onsdag den 6. juli 2022

Problemet med arbejdet

Den amerikanske forfatter og anarkist Bob Black indleder sit berømte essay The Abolition of Work fra 1985 med disse ord:

Ingen burde nogensinde arbejde.

Arbejdet er kilden til næsten al elendighed i verden. Næsten alt ondt, man kan forestille sig, stammer fra arbejdet eller fra en verden, der er designet til arbejdet. For at standse vores lidelser, bliver vi nødt til at stoppe med at arbejde. [Min oversættelse].  

Problemet er naturligvis ikke "arbejde" som sådan, men specifikt lønmodtagerarbejdet, som har et stærkt tvangsmæssigt aspekt: Man skal udføre sit arbejde på en lokation, der bliver udpeget, i et tidsrum, der bliver fastsat, med nogle kolleger, andre har valgt. Man skal underkaste sig strukturer, rutiner og hierarkier og udføre ledelsens ordrer. Man skal gøre det, man bliver sat til. 


Fremmedgørelse ifølge Marx

Den tyske filosof og økonom Karl Marx udvikler sit begreb om fremmedgørelse i midten af det 19. århundrede. Grundlæggende er risikoen for fremmedgørelse størst for de menneskelige egenskaber, som vi varegør, kommercialiserer. Som vi forvandler til et redskab for en arbejdsgiver.

På Marx' tid er det primært kroppen, den arbejdende krop, der tænkes på. Men også indlejringen i arbejdsgiverens strukturer og den tvang, der følger med, afstedkommer fremmedgørelse overfor kolleger og ja, faktisk overfor menneskeheden. 

Hvad kollegerne angår, opstår fremmedgørelsen i relationen, når kollegerne begynder at blive opfattet som konkurrenter til - en potentielt bedre vare end - en selv. 

Og man arbejder dybest set imod menneskehedens interesser, når fremstillingsprocessen selv eller de produkter og services, man fremstiller, skader livet på kloden. Et sådant engagement i en skadelig praksis skaber fremmedgjorte individer.

Emotionelt arbejde

I dag er mange jobs ikke længere lagt an på manuelt, fysisk arbejde. I serviceøkonomien er det fortrinsvis den emotionelle arbejdskraft, der trækkes på, mens det i vidensøkonomien er den kognitive.

Folk ansat i servicesektoren forventes at smile og nikke og underkaste sig kundens luner. Ikke kun chefens. Risikoen for fremmedgørelse er ikke blevet mindre i dag end på Marx' tid, siger den amerikanske professor i kvindestudier Kathi Weeks. Den er blevet større. For alle disse (positive) følelser, som servicemedarbejderen forventes at udvise overfor kunden og alle de (potentielt negative) følelser, som kunden retter mod servicemedarbejderen og som denne forventes at rumme og håndtere, fremmedgør servicemedarbejderen overfor sine egne følelser. 

I et berømt studie fra 1980'erne fulgte den amerikanske sociolog Arlie Hochschild en række stewardesser i Delta Airlines over nogle år. Det, som Hochschild observerede og som stewardesserne også selv tilkendegav, var, at de følelser og attituder, der blev trukket mest på i arbejdssituationen - venlighed, imødekommenhed, omsorg - var følelser, som de ikke kunne komme i kontakt med på en egentlig måde udenfor arbejdssituationen. Det professionelle smil sad påklistret, også efter arbejdsdagen var slut. Adgangen til den umiddelbare erfaring af fx venlighed var blokeret af denne klistrende professionalisering af følelsen.

Det vigtigt at understrege, at fremmedgørelse kun bringes i spil, når der er tale om en omdannelse af en menneskelig attribut til en vare under en tvangsmæssig orden. Man bliver ikke fremmedgjort af at vise venlighed overfor en hjemløs mand eller kvinde, eller af at stille sig til rådighed for den lokale fodboldklub. Fremmedgørelse kommer af tvang.

Mindskning af tvangen

Jeg er pragmatisk. Jeg tror ikke på, som Bob Black i indledningen, at vi kan slippe af med tvangen. Men jeg tror på, at den kan reduceres. Gøres mindre dominerende. 

Forventninger til "service"

For det første kan vi starte med at undersøge - sidenhen diskutere - de psykologiske konsekvenser af emotionelt arbejde. Den danske coach og ledelsesrådgiver Charlotte Mandrup skrev for nogle år siden en bog om, at man ikke skal tage sine følelser med på jobbet, men i mange jobs er det netop følelser, der kapitaliseres på. En stor del af jobbet går faktisk ud på at vise "egne" følelser på en afmålt og bestemt måde og at håndtere andres. 

Der vil være store variationer, alt efter den magt, man kommer med. En stewardesse skal strække sig langt for at imødekomme kundens behov, det skal en politibetjent ikke i samme omfang. Men de laver begge følelsesarbejde. 

Spørgsmålet er, hvad vi retteligt kan forvente af hinanden. Hvor meget smisken og leflen og fnis og grin, jeg egentlig betaler for, når jeg beder om en klipning eller bestiller en cheeseburger.

Livet som førsteprincip

Dernæst er der i det indledende Black-citat et aspekt, som jeg gerne vil fremhæve, nemlig det forhold, at livet er designet rundt om arbejdet. Arbejdet er førsteprincippet, mens livet må tilpasse sig. 

Det forhold skal vendes om.

Arbejdet må tilpasse sig det, folk ellers skal. Være sammen med deres familier, gå til folkedans, sidde og glo i deres haver. Selvfølgelig skal der en del nytænkning til for at det kan lade sig gøre, og jeg er klar over, at "vagter" og "åbningstider" skal passes. Men hvad nu, hvis vi alle sammen blev vænnet til et lavere serviceniveau? I de sektorer, naturligvis, hvor det ikke handler om liv og død.    

Transporttid

Samtidig vil jeg slå til lyd for, at transporttid skal forstås som en faktor i den tid, arbejdsgiveren råder over. Ingen sidder frivilligt og selvvagt i en bilkø på Lyngbymotorvejen hver morgen eller i et overfyldt metrotog hver eftermiddag. Man sidder der, fordi det er nødvendigt, fordi man skal møde ind på en af arbejdsgiveren udpeget lokation. Der er tale om tid, ja, om liv, faktisk, man ikke selv har råderet over. 

Mobiliteten bliver større og større. Og det er nok godt. Men det betyder også, at timerne væk fra hjemmet bliver længere og længere. Samtidig skaber mobiliteten omkostninger (brændstof, billetter), trængsel og forurening. De timer og de meromkostninger, som lønmodtageren har i forbindelse med transporttid til og fra arbejdspladsen, er en faktor, der bør indgå i den samlede aftale mellem parterne. Det er mig umuligt at forstå, hvorfor transporttid og -omkostninger ensidigt skal være lønmodtagerens problem (og til dels statens, jævnfør kørselsfradraget). 

Kritik af arbejdet

Arbejdet er ikke en neutral kategori. Arbejdet er tynget af ideologi og er dybest set - som lønarbejde betragtet - en konstruktion. Det er noget, vi mennesker har fundet på.

Ingen skal bilde mig ind, at det ikke kan foregå på en anden måde. På en bedre måde. For det er ikke godt nok, som det er.  

