julefrokoster så få medarbejdere til at søge nye græsgange? Det tror jeg ikke på, medmindre den manglende julefrokost er et symptom på nogle generelt uheldige træk ved virksomhedskulturen.
Hvorfor skal vi så have disse julefrokoster? Fordi julefrokosten er en illusion, vi forventningsfulde træder ind i en gang om året. Her er vi alle lige. Det formelle organisationshierarki er tilsyneladende undsagt. De jobspecifikke spilleregler sættes ud af kraft til fordel for Festens regelsæt, altså den sociale scene, hvor nye talenter mirakuløst dukker op. Vi får alle en ekstra chance for at stråle, for at smide hverdagens rustning, for at være interessante, for at være lige med chefen. Hvorfor er det nødvendigt? Fordi vores konsensuskultur kræver det. Julefrokosten er et offer til forestillingen om, at vi alle er lige gode, til idéen om den lave, nordiske magtdistance og til kravet om ens rettigheder, herunder retten til at kaste op på direktøren. Til julefrokosten er hverdagens statussymboler, hverdagens hierarkier og hverdagens faglige og personlige kompetenceforskelle visket bort - til fordel for de sociale high flyers.
Social kapital opbygges fra mit perspektiv ikke, eller kun delvist, til fester og lignende. Det, som det i stedet handler om, men som den omtalte artikel i Børsen, slet ikke berører, er naturligvis Networking. Virksomhedens og dens medarbejderes evne til at indgå i både formelle og uformelle, både interne og eksterne netværk. Disse netværk er, uanset hvor uformelle de måtte være, som oftest båret af professionel interesse og med et mål om professionel udvikling.
Det er klart, at forudsætningen for at kunne indgå i netværk på egne og på virksomhedens vegne, er et vist mål af sociale kompetencer. Det, man imidlertid skal være opmærksom på er, at opbygningen af social kapital i virksomheden ikke bliver så fuldskægget, at det sociale liv bliver målet i sig selv. I givet fald vil effekten på bundlinjen være så ekstremt indirekte, at den faktisk ikke kan dokumenteres og effekten på produktiviteten vil være i risiko for at blive negativ, fordi man bruger alt for mange ressourcer på at inddrage alle og spilde hinandens tid.
Tillid mellem samarbejdspartnere er alfa og omega for fælles projekters succes, men lad os nu passe på, at vi ikke teoretiserer for meget over noget, som enhver god leder ved. Og lad os ikke glemme, at kompetencer også er andet end sociale kompetencer, og at der skal mere til at lykkes end evnen til at skabe tillidsfulde relationer. Jeg anerkender forestillingen om social kapital, men vi skal også have faglig tyngde, intellektuel kraft og analytiske evner for at overleve og bevare vores konkurrencekraft. Det er ikke nok med plenumbeslutninger.
/MD
lørdag den 1. oktober 2011
Human Resources Business Partnering
Virksomhedens HR funktion skal være mere forretningsorineteret.
Det er et mantra, vi hører, læser og repeterer igen og igen. Vi skal ikke spejle os i roller som administratorer eller coaches, som begge er operationelle roller, men være strategikere og forandringsfacilitatorer. HR strategien skal være integreret med forretningsplanen - eller omvendt - og vi skal sidde med ved beslutningsbordet.
Så langt så godt.
Men en forretningsorienteret HR funktion forudsætter en forretningsminded organisation. Hvis organisationen tænker forretning, gør HR det også. Mennesker, der arbejder med HR, er ikke nødvendigvis mere verdensfjerne eller dårligere oplyst end andre. Hvis HR har fokus på rutinearbejde, drift, fitness og fester, så er det fordi, at det er det, virksomheden er klar til. Virksomhed og HR får hinanden som fortjent.
Jeg tror ikke, at der findes virksomheder, som er ekstremt dygtige til produktinnovation, som er agile og markedsorienterede, som har trimmede, interne forretningsgange, eksterne, professionelle netværk og i det hele taget er i stand til kontinuerligt at forny sig selv og skabe værdi for aktionærer, medarbejdere og samfund - og som samtidig har en HR funktion, hvis fornemste opgave er at udarbejde barselsbreve og personalepolitikker. Tværtimod har man i en sådan type virksomhed naturligvis en HR funktion, som matcher virksomhedens ambitioner, professionalisme og abstraktionsevne.
Det, der kendertegner virksomheder med udelukkende personaleadministrative enheder - ofte benævnt HR - er, at de som regel ikke er særligt succesfulde, eller, hvis de er, at der er andre i virksomheden, som i realiteten udfører HR arbejdet. Typisk den adm. direktør eller nogle tæt på ham eller hende. HR ER forretning og kan som sådan ikke undværes, men det er klart, at hvis HR afdelingen er befolket af individer, der udelukkende tænker operationelt, så bliver leverancen derefter.
Vi ved, at hvis HR skal blive en succes, bør HR operere i overensstemmelse med det herskende paradigme i virksomheden. Hvis toplederne tænker i drift og detaljer, er det helt usandsynligt, at man skulle have glæde og gavn af en strategisk tænkende HR funktion. Hvis kulturen omvendt er gennemsyret af visioner og ambitioner hinsides morgendagens omsætning, er der god grund til at kaste et kritisk blik på kompetencerne i virksomhedens HR funktion, såfremt:
- så er der grund til at klandre HR for ikke at være tilstrækkeligt forretningsorienteret.
Omvendt findes der masser af virksomheder, som vil være overordentlig tilfredse med de nævnte ydelser, fordi de så rigeligt imødekommer forretningens behov.
Som sagt matcher virksomhedens ambitioner på forretningens vegne i langt de fleste tilfælde de kompetencer, der er til stede i HR. Så hvis der går nogle virksomhedsledere rundt og sukker over deres HR afdelings manglende forretningsforståelse, kan man med god grund spørge, hvordan der egentlig bliver tænkt business på direktionsgangen?
/MD
Det er et mantra, vi hører, læser og repeterer igen og igen. Vi skal ikke spejle os i roller som administratorer eller coaches, som begge er operationelle roller, men være strategikere og forandringsfacilitatorer. HR strategien skal være integreret med forretningsplanen - eller omvendt - og vi skal sidde med ved beslutningsbordet.
Så langt så godt.
Men en forretningsorienteret HR funktion forudsætter en forretningsminded organisation. Hvis organisationen tænker forretning, gør HR det også. Mennesker, der arbejder med HR, er ikke nødvendigvis mere verdensfjerne eller dårligere oplyst end andre. Hvis HR har fokus på rutinearbejde, drift, fitness og fester, så er det fordi, at det er det, virksomheden er klar til. Virksomhed og HR får hinanden som fortjent.
Jeg tror ikke, at der findes virksomheder, som er ekstremt dygtige til produktinnovation, som er agile og markedsorienterede, som har trimmede, interne forretningsgange, eksterne, professionelle netværk og i det hele taget er i stand til kontinuerligt at forny sig selv og skabe værdi for aktionærer, medarbejdere og samfund - og som samtidig har en HR funktion, hvis fornemste opgave er at udarbejde barselsbreve og personalepolitikker. Tværtimod har man i en sådan type virksomhed naturligvis en HR funktion, som matcher virksomhedens ambitioner, professionalisme og abstraktionsevne.
Det, der kendertegner virksomheder med udelukkende personaleadministrative enheder - ofte benævnt HR - er, at de som regel ikke er særligt succesfulde, eller, hvis de er, at der er andre i virksomheden, som i realiteten udfører HR arbejdet. Typisk den adm. direktør eller nogle tæt på ham eller hende. HR ER forretning og kan som sådan ikke undværes, men det er klart, at hvis HR afdelingen er befolket af individer, der udelukkende tænker operationelt, så bliver leverancen derefter.
Vi ved, at hvis HR skal blive en succes, bør HR operere i overensstemmelse med det herskende paradigme i virksomheden. Hvis toplederne tænker i drift og detaljer, er det helt usandsynligt, at man skulle have glæde og gavn af en strategisk tænkende HR funktion. Hvis kulturen omvendt er gennemsyret af visioner og ambitioner hinsides morgendagens omsætning, er der god grund til at kaste et kritisk blik på kompetencerne i virksomhedens HR funktion, såfremt:
- der leveres oplæg til individuel lønfastsættelse, baseret på traditioner og statistikker, i stedet for et visionært belønningsparadigme, som generelt fremmer virksomhedens mål
- der leveres rekrutteringsydelser, som er helt uden kongruens med virksomhedens fremtidige kompetencebehov, men som i stedet læner sig op af gårsdagens profiler eller bare fægter i blinde
- der sendes tilfældigt udvalgte talenter på eksterne kurser uden inddragelse af virksomhedens unikke værdier og mål og uden skelen til virksomhedens succession planning og kompetence gaps i øvrigt
- så er der grund til at klandre HR for ikke at være tilstrækkeligt forretningsorienteret.
Omvendt findes der masser af virksomheder, som vil være overordentlig tilfredse med de nævnte ydelser, fordi de så rigeligt imødekommer forretningens behov.
Som sagt matcher virksomhedens ambitioner på forretningens vegne i langt de fleste tilfælde de kompetencer, der er til stede i HR. Så hvis der går nogle virksomhedsledere rundt og sukker over deres HR afdelings manglende forretningsforståelse, kan man med god grund spørge, hvordan der egentlig bliver tænkt business på direktionsgangen?
/MD
Abonner på:
Opslag (Atom)