Hvis du vil høre mere om disse tanker, kan jeg anbefale podcasten Isolation and Working from Home with Maya Drøschler, hvor jeg i en samtale med den amerikanske HR leder Laurie Ruettimann udfolder mine idéer om fremmedgørelse, men også frigørelse, af den moderne arbejder.

Anledningen til podcasten var artiklen Working from Home: Emancipation or Alienation of the White-Collar Worker, som jeg skrev og udgav på Medium tidligere i år. 


  

                 

 

torsdag den 18. november 2021

Ledelse som omhu

Denne artikel blev første gang udgivet i Socialt Lederforums fagmagasin Social Udvikling og genudgives her med redaktionens tilladelse.

----------------------------------------------------------------------------

Der findes noget, vi omtaler som ledelse. Der bliver undervist i ledelse, skrevet bøger og artikler om ledelse og i organisationer er ledelse, personificeret i konkrete individer, jævnligt genstand for vurdering. Vi taler om ledelse som om, vi er enige om, hvad ordet henviser til, og det er vi nok også i store træk. Ledere har erfaringer, der minder om hinanden. Og disse erfaringer kan omsættes til sprog, deles i et forum og endda abstraheres til formelle teorier og modeller. Men fordi ledelse også er en praksis, som altid har altid en rettethed mod noget specifikt og nogen bestemt, mod noget konkret og noget situationelt, rummer ledelse også altid en mageløs – i ordets egentlige betydning – rest. 

Paradigmatisk ledelsesteori kan mange ting. I denne artikel vil jeg imidlertid tale om den rest, som modeller og teorier nødvendigvis må udgrænse. Jeg vil adressere den grundlæggende menneskelige rettethed mod og forhold til fænomenerne, opgaverne og især menneskene på en arbejdsplads, og jeg vil runde af med at insistere på ledelse som omhu. Ikke omhu som et nyt program eller en ny teori, men snarere som noget, der allerede findes i menneskets grundstruktur, men som har svære vilkår på mange arbejdspladser i både den private og offentlige sektor, præget af skrappe krav til effektivitet og resultater. Jeg kommer ikke i denne artikel ind på årsagerne til omhuens trængte status, for jeg tror, det er nødvendigt at starte med overhovedet at bringe den på banen.   

Rettethed  

Ledelse indebærer at være rettet mod noget. Rettethed er en grundtilstand og et grundvilkår i mennesket: Vi kan ikke undgå at være rettet mod genstande, tilstande og andre væsener og vi kan ikke slippe for at forholde os til dem. Vi forholder os løbende til sanseindtryk, til tanker og til hinanden, men for ledere er denne rettethed og forholden sig ekstra påtrængende, fordi ledelsesopgavens succes afhænger af, at forholdet til den anden eller det andet er velvalgt og afstemt. Som leder kan man ikke fejlfortolke, misforstå eller lade noget eller nogen i stikken ret længe, før det får konsekvenser.  

Rettethedens modi

Rettethed viser sig på forskellige måder. Når lederen trykker på en knap på kaffemaskinens display eller taster på computerens tastatur, har hun typisk en brugende omgang med tingene. Når lederen derimod sætter sig for at evaluere en analyse af sin afdelings lønforbrug, har han en varetagende omgang med dataene i Excel-arket. Og når lederen retter sig mod andre levende mennesker, gør denne det for det meste med en omsorgsfuld attitude. Varetagelse og omsorg vender jeg tilbage til. Lige nu er det tilstrækkeligt at sige, at hvis alt går godt, tilpasser rettethedens måde sig let og ubesværet målet for den. Det er min påstand, at en sådan responsiv stemthed er afgørende for succes i lederskabet og i videre forstand: for oplevelsen af en sund arbejdspladskultur.

Grundlæggende strukturer hos mennesket og lederen

Mennesket betinger lederen. Derfor giver det ikke nogen mening at hævde, at de to former for væren kan udskilles i hvert deres domæne. Ledere er først og fremmest mennesker . Ikke mennesker i nogen bestemt forstand med de og de attributter, de og de medfødte egenskaber eller de og de ’værktøjer i værktøjskassen’, men mennesker, som intuitivt, men som regel også upåagtet, er bekendt med, at de har en særlig eksistensstruktur.

To af de grundlæggende strukturer, som mennesker og ledere deler ifølge den fænomenologiske ledelsesforskning, som særligt er inspireret af den tyske filosof Martin Heidegger, kaldes i-verden-væren og medtilstedeværen (Souba 2014).

I-verden-væren og medtilstedeværen

Disse to grundstrukturer indebærer, at mennesket altid allerede er i en verden, og at mennesket altid allerede er blandt andre, før det bliver til et individ, et subjekt eller en leder. Mennesket og lederen er uundgåeligt og på forhånd indlejret i en eller anden form for organiseret struktur (Betta 2017), en verden, et samfund og en organisation, og har ikke nogen plads eller relevans uden. Ja, lederen kan faktisk ikke blive til uden en struktur at blive til i. Der er ikke kun tale om en fysisk-biologisk kendsgerning, men om en kendsgerning med eksistentielle implikationer, for ligesom mennesket (uanmodet) er kastet ind i verden (Heidegger 2007), er lederen kastet ind i den organisatoriske struktur og må indfinde sig i den og komme overens med den blandt og sammen med andre. Det betyder, at ledelse nødvendigvis og som minimum er en praksis, som 1) løbende kalibrerer sig mod det allerede organiserede og 2) afhænger af de andres med- og sameksistens. 

Den levende organisation

Selv om organisationen er givet, skal det ikke forstås sådan, at organisationen tårner sig op i en eller anden uforgængelig struktur, som ledere og alle andre nødvendigvis må tilpasse sig. Tværtimod, er organisationen ligesom verden bevægelig, organisk og plastisk: Den er levende energi, der materialiserer sig i en række instanser, en række eksempler på sig selv. Disse eksempler kan være: planlægningen af en julefrokost, afviklingen af et bestyrelsesmøde, udførelsen af en bestemt arbejdsproces, kontakten med en kunde/borger, samtalen hen over frokostbordet eller afholdelsen af et medarbejderseminar. Selv om eksemplerne er vidt forskellige snapshots af organisationen, vil enhver med tilstrækkeligt kendskab vide, at de alle peger på den samme organisation. 

I realiteten findes den organisation dog kun som en abstraktion. Det egentlige er faktisk eksemplerne, det levede og det erfarede, som nogle gange akkumulerer i en model, fx en organisationsmodel. Men ledelse opstår ikke efter, at modellen er udtænkt. Ledelse opstå, når medarbejdere og opgaver erfares som først og fremmest verdenslige og mødes som sådan: Ligesom vind i sejlene går forud for meteorologi, og opgravning og tilberedning af kartofler går forud for forfinelse af kartoffelarter, går praktisk omgang med mennesker, hverv og tidslighed forud for personlighedsprofiler, projektværktøjer og tidsstyring. Det betyder, at livet finder sted først, og at teorier og kategorier følger efter.

Det givne i ledelse

Der er noget, som er givet. Men Ikke en gang for alle; snarere til hver en tid og løbende. Og det er ikke budgettet eller den seneste modedille indenfor ledelse, men det liv, der allerede finder sted, og de fænomener, der allerede er i færd med at organisere sig. Det gælder derfor, at noget (lederens forholdemåde) ikke er dikteret, og det gælder samtidig, at noget (livets flux) er, og af denne indsigt følger, at ledelse må praktiseres kontekstuelt og situationelt. Lederen er ikke kun et mægtigt subjekt, der bruger sit privilegerede mandat til at beslutte og eksekvere i et velordnet system, men også en åben mulighed blandt mange andre i et dynamisk, levende væv. 

Ledere kan påvirke, sanktionere og skære igennem, men ledere virker aldrig i en hverken fuldstændig gnidningsløs eller fuldstændig forudsigelig arena. Ledelse har i mere end 100 år været præget af ’den videnskabelige metode’ [Scientific Management], som ingeniøren Frederick W. Taylor konciperede og implementerede i begyndelsen af det forrige århundrede, og det er en skam at metoden har vundet så stor udbredelse, for Taylors metode forviser mødet med det levende til skammekrogen. Og metoden slører, at laget af teorier, modeller og værktøjer er tilføjede lag, som - sikkert utilsigtet – har tendens til at spænde mennesker foran lederens varetagelsesvogn.        

Lad mig forklare.

De andre og man’et

”Helvede, det er de andre”, lyder en berømt replik, som en af karaktererne fremsiger i den franske filosof Jean Paul Sartres drama Lukkede døre

Selv om Sartre var kendt for at hænge ud på de fyldte, parisiske caféer i 1950’erne, ofte i selskab med sin partner, feministen og filosoffen Simone de Beauvoir, havde han et udestående med ’de andre’. De andre forstyrrer nemlig. De afbryder. De kigger. Og når de kigger, mente Sartre, opstår der i nogle tilfælde et ubehag, som bunder i, at man pludselig ser sig selv med den andens blik. Man ser sig selv udefra, som et objekt. Den andens blik er i vor tids organisationer særligt udpræget i rekrutteringsprocesser og performance-evalueringer.  

Helt den samme opfattelse af de andre havde Heidegger ikke. I værket Væren og tid, som udkom første gang på tysk i 1927, fremsætter han en kras kritik af det, som han kalder ’man’et’ [Das Man], som dækker over den gængse, bevidstløse opinion og de strukturer, vi uafladeligt glider tilbage i, når vi ønsker at passe ind: man gør, man siger, man lever og arbejder på den og den måde. I mange organisationer er man’et stærkt, og det er ikke, synes jeg, et ubetinget dårligt træk, for man’et giver også tryghed og tilhørsforhold. Det forvisser det enkelte menneske om, at det hører til her, i dette fællesskab, hvor man’et fortolkes som et vi. Men der er naturligvis grænser for man’ets herredømme. De grænser støder de fleste organisationer på fra tid til anden: Når systemerne sander til, processerne bliver træge og fodslæbende og tankerne hæmmede og ufrie, har man’et fået for meget at skulle have sagt.

Omhu

Ser vi bort fra man’et, er mennesket et væsen, der som udgangspunkt tilnærmer sig andre mennesker, men også genstande og fænomener, med omhu. Heidegger skriver i paragraf 41 og 42 i Væren og tid om omhuens væsen. Omhu er den danske oversættelse af det tyske ord Sorge, som ikke betyder sorg, men netop omhu, forstået som både varetagelse og omsorg. At kere sig om omgivelserne er ifølge Heidegger den menneskelige grundindstilling til verden, som jeg også berørte i afsnittet om ’rettethed’. Det er et vilkår, vi er prisgivet, og som adskiller mennesker fra andre dyr, planter, vejret, genstande og begivenheder.       

Omhuen har to modi, et varetagende og et omsorgsfuldt: 

Eftersom i-verden-væren væsensmæssigt er omhu, kunne væren ved det forhåndenværende (..) begribes som varetagelse, og væren sammen med de andres inderverdensligt imødekommende medtilstedeværen begribes som omsorg (Heidegger 2007, s. 222). 

Menneskets omhu for det forhåndenværende viser sig altså som varetagelse. Ifølge Den Danske Ordbog er den primære betydning af ordet varetagelse, at ”tage sig af en opgave, man er ansvarlig for”. Det kan være at udforme et kundetilbud, lave budgetopfølgning eller designe en ny hjemmeside. Man varetager sine opgaver og sit job. 

Omsorg

Den anden modus af omhuen, omsorgen, retter sig mod andre mennesker. De andre kan ikke blot ”varetages”, men må tilgås med omsorg. Også omsorgen har to modi.

Den første type omsorg tager den andens omhu på sig: 

Denne omsorg overtager det, der skal varetages for den anden. Den anden bliver dermed kastet bort fra sin plads [ … ]” og ”[g]ennem en sådan omsorg kan den anden blive til én, som er afhængig og behersket, om dette så end er et stiltiende herredømme, der forbliver skjult for den beherskede (Heidegger 2007, s. 148). 

Denne type omsorg tiltvinger sig altså den andens omhu og varetagelse og gør denne afmægtig. Den anden lægger måske ikke mærke til, at denne fratages en grundlæggende eksistensmåde, men tilpasser sig lederens overgribende omsorg. Hos den, der fratages sin omhu, er ligegyldighed, ansvarsløshed og uselvstændighed typiske afledte effekter. ’Micro-management’ er et eksempel på en ledelsesstil, der overtager den andens omhu, men også i organisationer, som er plaget af menneskelige og økonomiske skandaler, er medarbejdernes egen omhu ofte begrænset.  

Omsorg for den andens værensmuligheder

Den anden omsorgsmodus, som har en noget anden karakter 

(..) springer [ikke] ind for den anden, men ( .. ) springer forud for ham i hans eksistentielle værenkunnen, ikke for at påtage sig hans ’omhu’, men derimod for først egentligt at give ham den tilbage som en sådan (ibid.). 

Denne omsorg er en omsorg, der kerer sig om den andens muligheder, herunder den andens mulighed for at udvise omhu, både som varetagelse og omsorg. Sindbilledet på en sådan omsorg kunne være den erfarne jordemor, der myndigt vejleder den fødende kvinde, men som holder sig fra at overtage og dirigere fødslen. Et andet billede kunne være mentoren, der nænsomt tager menteen i hånden, men som lader menteen selv vælge ruten. Eller det kunne være lederen, der har sin medarbejders ryg, når denne for første gang skal løse en ny, svær opgave. Den første strofe af den norske nationalskjald Bjørn Eidsvågs vise Eg ser (”Jeg ser”) rummer en lignende erfaring, om end med et lidt sørgmodigt præg:

Jeg ser, at du er træt

men jeg kan ikke gå alle skridtene for dig

du må gå dem selv, men jeg vil gå dem med dig

jeg vil gå ved siden af dig. 

Denne strofe handler om at acceptere den andens væren, som den er. Uden forsøg på at ekspropriere den, optimere den eller nyttegøre den. Det er sådan en type omsorg, lederskabet bør rumme. 

Ledelse med omhu og omsorg

Hvis man accepterer præmissen og udlægningen af varetagelse og omsorg, må lederens dominerende måde at forholde sig til medarbejderne på være omsorgens anden modus: omsorg som sikring af den andens mulighed for selv at udvise omhu. Ikke omsorg som overtagelse af medarbejdernes egen, frie omhu og heller ikke omhu som varetagelse dur. I al fald ikke hvis den står alene.

Med en ensidigt varetagende rettethed betragtes og behandles menneskene på arbejdspladsen som data, kategorier, titler og typer. Denne ledelses-rettethed skal ikke afskaffes. Det er utopisk og næppe gavnligt. Men menneskene på arbejdspladsen skal ikke først og fremmest varetages. Når ledelseskulturen fejler ’stille’ – og altså ikke larmende, som når omsorgen bliver en overtagelse og et overgreb – er det fordi, varetagelse har fået for stor dominans. Analyser, målinger og statistiske beslutningsgrundlag kan en masse, men der ligger en afgørende ledelsesopgave i sikringen af egne og andres muligheder for – med omhu - at kaste sig frem mod det, der er væsentligt og meningsfuldt.   

En sund arbejdspladskultur rummer menneskelig eksistens som sådan. Og en sådan kultur kommer kun i stand, hvis varetagelse og modeller, monitorering og målinger ikke erobrer hele arenaen. Omsorgen for den andens værensmuligheder, den andens potentiale som menneske, den andens frie adgang til at varetage og vise omhu, tage ansvar, træffe valg og til selv at forholde sig er en helt afgørende betingelse for et godt arbejdsmiljø og god performance og trivsel. Hvis ikke ledelse også består af denne grundlæggende, omsorgsfulde rettethed, vil velmenende tiltag som teambuilding-events, diversitetstræning, antimobbepolitikker og MUS-samtaler ikke få den effekt, man ønsker. At komme den anden i møde med den modus af omhuen, der omtales som omsorg for den andens værensmuligheder, er den helt nødvendige forudsætning for en fri, retfærdig, mangfoldig og tryg arbejdsplads.  

Litteraturliste

Betta, M. (2017). Habits and the Social Phenomenon of Leadership. Philosophy of Management, 17. 243–256.

Heidegger, M. (2007). Væren og tid. Aarhus: Klim.

Eidsvåg, B. (1983). Eg ser. Udgivet på albummet Passe gal, Kirkeligt kulturverksted. 

Souba, W.W. (2014). The Phenomenology of Leadership. Open Journal of Leadership, 3. 77-105.


INFORMATION TIL FASTE ABONNENTER PÅ BLOGGEN: Tak fordi du følger HR Forretning. Jeg har erstattet min gamle e-mailleverandør Feedburner, som blev drevet af Google, men som Google valgte af nedlægge, med en ny leverandør, follow.it. Jeg håber ikke, det skaber problemer og at du stadig har lyst til at modtage notifikationer om nye indlæg. Hvis ikke kan du afmelde sig som vanligt.

Hvis du omvendt er ny gæst på bloggen, kan du tilmelde dig her:

  


tirsdag den 27. juli 2021

Jorden kalder Zoom

Jeg bor sammen med min familie på grænsen mellem to kommuner og faktisk også to regioner. I den nordlige del af Roskilde kommune, lige på kanten af Egedal kommune og lige på grænsen mellem region Sjælland og region Hovedstaden.


Danmark


Det er et område, som hverken er den mest populære pige i klassen (Københavns nordlige forstæder) eller den mest ekskluderede dreng (udkanten). Vi bor for tæt på København til at være udkant, men vores placering er samtidig for langt vestpå til at være omfattet af det egentligt attraktive Nordøstsjælland. Geografisk tilhører vi altså det Danmark, som der er mest af: det midt imellem afvikling og anprisning.  

Det er sin sag at bo i den nordligste del af en region, som strækker sig sydpå til Lolland og Falster og vestpå til Kalundborg og Korsør. Faktisk er der næsten fem gange så langt til Næstved Sygehus, fra hvor vi bor, som der er til Herlev Hospital. 

Hvad angår politikredse, er det heller ikke nemt: Reglen er, at jeg bliver henvist til Nordsjællands Politi, når jeg ringer for at anmelde et cykeltyveri. Midt- og Vestsjællands Politi er nemlig sikre på, at jeg ikke tilhører deres kreds.

Det samme gælder vagtlæger, for det er ikke til at forstå, at vores postnummer hverken er at finde i kommunen eller i regionen. 

Det sted, hvor vi er, hører ikke rigtigt til noget steds. Det har ikke noget at hægte sig på, det er nogle andres problem. Man glemte at indregne det, da man trak grænserne.

Lokalaviserne   

Dette til trods bliver der delt lokalaviser ud heromkring. Det fandt jeg ud af i går, da jeg tømte postkassen for første gang i flere år. 

Jeg tog lokalaviserne ind. Vi får flere, nok på grund af vores placering nær grænsen. Avisbudenes ruter må overlappe.  

Min partner bladrede Roskilde Avis igennem. Efter at have studeret de lokale boligpriser og genkendt en lokalpolitiker som sin søsters ungdomsflirt, lukkede han avisen. Underneden kom Lokalavisen Egedal til syne. 

Modsat det lokale liv i Roskilde var der dog ingen interesse for dagliglivet i Egedal, for som min partner sagde med overbevisning i stemmen: ”Det er en underlig kommune.” 

Efterfulgt af et: ”Og det er også en underlig avis.”

”Hvordan underlig?” spurgte jeg.

”Den er så mærkeligt blandet.” 

Avisen såvel som kommunen, forstås. 

Forankring

Objektivt set er Egedal Kommune og Egedal lokalavis nok hverken mere eller mindre blandet end pendanterne i Roskilde, men fordi min partners tilknytning til Roskilde er historisk stærk, er Roskilde kommune hverken underlig eller blandet, men velkendt og forståelig. Ja, nærmest rationel i en grad, der overgår alle andre kommuner. 

Jeg er optaget af denne hverdagssituation, fordi den viser en umiddelbar og stærk forankring i det lokale, i landsbyen, i egnen, i kommunen. En stærk geografisk identitet, båret oppe af rodnettet her og forskellen der - til dem i den næste landsby eller dem i den næste kommune. 

Jeg har det ikke selv på samme måde. Jeg er en nomade, og jeg misunder mine landsbynaboer, som fortæller om liv i generationer på stedet. De er forankrede på en måde, jeg aldrig bliver. De hører til på en måde, jeg ikke gør. De er overbevist om, at det er her, med denne jord, verden bliver til: Se selv! 

  

Østrup, Sjælland


Tid og rum

For mange moderne mennesker er det ligegyldigt, hvor man opholder sig fysisk, og hvad klokken er, når man kommunikerer og arbejder. Folk i andre tidszoner kan svare på beskederne, når de vågner. De fleste af os svømmer frit i de digitale bølger, og kan næsten helt se bort fra tid og rum. 

Tid og rum er selvfølgelig stadig vilkår for vores individuelle eksistens, men de er ikke længere et fælles anliggende: Vi behøver ikke opholde os i det samme rum på det samme tidspunkt for at føre en dialog, få løst en opgave eller bragt et fælles projekt i mål. 

Det er et imperativ for det moderne menneske at være fleksibel, mobil og i bevægelse, for det er syndigt at stå i stampe, forholde sig rigidt eller udvise en tøven i sin tilegnelse af omgivelserne. Denne aldrig standsende bevægelighed gør, at der dannes en forventning om åbenhed og tilgængelighed. Man kan ikke længere undslå sig med, at man er et andet sted eller holder en pause. For der er ingen grænser, rummet og tiden er opløst, alt glider sammen og alt og alle følger en overalt, ligesom man selv følger alt og alle. Men alt forbliver også fragmenteret og egentligt adskilt. 

Der er noget sært ved den digitale kommunikation: møder, samarbejder og foredrag på Zoom, Teams og så videre. Man er på én gang radikalt isoleret og radikalt eksponeret. Man er alene, men samtidig i et digitalt rum, fyldt med andre menneskers lyde, ord, ansigter og mimik. Det er en asynkron erfaring, overført til rum, for noget er ude af trit, som gør tilhørsforholdet svært at afgøre: Hører jeg til her eller der? 

Svaret er måske: For at høre til der skal man glemme jorden og kroppen, for de er blot kedelige påmindelser om, at naturlovene og biologiens love ikke lader sig ophæve, og glem også lokalaviser og slægter, for de er principielt kedelige i al deres forudsigelighed og bundethed. Svaret er: For at høre til der må hver enkelt frigøre sig fra forestillinger om, at mennesket er bundet, betinget og et kontinuert væsen. Man må lade hånt om mennesket som en udstrakt væren, og i stedet satse på mennesket som en række løsrevne citater, som en række vilkårlige, digitale spor.  

Digitaliteten

Jeg vil ikke romantisere egnstilhørsforholdet, som nok er en indretning, der er opstået i og med agerbruget, og som derfor ikke ville eksistere i et parallelt univers, hvor jorden ikke blev dyrket. Hverken egnstilhørsforhold eller nationalfølelser er universelle, naturlige eller oprindelige. De er blot emotionelle fænomener, der er afledt af visse institutioners og praksissers fremkomst. De er nyttige i visse historiske epoker. 

Ikke desto mindre har jeg svært ved at slippe den tanke, at opløsningen af tiden og særligt stedet ikke er uden konsekvenser. Selv om det sted, hvor min familie og jeg bor, udfordrer de offentlige inddelinger og ikke findes på nogen helt entydig måde i den ene eller den anden politikreds, er vi trods alt placeret i en materialitet, som garanterer, at vi er her. Ikke der. Ikke i Egedal kommune, ikke i region Hovedstaden, men her. Betjente og vagtlæger forsøger jævnligt at overbevise mig om noget andet, og jeg føler et strejf af fremmedgørelse – tager jeg fejl? Har de ret? – inden jeg hanker op i mig selv og insisterer.

Digitaliteten findes, og den kan meget, også meget godt. Men mennesker kan ikke være eller høre til der. Netop fordi digitaliteten altid vil være et der, og ikke et her. Den vil altid være den anden kommune, den anden politikreds. Mange vil gerne overskride de begrænsninger, der findes i naturen, herunder menneskenaturen. Det er helt almindeligt og fører fra tid til anden til fantastiske opfindelser. De digitale platforme, der muliggør kommunikation og samarbejde på tværs af rum og tid, er også fantastiske. 

Doseret. 

For der hvor kroppen er, er verden også. Det er et vilkår, som kun ophæves i drømme, og et vilkår, man må huske på, når lægen på vagten udskriver digital trylledrik som det, der vil få alle drømme til at gå i opfyldelse. 

**

Du kan skrive dig op til bloggen her:





mandag den 3. maj 2021

Afvigelser på arbejdspladsen

Mangfoldighed.

Før i tiden syntes jeg, at det lød som et lidt kedeligt, måske endda anstrengt, begreb. De seneste par år har jeg skiftet mening. Ikke mindst fordi det er gået op for mig, hvor ualmindeligt snærende vor tids normalitetsbegreb er. Normalitet er en lillebitte kasse til en lillebitte maggiterning. En kasse til dig og en kasse til mig. 

Har det altid været sådan? Min egen erfaring er, at skruen er blevet strammet gevaldigt, bare i min tid. Det er som om, at bred normalitet er blevet erstattet med smal idealitet. Det er som om, at det hele - individets krop, psyke og sociale situation - skal stå knivskarpt og uangribeligt.  

Her er et par nedslag i nogle af de mange måder, mennesker risikerer at afvige på.

Alder og navn

På LinkedIn kan man næsten dagligt læse opslag om forskellige individers vanskeligheder med at finde et job, tilsyneladende alene af den årsag at de er for unge, for gamle eller har et navn, der ikke lyder dansk. Gad vide, hvor mange det drejer sig om, som er mellem 20 og 30 år, mellem 50 og 70 år eller som har et eksotisk klingende navn? 

Ganske mange, vil jeg tro.

Psyke

Hvad angår psykiske lidelser, har hver fjerde dansker oplevet en psykisk sygdom, inden de fylder 50. Næsten 600.000 danskere opfylder til hver en tid kriterierne for psykisk sygdom. Det svarer til, at der på ethvert givet tidspunkt er cirka 10 procent af befolkningen, der har dårlig mental trivsel. En del af disse må antages at have et job. 

Vægt, sygdom og handicap


51 procent af den danske befolkning er overvægtige, heraf er 17 procent decideret fede. Er der stadig tale om en afvigelse, når der i statistisk henseende faktisk er tale om en majoritet? Overvægt er en afvigelse fra, hvis ikke en norm i klassisk forstand, så i al fald et normativt ideal. Det samme gælder sygdom, for cirka to ud af tre danskere lider af en kronisk sygdom. Med så stor en andel bliver det vanskeligt at påstå, at det er normen at være rask. Men det er naturligvis det mest attraktive. 

Det anslås, at omkring en ud af 10 danskerne har et handicap. Nogle kroniske sygdomme anses for at være et handicap, så der kan være et vist overlap mellem de to grupper, men vi kan nok være enige om, at der er tale om ganske mange mennesker, der afviger fra idealet om den raske, slanke og lydefri menneskekrop. 
 

Uddannelse og familieforhold


Mange danskere over 20 år danner par, men lidt mere end hver tredje voksne dansker bor alene. Det er stadig normen at danne par, men de, der ikke lever i et parforhold, udgør en stor minoritet. Så stor, at det i praksis er vanskeligt at betragte singler som et afvigerfænomen.

Omkring en fjerdedel af befolkningen mellem 25 og 69 år har ingen erhvervskompetencegivende uddannelse. Nøjagtigt 431.000 danskere i alderen 25-69 år har til gengæld gennemført en lang videregående uddannelse. Der er altså mere end dobbelt så mange, lige knap en million, som udelukkende har gennemført grundskolen, sammenlignet med gruppen af højtuddannede. 

Alligevel vil de fleste nok intuitivt mene, at den million mennesker, der ikke har nogen uddannelse overhovedet, udgør afvigergruppen, og at de veluddannede udgør den normale  - eller ideale - gruppe.

Store forventninger


Den måde, vi opfatter normalitet på, afhænger altså ikke kun af, hvad der er mest eller flest af. Det afhænger også af, hvad der er mest rigtigt i normativ forstand, mest attråværdigt, mest attraktivt. 

Er det et problem? Ja, det er det. For med de mange afvigerkategorier (og der er langt flere end dem, der er nævnt her), som de fleste af os har risiko for at falde i, bliver det svært at støve et individ op, som ikke har en eller anden form for defekt, mangel eller afvigelse klistret til sin krop, sin psyke eller sin sociale situation.   

Særligt rekrutteringssituationer er påvirket af de enorme forventninger til ansøgernes idealitet. Det resulterer i mange sørgelige beretninger om, hvor svært det er at få foden indenfor, hvis man på nogen måde afviger fra det uudtalte ideal om en hvid, yngre (men ikke ung-ung) person (helst ikke kvinde, som har/får børn) med gode gener og en sund opvækst. 

Ja, okay, det er en lidt polemisk erklæring, men det er vel essensen. Og selvfølgelig er der undtagelser. Verden er jo ikke sort og hvid: I nogle jobs kan det faktisk være en fordel at være gammel, tænk fx på præsidentembedet i USA, ligesom det i nogle jobs kan være en fordel at være uuddannet, tænk fx på et job på nemlig.com's lager.    

Overskud og underskud


Når først man er ansat og har vist sit værd og sin betydning for arbejdspladsen, accepteres det som regel, at man ældes, bliver syg eller skilt. Det samme gælder, hvis man er ufaglært, men faktisk er dygtig til sit job, og måske endda avancerer indenfor virksomhedens rammer til trods for den manglende erhvervsfaglige eller akademiske skoling. Og hvis man hedder Fatima eller Muhammed, glemmer de fleste kolleger hurtigt, at der skulle være noget odiøst i det, når først samarbejdet kører. 

Balladen opstår den dag, hvor man finder sig selv i en prekær situation. En situation, hvor man skal konkurrere med den etnisk danske, højtuddannede og sporty kernefamiliefar om jobbet. Jeg beklager på forhånd den karikerede beskrivelse af denne overskudsfigur, som iscenesættes som modpolen til afvigeren. Men overskudsfiguren er nødvendig for at vise, at udgangspunktet for konkurrencen - om fx et job - ikke er neutralt. 

Mange indvendinger opstår nu. De fleste er med på, at den enkelte ikke kan gøre så meget ved sin farve, sit køn eller visse sygdomme og handicaps. Men så er der også alt det, man selv kan gøre: Være en fighter, træffe de gode beslutninger, tage sig sammen, være flittig og så videre. 

Det ændrer bare ikke på, at betingelserne for afvigeren og idealtypen ikke er de samme. Hvis man skal gøre sig positivt bemærket som brun, gammel, handicappet eller, for at tage en helt anden obskur kategori: en kvinde uden ægtefælle og børn, som har passeret de fyrre, kræver det så meget ekstra. Ekstra overtalelseskraft, ekstra kompetencer, ekstra af alt. 

Idealernes pris


Hvilke ulemper er der for arbejdsgivere i at have disse ideale forventninger til deres kommende medarbejdere?

For det første den helt åbenlyse: tab af talent, tab af dygtig arbejdskraft og så videre. Den velkendte argumentation. 

Dernæst, og lige så væsentligt: tab af dannelse. Andre mennesker med andre perspektiver danner os. Det er det samme, der sker i mødet med skønlitteraturen: Vi dannes som mennesker, når vi møder andre bevidstheder, andre kulturer, andre måder at være i verden på, hvilket er en utvetydig fordel - også på en arbejdsplads. 

Sluttelig er det væsentligt at nævne, at mange af de afvigelsesindikatorer, vi hæfter os ved, er fuldstændig tilfældigeDet er ret tilfældigt, at jeg er født i et land og med en hudfarve, som giver mig nogle fordele, andre ikke har. Det er ikke min fortjeneste, at jeg er født på denne heldige måde. Jeg var bare til stede, eller kom til stede, på det rigtige sted og det rigtige tidspunkt. Denne tilfældighedsfaktor understreger kun, hvor urimeligt det er, når *man* igen kommer til at sortere de jobansøgere fra, som har passeret de 50, optræder med tørklæde på profilbilledet eller oplyser i deres CV, at de sidder i kørestol.  

Bundlinjeargumentet


Måske savner du argumentet om, at mangfoldighed styrker virksomhedens indtjening. Men hvorfor skulle jeg nævne det? Du kender det jo allerede. Mit ærinde er at at promovere mere fairness i udvælgelsesprocesser og at slå et slag for de dannelsesmæssige gevinster af større mangfoldighed. Jeg er klar over, at det er kolossalt svært at lægge sine fordomme til side, jeg har selv et hav af dem, men et sted skal man jo starte. 
 
Jeg starter her. 

***
 
Du kan abonnere på bloggen her:

lørdag den 23. januar 2021

Inspiration til HR- og ledelsesarbejdet efter Corona

I 2020 blev store grupper på det danske arbejdsmarked vant til at arbejde hjemme. For nogle var det fantastisk, for andre var det frustrerende - særligt i de perioder, hvor børnene også var (er) hjemsendt. 

Og familierne er nu ved at være slidte. De, der arbejder hjemme, er isolerede; det daglige arbejde udføres i omgivelser, der ikke er indrettet til det; hjemmeskoling er krævende, når man samtidig har et fuldtidsjob at passe; og sammenvævningen af arbejdsplads og hjem gør, at man aldrig rigtigt har fri.  

Nu kan vi heldigvis så småt se en ende på Corona-epidemien. Snart vil de, der ønsker en vaccine være vaccineret (i vestlige samfund), og vi vil kunne leve som før. Måske ikke nøjagtigt som før, men tæt på. Børnene vil igen komme i skole og daginstitution, togene og motorvejene vil blive fyldt op, og arbejdspladserne vil atter summe af liv. Vi vil igen kunne komme til fitness, koncerter og foredrag og holde fester og jul sammen med dem, vi vil. 

Om vi *lærer* noget af Corona-tiden, og hvad det i givet fald vil være, er svært at spå om. Personligt tror jeg, at noget er forandret, nemlig det helt afgørende, at Corona har rokket ved vanetænkningens fundament, og på sin egen sære måde har rustet (tvunget) os til at genbesøge nogle af vores mest grundlæggende antagelser om, hvordan arbejdet skal tilrettelægges, arbejdspladsen skal indrettes og ledelse skal udøves. 

Ny antologi: Organisationer i en overgangstid

Om en måned udkommer "Organisationer i en overgangstid" på Dansk Psykologisk Forlag. Bogen giver ny inspiration til at være i, lede og udvikle en organisation og er inddelt i otte dele, som behandler arbejdsmarked og ansættelsesformer, ledelse og ledelsesudvikling, strategi og forretningsmodeller, organisationsudvikling og virksomhedskultur, teknologi og analytics, arbejdsmiljø og arbejdsglæde, talenter i organisationer samt fremtidens organisationer. 

Det er en bog, som for størsteparten er skrevet før Corona, men den kunne ikke være mere aktuel end netop nu. For det er nu, vi har muligheden for at reflektere over og gøre op med nogle af de gamle strukturer og tankemønstre i HR og ledelse.

Et citat fra bogens indledning:

"Vi står på tærsklen til et nyt paradigme, hvad angår den måde, vi forstår og indretter vores organisationer på. Men det betyder ikke, at der opstår et nyt, universelt koncept, som vil stå enerådigt i de næste 100 år. Tværtimod. Det nye paradigme er kendetegnet ved øget heterogenitet: flere forskelligartede organiseringsformer, flere særprægede kulturer, flere vilde forretningsmodeller. Midt i forskelligheden er der imidlertid et fælles træk ved alle organisationer – de består af mennesker. Det er mennesker, som danner og opretholder en virksomheds normer og omgangsformer, det er mennesker, som tænder lyset hver morgen i produktionshallen eller på kontoret, og det er mennesker, som giver bøvl og ballade, men også de resultater, som organisationen opnår."

Bogen er en antologi, og det betyder, at der er mange - og meget forskellige - forfattere med: Steen Hildebrandt (bæredygtig ledelse), Lotte S. Lüscher (etik og dømmekraft), Betina Rennison (diversitetsledelse), Helle Hein (talentudvikling), James Høpner (forandrings- og forankringsledelse), Poula Helth (ledelsesbegrebets udvikling), Anders Trillingsgaard (ledelsesudvikling), Anne Lund Thybring (hierarkiløse organisationer), Lars Bo Hansen (forretningsstrategi), Lene Tanggaard (lærende udviklingsprocesser), Alexander Kjerulf (arbejdsglæde), Yun Ladegaard & Janne Skakon (arbejdsmiljø), Peter Svarre (teknologi i organisationer), Morten Kamp Andersen (evidensbaseret ledelse og people analytics), Christa Breum Amhøj & Morten Svalgaard Nielsen (jordisk lederskab), Gitte Andersen (den fysiske arbejdsplads), Birte Asmuẞ (organisationsteori), Albert Birck (performance management), Anne-Marie Dahl (fremtidens organisationer), Morten T. Højberg (de nye ansættelsesformer), Mettelene Jellinggaard & Alexandra Krautwald (mennesker i forandringsprocesser), Jakob Krause-Jensen & Karen Lisa Salmon (organisationskultur), Tommy Kjær Lassen (eksistens i arbejdslivet), Jacob Munk-Stander (udvikling af forretningsmodellen), Steen E. Navrbjerg (den danske arbejdsmarkedsmodel), Gitte Rosholm & Leo Smith (employer branding), Karen Lisa Salamon & Inger Sjørslev (trickster-energi) og Christian Waldstrøm (netværksanalyse). Desuden skriver jeg et kapitel om HR-strategi.

Til hver af de otte dele er der en kort introduktion til emnet og de tilhørende kapitler samt forslag til refleksionsspørgsmål undervejs i læsningen. Bogen er en opslagsbog, som vil være nyttig at have ved hånden, når man trænger til inspiration til sin ledelses- eller HR-praksis. Det er den nyeste forskning og tænkning, der fremlægges af nogle af Danmarks dygtigste eksperter, så ved at læse bogen bliver man godt klædt på til at skrue på de ting i organisationen, som trænger til fornyelse eller en anderledes tilgang. 

Du kan læse mere om "Organisationer i en overgangstid" ved at klikke her, hvor du også kan forudbestille bogen ved at lægge den i kurven. Jeg og min redaktør på forlaget, Sidsel Fabech, krydser fingre for, at bogen vil glæde mange ledere, HR-medarbejdere, organisationskonsulenter og studerende på de videregående uddannelser. Jeg står personligt inde for, at den er ærlig, skarp og rig på dannelse, solid, men også til tider vild. En spændstig bog med indbyggede spændinger - nøjagtigt, som det også er i virkeligheden ude i organisationerne. 

*****

Du kan abonnere på bloggen her:


tirsdag den 14. juli 2020

Det demokratiske samfund og den autokratiske arbejdsplads

Vi lever i et demokrati som myndige borgere. Vi bestemmer selv hvilke aviser og bøger, vi vil læse, hvem og hvad, vi vil tro på, og hvilke partier, vi vil stemme på. Vi har under normale omstændigheder forsamlingsfrihed, religionsfrihed og frihed til at være dem, vi vil være (så længe vi ikke krænker andres rettigheder). 

Vi har principielt ret til selv at vælge vores uddannelse, vores bopæl og vores eventuelle partner. Så længe vi opfører os nogenlunde i overensstemmelse med de fælles normer for adfærd, er der relativt frit slag i bolledejen for at træffe selvstændige beslutninger om ens eget liv.  

Virkeligheden er naturligvis ikke så enkel. Der er masser af tvangsmekanismer, som går under radaren, og som gør, at mange af os ikke er så *frie*, som vi eller andre tror. Men lad denne komplikation ligge for et øjeblik og lad os kaste et blik på kontrasten mellem det at være borger og det at være medarbejder.

Borgeren og medarbejderen


Som borger har jeg stemmeret. Det er ikke sikkert, at det parti eller den politiker, jeg stemmer på, kommer til at lede landet, men jeg har frihed til at sætte mit kryds, og ja, det forventes faktisk. En høj stemmeprocent er nemlig udtryk for borgernes engagement i samfundet.  

Som medarbejder har jeg ikke stemmeret. Jeg har ingen indflydelse på, hvem der sidder i direktionen eller hvem min nærmeste leder er. Jeg forventes ikke at have en holdning. Tværtimod kan det i nogle organisationer være decideret risikabelt overhovedet at mene noget om det spørgsmål.

Som borger har jeg ret til fri uddannelse. Jeg bestemmer selv, om jeg vil uddanne mig til elektriker eller til magister i engelsk. Det forventes dog, at jeg uddanner mig til et eller andet, det er nemlig godt for samfundet og samfundsøkonomien. 

Som medarbejder har jeg ikke ret til uddannelse. Ikke i arbejdstiden i al fald, hvilket begrænser mulighederne en del. Jeg har pligt til at deltage i endagsworkshoppen, som leverandøren af den nye software til virksomheden holder, men jeg har ikke ret til at følge et fag på Åbent Universitet om kunsthistorie eller erkendelsesteori. Det er nemlig ikke relevant for mit job.

Som borger har jeg fri adgang til de af sundhedsmyndighederne anbefalede vaccinationsprogrammer. Det forventes, at jeg både lader mig selv og mine børn vaccinere, da det forhindrer bestemte sygdommes udbredelse i samfundet.

Som medarbejder har jeg adgang til årets influenzavaccine. Forebyggelse af dårligt arbejdsmiljø er der derimod ikke nogen garanti for, til trods for at det er en plage uden lige de steder, det findes. 

Som borger har jeg ret til offentlig økonomisk hjælp og bistand, hvis livet spænder ben eller jeg bliver arbejdsløs. Det forventes, at jeg opsøger hjælpen, for i vores samfund ønsker vi ikke at svigte vores medborgere og ingen skal ligge og flyde på gaden eller leve under fattigdomsgrænsen, hvis vi kan undgå det.

Som medarbejder har jeg ikke ret til at gå ned i tid eller bede om mindre krævende opgaver, hvis livet giver modstand eller der er nogen, der har mere brug for mig end min chef. Jeg kan anmode om nedsat tid, men jeg har ikke ret til det, for det er ledelsen, der leder og fordeler arbejdet.   

Som borger har jeg ret til at ytre mine meninger, ja, der er faktisk en forventning om, at jeg gør det, fordi demokratiet vedligeholdes gennem offentlig samtale og debat. Jeg kan skrive lige så mange læserbreve til Information og lave lige så mange opslag på Facebook, som jeg vil. Det opfattes som et udtryk for min interesse for det samfund, jeg lever i, at jeg har holdninger til atomkraft, klima, kvindekvoter og Mette Frederiksens taler.  

Som medarbejder har jeg ikke ret til at ytre mine meninger, og da slet ikke offentligt. Tværtimod kan ytringer om forhold i virksomheden anses som brud på loyalitetsforpligtelsen, og jeg kan blive fyret eller bortvist. Loyalitetsforpligtelsen trumfer ytringsfriheden, selvom det er en kendsgerning, at jeg har mere forstand på den virksomhed, jeg arbejder i, end på mange af de andre emner, jeg udtaler mig om.

Autonomi versus autokrati


Så snart den enkelte medarbejder forlader arbejdspladsen, betragtes han, hvis han er over 18, som en voksen. Han forventes at træffe selvstændige beslutninger og handle autonomt, og han forventes at kunne navigere fornuftigt mellem egne og andres behov og være i stand til både at prioritere sin håndboldtræning, forældresamarbejdet i skolen og indkøbene til sine ældre naboer under Corona. Han påtager sig naturligt opgaverne som det myndige, ansvarlige menneske, han er. Han behøver ikke en leder til at pege på opgaverne.

Omvendt forholder det sig på arbejdspladsen. Her hersker et slags autokrati eller enevælde, hvor magten, myndigheden og mandatet er koncentreret i toppen og til dels distribueret til et lokalt hierarki af lederpositioner. Enkelte specialister kan også tænkes at danne deres eget lille, autonome prinsedømme, og det tillades, fordi de betragtes som uundværlige. For alle andre gælder det, at de må afvente, at lederen skaber overblikket for dem og koordinerer og fordeler opgaverne. 

Bekæmpelse af autokratiet


Der eksisterer tydeligvis et demokratisk underskud på arbejdspladsen. Hvordan kan dette mindskes? Hvordan kan vi bringe os tættere på en situation, hvor ansatte betragtes som myndige voksne med rettigheder, ytringsfrihed, mulighed for indflydelse – og naturligvis også pligter? 

Før vi går helt i selvledelsesmodus, som jeg ikke ubetinget er tilhænger af (jeg ved ikke nok om det), vil jeg pege på nogle simple, små ændringer, der reducerer det demokratiske underskud og som sætter fokus på arbejdsgiverens ansvar fremfor blot dennes magt.  

Retten til selv at vælge sin leder

Inddrag medarbejderne i processen, når der skal rekrutteres en ny leder til teamet eller afdelingen. Lad et par medarbejderrepræsentanter møde feltet, og lad dem stille de spørgsmål til kandidaterne, som er vigtige for dem. Medtag medarbejdernes anbefalinger i den endelige udvælgelse. En rekrutteringspraksis, som inkluderer medarbejderne, kan hæve kvaliteten af rekrutteringen og styrke samarbejdet mellem den nye leder og teamet, men indebærer naturligvis også en risiko, skulle rekrutterende leder vælge en anden kandidat end medarbejdernes favorit. Det er en risiko man må løbe, og hvis potentielle negative effekter man kan begrænse ved at være fuldstændig transparent om sit valg.   

Retten til nedsat tid og mindre krævende opgaver

I Sverige har forældre ret til nedsat tid, så længe de har børn under en vis alder. Arbejdsgivere kan ikke nægte forældres ønske om kortere arbejdstid. Nedsat tid er ikke en lønmodtagerrettighed i Danmark, men det står den enkelte virksomhed frit for at hæve barren og skrive det ind i virksomhedens program. Det kan naturligvis give bøvl for den enkelte leder, at nogle af hendes medarbejdere arbejder kortere tid eller med mindre krævende opgaver end andre, men visheden om, at muligheden er til stede under de turbulente perioder af livet, som de fleste af os kommer til at opleve, vil gøre det nemmere at fastholde dygtige medarbejdere og undgå sygemeldinger. En ret til nedsat tid er et signal om ansvarlighed og arbejdsgiverfleksibilitet.

Retten til uddannelse

Arbejdsgivere, der svigter uddannelsesopgaven, bør have pligt til at udbetale en årlig stay on-bonus til deres medarbejdere. Vores arbejdsmarked står overfor et grundlæggende skift, som betyder, at nogle af dem, som i dag er beskæftiget i administration, produktion, kundeservice og salg, vil blive erstattet af teknologiske løsninger. Giv disse mennesker retten og friheden til uddannelse, også uddannelse, som ikke har en pind med deres eksisterende arbejdsområde at gøre. Uddan dem ud af deres nuværende job og måske endda ud af deres nuværende virksomhed. Arbejd målrettet sammen med branche- og erhvervsorganisationer, overenskomstpartnere og uddannelsesinstitutioner om at finde løsninger til gavn for samfundet og borgerne i samfundet - som erhvervslivet faktisk også selv tilhører og består af. 
        

Retten til at tale frit

Man skal ikke have lov til at sige hvad som helst om hvem som helst, men man skal have lov til at sige det højt, som er vigtigt at sige. Og nogen skal lytte. Retten til at tale frit er ikke et spørgsmål om at have ret til at kalde sin chef en idiot på Facebook, det er derimod et spørgsmål om at have ret til at fremføre argumenter mod dårlige ledelsesbeslutninger og have ret til at gøre indsigelse mod forhold, som truer ens egen eller andres sikkerhed og sundhed på arbejdspladsen. Vi skal lade den forestilling bag os, at medarbejdere, der opponerer mod gråzoner, genveje og overgreb, er nogle brokkerøve, og i stedet belønne dem for at gøre os klogere og for at give os mulighed for at blive bedre. Hvem er det, der lytter og beskytter? Nærmeste leder, topledelsen, tillidsrepræsentanten, bestyrelsen, HR? Det vil variere, men tillad nu medarbejderne at tale frit.   

Indhentning af samfundet


Kløften mellem identiteten som borger og identiteten som medarbejder er vokset. Måske er den mindsket en smule under Corona-lukningen, hvor borgernes rettigheder blev reduceret, mens medarbejdere blev selvstændiggjort gennem muligheden for mere personlig og individuel planlægning af deres arbejde. I al fald nogle steder. 

Men dette er ikke blot et spørgsmål om mere hjemmearbejde. Det er et spørgsmål om, at virksomhederne indhenter resten af samfundet, som synes at være lysår foran de støvede modeller, der stadig opereres efter i mange organisationer. For nogle arbejdspladser synes at bilde sig ind, at internettet ikke er opfundet, at folk ikke læser bøger og at alle lige er fyldt syv år, når de møder på arbejde. Hvis det var tilfældet, ville det give god mening at behandle medarbejderne som umyndige, uoplyste og uvidende individer. Omvendt kan man undre sig over, hvor virksomhederne finder alle disse passive og kognitivt udfordrede personer?

Alle virksomheder er ikke topstyrede og strengt hierarkisk organiseret. Der findes heldigvis masser af arbejdspladser, hvor mere moderne organiserings- og ledelsesformer afprøves og testes. Hvor medarbejderne betragtes som frie, voksne mennesker, der ved noget og kan noget. Lad os krydse fingre for, at sådanne virksomheder vil inspirere resten til at følge trop. Ikke som i én samlet lemmingflok, der alle går i samme retning, men som entreprenører og innovatører, der tør at tænke og prøve noget selv.  

God sommer til trofaste læsere og til dem, der tilfældigt kom forbi. Du kan skrive dig op til bloggen her: