Sig hej til din arbejdsgiver på Freuds briks

Kvaliteten af søvnen, skridtene per dag, de ugentlige besøg i fitnesscenteret, ja, arbejdsgivere har længe været i gang med at tilbyde sundhedsmonitorerende og måske endda -fremmende tiltag til virksomhedens medarbejdere. 

Med ind i familierummet

Men søvnappen, firmayogaen og den sunde kantinemad er for længst blevet overhalet og opslugt af en tsunami af mere vidtgående ordninger og aktiviteter, som skal sikre et arbejdsparat personale. Det sidste nye er familierådgivning. 

I et såkaldt online trivselstjek kan medarbejderne hos Danfoss vurdere:

(..) hvordan det går med børnenes trivsel, herunder søvnvaner og vægt, og hvordan parforholdet og kommunikation og tonen i familien er, samt tage stilling til egen fysiske og mentale sundhed. Også spørgsmål om familiens økonomi indgår.

Det kan man læse i en artikel fra business.dk, hvoraf det også fremgår, at årsagen til, at man finder det nødvendigt at tilbyde trivselstjek, er, at:

Medarbejderne skal (..) både producere og sælge mere, samtidig med at de skal løbe hurtigere, for at Danfoss kan blive ved med at forbedre produktiviteten. Derudover er Danfoss som de fleste andre virksomheder inde i en periode med forandringer og indførelse af ny teknologi.

Jeps, presset på medarbejderne er stigende, det har man trods alt erkendt, men det er ikke det, der er problemet. 

Nej, problemet er, at nogle har en dårlig tone hjemme i familien eller er gift med en hængerøv, som ikke går ud med skraldet. 

Følgelig tilbydes de medarbejdere, som har knas i familielivet, overvægtige børn eller en dårlig økonomi, individuel coaching og psykoterapi. 

Jeg anerkender, at man tilbyder denne form for hjælp i den bedste mening, og den skønne idé om det hele menneske og bla bla har sikkert også været nævnt undervejs i processen, men jeg er desværre ikke overbevist.

Det er jeg især ikke, fordi arbejdsgiveren tildeler sig selv en rolle, som denne i de fleste tilfælde ikke har gjort sig fortjent til. En rolle, som kun de, der holder af det enkelte menneske for det, han eller hun er og ikke bare for det, han eller hun præsterer, normalt gives. 

Det er med andre ord en rolle, nogen kan betro én, det er ikke en rolle, man selv kan tage. 

Et uendelig ekspanderende råderum

Tiltag af denne og lignende typer er problematiske, fordi de forudsætter, at arbejdsgiveren har en særlig forudsætning for at afhjælpe folks livskriser - og en særlig ret til at gøre det. 

De er problematiske, fordi de implicerer, at alt menneskeligt kan og skal repareres, så længe denne reparation tjener et højere formål, nemlig vedligeholdelsen af et højeffektivt produktionsapparat.

Endelig er tiltag af denne type problematiske, fordi de individualiserer et strukturelt problem. Dette er et udbredt og irriterende fænomen, som forsøger at gøre alle organisatoriske/samfundsmæssige problemer til individuelle problemer: 

Hey, det her forretningsområde kører ikke, lad os udskifte lederen.
Har du stress? Jamen, hvorfor har du ikke sagt fra noget før?
Når automatiseringen rammer dig, har du følgende valgmuligheder...  

Alt i alt er ordninger som denne grundlæggende gåsehudsfremmende. Og nej, det har ikke noget at sige, at der er tale om et tilbud (ikke en obligatorisk ordning) og at den coaching og terapi, den enkelte modtager, er anonym. 

For den grundlæggende antagelse af arbejdsgiverens uendeligt ekspanderende råderum, som hele modellen hviler på, er dybt kritisabel - gode intentioner eller ej.

Smid sjælen med i dealen

Den oprindelige aftale mellem arbejdsgiver og ansat gik ud på at handle en portion arbejdskraft, en overvejende fysisk-maskinel indsats. 

Sidenhen blev mere og mere arbejde omdannet til at kræve en vis kognitiv indsats og det blev også accepteret. Det, vi nu skal overveje, er, om vi vil være med til at lade sjælen gå med i købet, om vi vil smide vores sjæl med i dealen.  
        
Får man ekstra for det? Ja, det gør man på en måde. Man får en psykoterapeut, betalt af arbejdsgiveren. Man får måske også en bedre økonomi, en bedre nattesøvn og måske endda en mand, der går ud med skralderen, fordi coachen lærer én, hvordan man kommunikerer på en assertiv måde med den dovne idiot. 

Til gengæld skal man blot acceptere, at arbejdsgiveren har sin snabel nede i ens mest intime hemmeligheder, i ens skam, ens skyld, ens angst, ens depression og ens ulykkelige kærlighed.     

Og hva' så? Er det ikke bare en del af hele denne her transparenstrend, hvor alt skal ud i det åbne og alle skal vide alt om alle? Hvad er problemet?

Som man kan forstå af artiklen på business.dk, har yngre generationer ikke noget imod at dele meget private informationer med deres arbejdsgiver, så mine indsigelser skyldes formentlig bare, at jeg er en aldrende kvinde med en deraf følgende vigende forståelse for alt moderne.  

Måske. 

Men lad mig sige det på denne måde: jeg har endnu ikke været i en virksomhed - og jeg har kun hørt om ganske få - som arbejder seriøst og grundigt med etisk ledelse og et bæredygtigt arbejdsliv for deres ansatte. 

Indtil det er på plads, er der ikke en kæft med formel magt til at hyre og fyre, der skal have adgang til min sårbarhed. 

Tak.

Læs også: Supermennesker, sport og kontroltab og Fremtidens medarbejder har en chip i røven.

***

Du kan abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

5 skarpe trends: arbejdsliv, ledelse og HR i 2017

Året 2016 er ved at være slut og for min del kan jeg ikke komme i tanker om et mere tumultarisk år. Nogensinde. 

Og det gælder både personligt, da jeg i 2016 besluttede at sige mit helt almindelige job op for at springe ud i den langt mere usikre og underlige tilværelse som selvstændig, og for verden i al almindelighed, der blev beriget med Brexit, Donald Trump, Pokemon Go og Anders Samuelsen som Danmarks nye udenrigs- og Facebookminister.  

SKAT blev ramt af den ene skandale efter den anden, forretningslivet vågnede op af sin slummer og begyndte at råbe 'digitalisering' og 'disruption' fra tagene, mens Ida Auken etablerede sin Siri kommission og vi fik en innovationsminister. Slemme Uber blev slået hjem, Margrethe Vestager lovede Google gigabøder og Angela Merkel holdt sammen på Europa.

Og i 2016 kunne vi også læse om, at nogen, der kalder sig Moderniseringsstyrelsen, er undervejs med at indføre nye personalepolitikker i det offentlige, som betyder inddragelse af fridage og afskaffelse af den betalte frokostpause, at Københavns Kommune har indkøbt software, der kan klare det meste af personaleadministrationen og at robotterne i det hele taget snart kommer og spiser alle vores jobs.

Det var også i 2016, at Charlotte Mandrup fortalte os, at følelserne ikke skal med på arbejde, at Ole Fogh Kirkeby sagde fra overfor tidens robusthedsfeber og at Laszlo Bock skred fra sit job som HR chef i Google. Endelig var året præget af en kolossal mængde artikler om Millennials generationen (folk født fra cirka 1980 til cirka 1995), af hårde hug til performance management mammutten og af den never ending debat om, hvorfor HR ikke er blevet vigtige, værdige og værdiskabende endnu. 
        
Hvad kan der så snart ske i 2017? Er der overhovedet mere tilbage? 
Her er mine forudsigelser for 2017.

1. Det går omsider og lige på falderebet op for verdens politikere, arbejdsgiverforeninger og fagforeninger, at vi er på vej mod en jobløs fremtid

Ja, det er det, vi er, og derfor bliver 2017 det skelsættende år, hvor man begynder at tale om noget, der strækker sig ud over indeværende valgperiode eller næste regnskabsår. 

Jeg hørte for et par uger siden en podcast fra P1 Business, hvor Jens Klarskov fra Dansk Erhverv og HK's formand Kim Simonsen talte om fremtidens arbejdspladser. På baggrund af en rapport, som HK formanden selv havde bestilt og som uheldigvis viste et kommende og ret omfattende jobtab, appellerede han til arbejdsgiversiden om at udvise samfundssind og ansvarlighed, når ni tiendedele af hans medlemmer lige om lidt bliver overflødige i automatiseringens hellige navn.

HK formanden så derfor gerne, at arbejdsgiverne sørger for at få uddannet og opkvalificeret de overflødige masser i takt med, at overflødigheden opstår. Den appel gled Klarskov selvfølgelig af på, for incitamentet for at investere i ny teknologi er som regel ikke at øge udgifterne, men at reducere dem.  

Den lader jeg lige stå et øjeblik og det gør jeg sammen med spørgsmålet: og hvad skal de så uddannes til? 

Hvad skal HK's medlemmer uddannes til, når kontorrobotter klarer det meste af kundeservicen, ledelsesbetjeningen og økonomiarbejdet? Skal de alle sammen lære at kode? Og hvad skal taxachaufførerne uddannes til, når 3x78 bliver disruptet af en selvkørende Uber taxaflåde og Teslas nye delebilsapp? 3x78 forsvinder sådan set, puf! så hvem er det helt præcis, der skal tage ansvar for chaufførernes fremtidige kompetenceniveau?  

Det ender jo nok med at blive dem selv, måske i samarbejde med fagforeningerne eller en app til netop det formål, men det bliver saftsuseme ikke i samarbejde med arbejdsgiverne. 

Skal vi ikke se at blive fornuftige og lade 2017 blive året, hvor vi begynder at tale om det her? Det er på høje tid.

2. Det går omsider og lige på falderebet op for virksomhederne, at de bliver nødt til at investere i noget teknologi, som beriger folks arbejde og øger organisationernes viden om deres medarbejdere 

Jeg kan ikke sige det tit nok: få nu for hulen sat noget sjov strøm til jeres processer. Få gjort understøttelsen af det daglige arbejde intuitiv, legende og vedkommende. Mål jeres medarbejdere i hoved og røv, men gør dem til konger og dronninger over deres egne data.      

Det er utroligt, at vi ved mere om vores kunder end vi ved om vores medarbejdere. Det er utroligt, at HR data er så urene, sammenlignet med andre typer data, virksomhederne råder over. Det er utroligt, at vi har interfaces og touchpoints, designet lækre, lokkende og imødekommende for vores kunder, og en medisterpølse fra Bilka (uden tilbehør) til vores medarbejdere.   

Jo større det teknologiske gap bliver mellem det, vi tilbyder vores kunder og det, vi tilbyder vores medarbejdere, desto mere komisk bliver det. Vi vil gerne sende signaler om en moderne virksomhed ud i omgivelserne, men indadtil lever vi som om, det nye årtusinde ikke er kommet frem. Vi tilbyder tempo, døgnåbne selvbetjeningsløsninger og empowerment til vores kunder, men træghed, beslutningstragte og udstrakt afhængighed af systemets velvilje til vores medarbejdere. Hvor længe mon det går?

Det gør det ikke ret meget længere, hvilket bringer mig frem til trend 3:

3. Det går omsider og lige på falderebet op for virksomhedslederne, at verden er blevet transparent - også de dele af den, der ikke plejer at være det

Det er muligt, at virksomhedslederne ikke gider være på Facebook, men det gider deres bror, deres børn og deres medarbejdere. Og de kommenterer og laver opdateringer og liker ting og sager. Det gør de også på LinkedIn, Instagram og Twitter, ligesom de kommenterer artikler fra Børsen, business.dk og finans.dk med deres Facebook profiler. Og det kan man jo ikke følge med i, alt det, og det skal man heller ikke, men det, man skal vide, er, at hvis der er noget, der skurrer indenfor i virksomheden, skal vi andre nok komme til at høre om det før eller siden.

Derfor bliver 2017 året, hvor det erkendes, at transparens er et vilkår. Mennesker i toppen af hierarkiet har altid skullet vise en vis form for imødekommenhed overfor medier og journalister, men kommunikationen og informationen til omgivelserne har altid været forholdsvis styret og tilrettelagt. Den kontrol er væk.

Jeg gentager: den kontrol er væk.

For nu er det os alle sammen, der har adgang til alle de digitale platforme og sociale medier, vi gider være på, og her kan alle andre lytte med, når vi ytrer os. Og man kan selvfølgelig sætte sin HR afdeling til at lave politikker og pålægge sanktioner for at indkapsle problemet, men det hjælper ikke meget at fyre Grethe nede fra receptionen, hvis hendes opslag om, at hun er ked af at arbejde i en frygtbaseret kultur, allerede er blevet delt og liket femhundrede gange.

Så er det for sent og toget er kørt. Talenterne holder sig væk, og hvis alt går galt, gør kunderne det samme. 

Derfor bliver 2017 året, hvor det accepteres, at man ligeså godt kan opføre sig ordentligt, fordi det egentlig er meget nemmere at gøre det end at forsøge at kontrollere noget, der er ukontrollabelt. 

4. Det går omsider og lige på falderebet op for HR afdelingerne, at deres virksomheder vil forandre sig radikalt over de næste par år - eller helt forsvinde

Vi kan kalde det alt muligt, digitalisering, Industry 4.0., the second machine age, og dybest set er det bare change management as usual, men så alligevel ikke, for den type forandring, de fleste organisationer står overfor, er en 3. grads transformation. Der er ikke bare tale om en omrokering af et parti kasser i organisationsdiagrammet, om indkøb af et nyt ERP system eller om udfasning af en gammel produktlinje.

Der er tale om, at man måske er i en helt anden branche lige om lidt, at ens primære produkt ikke kan sælges for penge længere eller at efterspørgslen på ens services helt forsvinder. Hvad skal man så? Ja, så skal man være et andet sted, gøre noget andet, skabe værdi på en anden måde.

Og det kræver en HR afdeling, som forstår at gøre overgangen fra et kendt organisationssetup, præget af en overvejende industriel tankegang, til et nyt setup, som vi ikke ved så meget om endnu bortset fra, at det er både ekstremt datadrevet og ekstremt relationsdrevet, så lydefri og sømløs og smertefri som overhovedet mulig. 

Strukturerne vil ændre sig, kulturerne vil ændre sig, organiseringen af arbejdet vil ændre sig og i midten af det hele står en stor gruppe mennesker, som skal have en hånd med at komme godt med over i den nye organisation - hvis de da overhovedet skal være i en organisation i fremtiden.  

For det skulle ikke undre mig, om mange af os bliver freelancere. Hvordan fagforeningerne i øvrigt vil gribe det an, er et godt spørgsmål. Hvis halvdelen af Kim Simonsens medlemmer i HK siver, fordi de ikke er i én af de to ekstreme - og åbenbart eneste mulige - positioner, en fastansættelse, henholdsvis en arbejdsløs tilstand, hvad sker der så med hans fagforening? 

Den bliver i bedste fald mindre, i værste fald overflødig.

5. Det går omsider og lige på falderebet op for lederne, at deres managementforpligtelser overtages af teknologien og at der derfor kun er den relationelle trænerrolle tilbage

Det er ikke sikkert, at denne erkendelse kommer på en bestemt dato i 2017, men den kommer, tro mig. En stor del af de opgaver, der klistrer til lederrollen i dag, bliver støt og roligt overtaget af software. Software vil overvåge og rapportere om KPI'er og nøgletal, software vil overvåge og rapportere om medarbejdernes gøren og laden og software vil levere fornuftige grundlag for ledelsesbeslutningerne. 

Forestil dig Kamilla. Hun er mellemleder i en større virksomhed og hun er på vej til arbejde i sin selvkørende bil. I bilen har Kamilla sin virtuelle assistent Sirius med (i et ur, en telefon, en chip i albueleddet) og de to har følgende samtale i bilen: 

Jeg er lidt træt idag, siger Kamilla til Sirius, har du et godt råd? 

Sirius er parat (det er den slags altid) og svarer derfor med det samme:

Jeg bemærker, at du ikke har fået nok REM søvn i nat. Jeg foreslår, at du får noget morgenmad, så snart du møder ind, for at øge dit energiniveau.

Okay, tak, siger Kamilla, hvordan ser min dag ud?

Du har et møde med den nye kundedirektør klokken 11. Hun er som regel forbeholden i starten af en samtale, men stil hende et åbent spørgsmål og smil, så plejer hun at tø op. Jeg har også lagt mærke til at Rasmus, din koordinator, har et ændret socialiseringsmønster og lavere produktivitet efter han kom tilbage fra sin sygefraværsperiode i sidste uge. Det bør du nok følge op på.

Kamilla nikker.

Skal jeg booke et møde med Rasmus allerede nu? spørger Sirius. 

Og det kan Kamilla selvfølgelig ikke sige nej til, for det er det, hendes lederjob handler om. Nu.

***

HR Forretning er slut for i år, men vender selvfølgelig stærkt tilbage i 2017. Tak til både mine faste abonnenter for at læse med og tak til dem, der bare kigger forbi.

Hvis du missede min artikel om den bedste julegave, en leder kan give sine medarbejdere, kan du læse den her. 

Du kan også abonnere på bloggen ved at skrive din e-mail adresse her: 

Abonner på bloggen:

Powered by

Farvel til et tumultarisk 2016 og må 2017 blive et spændende, sjovt og givende år for både dig og mig - og for alle dem, vi kender. 

Fremtidens medarbejder har en chip i røven

Der findes allerede apps som Sleep Time, der laver statistik over dit natlige søvnmønster, og Endomondo, der tracker dine eventuelle sportslige udfoldelser og diverterer dig med en række sjove nøgletal, der afspejler din aktuelle indsats og fysiske form. 

Sidstnævnte ser vi en hel del til på Facebook, men jeg er endnu ikke blevet underholdt med mine Facebookvenners natlige beta- og delta hjerneudsendelser, for ikke at tale om optagelser af de lyde, de siger, mens de sover, som appen Dream Talk Recorder tilbyder. 

Men det er vel bare et spørgsmål om tid.

Der findes også apps til at tracke din kost, hjælpe dig gennem et vægttab eller støtte dig i en rygeafvænning, ligesom du kan få apps, der vurderer din og din partners sexliv. 

Appen Sexometer, for eksempel, måler jeres bevægelser og lydniveau, når I har sex, og giver jer en graf over jeres aktiviteter plus en samlet performancevurdering, der går fra røvkedelig til over the top. 

Nej, det sidste er gas, skalaens eksakte udformning ved jeg ikke noget om.

Det er altså ikke fordi, der mangler noget til at støtte os i at blive bedre udgaver af os selv. Man kunne måske mene, at det også er muligt uden en app, men det er gammeldags og nokkefåragtigt at skyde sådan et argument ind og kandiderer til et opstillingsmandat i De gamle røvhullers parti.

Sexappens begræsninger

Ingen udover de rigtige, gamle røvhuller gider nemlig være et gammelt røvhul. Alle os, der bare er en lille smule globale og deleøkonomiagtige ved selvfølgelig, at det er fedt at kvantificere alt, for så er det både moderne og gælder ekstra meget.  

Men det er ikke det hele, for alt, hvad der kan kvantificeres, kan også underkastes statistisk metode, der som bekendt går ud på at finde mønstre i store datamængder og beregne fremtidige tilstande eller udviklinger. Det vil sige, at data - om dig, for eksempel - kan bruges til at forudsige din sandsynlige, fremtidige adfærd og kan dermed også bruges til at reducere denne sandsynlighed - hvis ønsket - ved at skrue på en eller flere af de identificerede betingelser.

Der er dog lige det ved det, at sexappen, hvis nu vi tager den, ikke kan forudsige, at din mand får en kønsskifteoperation eller at du bliver udstationeret i 2 år i Afghanistan uden familien. Det er fordi, det er usandsynligt, at det kommer til at ske, men dermed ikke være sagt, at det er umuligt. 

Hvis det derfor alligevel skulle ske, at du skal bo i Kabul i en længere periode eller din mand tager et pigenavn, betyder det, at jeres sexliv bliver disrupted ligesom Fona. Og hvad værre er: det havde appen ikke forudset. 

Statistik har derfor sine begrænsninger. Det skal man bare være opmærksom på.

Biasfri zone

Ligeså glade vi er for at måle og holde styr på vores kroppe og vores sind, ligeså lidt glade er vi for at blive overvåget på vores arbejdsplads.

Jeg har et friskt bud på hvorfor. 

Ifølge en ny, canadisk undersøgelse foretrækker 30 procent af unge canadiere en robotchef fremfor en menneskelig chef. Årsagen er, at et computerprogram anses for at være mere biasfrit og mere etisk end en menneskelig chef. 

I et eksperiment i USA satte man en avatar-terapeut til at snakke med amerikanske soldater, hjemvendt fra krig, som en del af deres debriefing. Soldaternes feedback på samtalerne med den computergenererede terapeut var ekstremt positiv, ja, faktisk så foretrak mange af dem en computerterapeut fremfor en menneskelig terapeut, fordi avataren ikke opførte sig dømmende. De kunne fortælle alt uden at skulle forholde sig til et andet menneskes reaktioner oveni deres egen oplevelse af skam, angst eller andre tabuiserede følelser. 

Det, som vi godt kan li' ved vores apps og vores smartwatces er med andre ord, at der ikke sidder en eller anden i den anden ende og synes, vi er tykke, kedelige, usunde, onde eller dumme. En app dømmer ikke. 

Men sådan er det ikke i en virksomhed. For der sidder med garanti en hel flok HR spezial kommizären, som skal grave i vores data, uanset om de kommer fra den virksomhedsponserede skridttæller, søvnappen eller det næste store: de sociometriske badges, vi alle sammen snart render rundt med, så man kan finde ud af, om vi er for lidt, for meget eller lige tilpas sociale.

Det er ikke betryggende. Det er langt fra betryggende.

Sladrehanke

Sandy Pentland, professor ved MIT, udviklede for et par år siden det sociometriske badge, som opfanger 100 datapunkter i minuttet. Det, som badget registrerer, er bærerens bevægelsesmønster og samtaler. Ikke ordene i samtalerne, men samtalernes varighed, samtaleparternes tonefald, deres gestik, hvor meget de taler, henholdsvis lytter, hvor meget de afbryder hinanden og hvordan parternes kroppe er positioneret i forhold til hinanden under samtalerne. 

Ud fra de data, der opsamles, kan Pentland med stor præcision forudsige, hvilke teams, der vil være de mest produktive eller skabe de bedste resultater i en given sammenhæng, og det kan han, fordi det konkrete teamoutput i ret stort omfang bestemmes af antallet af interaktioner mellem teammedlemmer og kvaliteten af disse interaktioner. Sociometriske dataanalyser kan naturligvis også bruges til det modsatte, nemlig til at udpege de teammedlemmer, der forstyrrer teamets performance, hvis det er det, man vil ud i.

Det, som jeg især godt kan li' ved denne type måling, som jo egentlig er en måling af nogle bløde faktorer, der har et påviseligt sammenfald med - eller måske ligefrem en bestemmende indflydelse på - det faktiske performanceniveau, er, at det, man opsamler, er ærlige signaler, som Pentland selv beskriver dem. 

Man måler noget, som ikke er reguleret og redigeret i modsætning til traditionelle performanceevalueringer, der er hidsigt farvet af den evaluerende leders egne præferencer og evner. Og det bliver ikke bedre, når evalueringerne ryger direkte ind i HR systemet og herefter opfattes som 'data'.  

Ved at kaste sig ud i sociometriske badges, i text analytics applikeret på folks e-mail trafik eller i, ja, en chip i røven slipper man for de biasbestemte performanceevalueringer 

Det er stadig mennesker, der koder disse intelligente værktøjer, bevares, men det er trods alt folk med psykologisk og psykometrisk indsigt og ikke din chef. 

Det må da betragtes som et step up.

In God we trust, everyone else must bring data

Så meget for min begejstring for denne nye, fagre verden, der vil transformere HR professionen og give os nogle længe ventede og saglige beslutningsgrundlag.

For der er også et problem, og det er, at de fleste mennesker ikke gider suse rundt med et badge, der registrerer, hvor meget eller hvor lidt, de kommer ud af kontoret og hvor mange eller hvor få, de snakker med i løbet af en arbejdsdag. Det gider de bare ikke, fordi der efter alt sandsynlighed vil sidde en af de føromtalte kommisærer og 'følge op' - og dømme.          

Det overraskede mig derfor meget, da Josh Bersin e.a. i artiklen Will IoT Technology bring us the quantified employee beskrev, hvordan Deloitte faktisk er kommet undervejs med at klistre de nævnte badges på en række af deres revisorer og skatteeksperter. Det er sandsynligvis bare et spørgsmål om at forklare folk ordentligt, hvad det er, man vil bruge data til. Som det fremgår af billedet nedenfor (klik for større billede), var nogle af resultaterne af den sociometriske logning hos Deloitte, at man fandt ud af, at:

• folk arbejder bedre sammen i små grupper fremfor store
• tværfaglige teams performer bedre end uniforme teams 
• folk er mere happy, hvis der er naturligt lys i det lokale, de arbejder i
• møder i store mødelokaler har en mere positiv atmosfære end møder, der holdes i små mødelokaler

 
Og, det vigtigste af alt: på grund af disse indsigter, skabt af ærlige signaler, ærlige data, bliver alle Deloittes kontorer og teams nu redesignet.

***

For at det ikke skal være løgn kunne jeg måske have fortalt Deloitte noget i samme stil, helt uden brug af sociometriske badges, men hvis du tror, at den går, tager du fejl, for husk på: alt, hvad der kan udtrykkes i en graf eller anden visualiseringsenhed, gælder ekstra meget. 

Og gudskelov for det, for der er saftsuseme stadig meget derude, vi bliver nødt til at få skovlen under, fordi det aldrig er blevet underkastet nogen som helst form for videnskabelig undersøgelse eller testning. Og det er der mere af i HR end i nogen andre professioner, jeg kender til.

Til sidst er der bare at spørge: ville du bære et sociometrisk badge eller en chip, hvis jeg bad dig om det?

***

Som altid er du velkommen til at smide en kommentar, connecte på LinkedIn eller følge på Twitter. 

Du kan følge HR Forretning ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Målinger, HR analytics, big data og alt det frække

Målinger er på en måde et rigtigt spændende og frækt emne og på en måde ikke. For målinger er sjældent særligt interessante eller frække i sig selv. Det er til gengæld (nogle gange) det, som de viser, og det, som de kan bruges til. 

Jeg siger det up front: jeg er ikke statistiker, Business Intelligence ekspert eller datalog. Jeg er ikke uddannet revisor, jeg har ikke nogen speciel forkærlighed for matematik (men jeg afskyer det heller ikke - kun geometri) og jeg er ikke certificeret algoritmemester. Så du må tage det, som det kommer.

Men det her er vigtigt. Det ved jeg. Det er så vigtigt, at jeg ikke helt og holdent kan overlade det til nogle af de ovennævnte typer, selvom de er seje nok. 

Hvorfor skal vi måle?

Hvis vi vil videre med vores vigtigste projekt, som er at forstå og etablere forbindelsen mellem på den ene side de konkrete HR strategier og leverancer og på den anden side vores organisationers overordnede performance, skal HR metrics, predictive analytics, KPI, ROI, big data og så videre en gang for alle begribes og tages selvsikkert i anvendelse i HR afdelingerne. 

Jeg vil faktisk gå så vidt som til at sige, at de hårde målinger og de begrundede kalkuler er det, der udgør afsættet, ja forudsætningen, for HR's fremtid. 

Det er de kontinuerlige datastrømme, de svargivende algoritmer og de evidensbaserede beslutningsprocesser, der kommer til at løfte HR til en strategisk funktion - og ikke MUS skemaerne, tilfredshedsundersøgelserne og karrierecoachingen. 

Hvis vi er heldige, vil de udmærkede og velkendte HR gigs (se ovenfor) muligvis følge af analysernes og målingernes resultater og være en del af de løsningsmodeller og konkrete handlingsinitiativer, resultaterne afføder, men de vil helt sikkert ikke komme før. 

Målinger og modeller

Vi måler os selv og hinanden hele tiden. Vi måler vores puls, når vi er til spinning, vi sætter streger på væggen, når vores børn vokser fem centimeter, vi tager vores temperatur, når vi er sløje, vi vejer os, når bukserne strammer. 

Færdselspolitiet måler vores hastighed, læreren måler vores børns læsefærdigheder, optikeren måler vores syn og passiv-aggressive typer måler os med blikket. 

- nu i mere end én forstand

De fleste af disse målinger understøtter en beslutningsproces, nogle af dem har konsekvenser, som vi mere eller mindre kender på forhånd, og andre er bare fremstillinger af udsnit af virkeligheden, som måske ikke er særlig interessante i sig selv. 

Nu siger jeg udsnit af virkeligheden, for det meste kan i princippet (selv kærlighed og den slags fluffy business) være genstand for målinger, selvom mange nok vil mene, at dette indebærer en stærkt reduceret virkelighedsfremstilling. Stort set alt, hvad der er virkeligt, kan efter sigende være genstand for måling, men hele virkelighendes kaos kan trods alt ikke reduceres på én gang, i én model. 

Endnu. 

Vi har indtil videre kunnet bygge en række sideordnede eller måske rangordnede modeller, som hver især belyser udvalgte aspekter af virkeligheden, men ikke én model, der rummer alle nuancerne. Det er imidlertid en mangel, som big data vil hjælpe os af med. Big data evangelisterne mener nemlig, at den rigtige behandling og brug af data vil kunne anskueliggøre den fluktuerende, fragmenterede og uoverskuelige virkelighed i en både samtidig, sammenhængende og forståelig fremstilling.

Det er vildt.

Men uanset hvor begejstret jeg er for modeller, og det er du måske også, er det vigtigt at minde mig selv og dig om, at modeller er ekskluderende af natur, uanset hvor sofistikerede de er eller bliver. Det vil sige, at de udelukker ting og sager fra deres fremstillingsunivers, som kan være af enten uvæsentlig eller væsentlig karakter - og især det sidste er dårligt. 

Det vil derfor være en misforståelse at tro, at modeller er sømløse spejle, som neutralt indfanger og afbilleder alle virkelighedens facetter. 

Just as form follows function in architecture, the technical specifies of a model are often affected by its intended use.
James Guszcza & Bryan Richardson: Two dogmas of big data

Modeller har en tendens til ikke bare at afspejle virkeligheden, men også skabe den og desuden - og det er efter min mening et relevant aspekt af hele snakken om dataøkonomien, big data, internet of things og hele tekno-baduljen, der kommer og tager os alle med bukserne nede lige om lidt - er det altid værd at overveje, om:
v

• alt kan reduceres til data/bits/fysiske enheder/molekyler/empiri?  

b
Er sjælen, som nobelpristageren i medicin Francis Crick udtrykte det:

- adfærden hos et kæmpemæssigt antal nerveceller og de dertil hørende molekyler

Vi måler vigtige og uvigtige ting

Sådan noget som vores børns vækst er noget, der tilsyneladende interesserer rigtig mange af os. For vækst er et tegn på sundhed og normalitet. Derfor måler vi vores børns højde med jævne mellemrum, indtil de når 10 års alderen eller der omkring. Efter 10 års alderen aftager vores pjevseri som regel og børnene får lov at vokse videre i fred.  

Når jeg konstaterer, at mine børn er vokset fem centimeter og at denne højdetilgang er i overensstemmelse med sundhedsplejerskens officielle anbefalinger og vækstdiagrammerne i børnemapperne, er det en indikation af, at deres fysiske udvikling er ok, og det er selvfølgelig godt at vide, men dette mål siger kun lidt om, hvorvidt de har det godt, trives, udvikles som mennesker, kender forskel på ret og vrang, er elskede.

Det ved du selvfølgelig godt, men det er vigtigt at huske, at der kan være mange væsentlige forhold, som en given måling ikke siger noget om, og at disse forhold nemt kan blive glemt, fordi de er for bøvlede at måle eller fordi ingen har tænkt på at stille spørgsmålet.

De rigtige spørgsmål

HR folk udvikler og driver HR programmer, som vi eller andre har en implicit opfattelse af, er nødvendige, og herefter måler vi effektiviteten - og hvis bølgerne går højt: effekten - af dem. 

I de fleste tilfælde er der sjældent nogen, der holder os op på det, vi går og laver, men hvis vi er meget uheldige, bliver vi af en eller anden emsig person, som åbenbart ikke har andet at lave, bedt om at formulere nogle KPI'er for vores programmers målopfyldelse.

Disse KPI’er er dog ofte afledt af ønsket om proceseffektivitet, for eksempel varigheden af en gennemsnitlig rekruttering eller omkostningerne forbundet med en gennemsnitlig rekruttering, fremfor et ønske om at overvåge kvaliteten af processen, eksempelvis andelen af nye medarbejdere med en gennemsnitlig performancescore over X eller andelen af nye medarbejdere med en gennemsnitlig performancescore over X, som stadig er i virksomheden efter Y måneder.

En beslægtet måde at komme lidt skævt ind på forståelsen af, hvad der er væsentligt, er den måde, hvorpå mange af os måler medarbejderomsætningen (og bare rolig: jeg er ikke bedre end andre).

Når vi måler medarbejderomsætningen, er det fordi, vi gerne vil se, hvor stort antallet eller andelen af medarbejdere er, som uopfordret, i modsætning til de såkaldt opfordrede, forlader os i en given periode, sammenholdt med det totale antal medarbejdere. Den fremkomne andel sammenligner vi måske med andelen, der forlod os året før, eller med afgangen fra sammenlignelige virksomheder. Og så kan vi se, om der er færre eller flere, der uopfordret forlader os end de andre, eller om der er færre eller flere, der uopfordret forlader os selv, sammenlignet med året før.

Og? fristes man til at sige, selvom det er et flabet og heldigvis uddøende udtryk.

Man kan selvfølgelig estimere, hvor meget det koster i rekruttering, oplæring og så videre, at medarbejderomsætningen er x%, og det er uden tvivl interessant i sig selv, men det virkelig sexede øjeblik opstår først i det moment, hvor vi begynder at interesserer os for HVEM, der forlader os, og HVEM der kommer ind til gengæld.

Hvis vores mere grundige undersøgelse, hvor vi muligvis kombinerer flere forskellige datakilder, viser, at der er en forholdsmæssig overvægt at top performers i blandt de medarbejdere, der forlader os, og samtidig en forholdsmæssig overvægt af average performers i blandt dem, der kommer ind til gengæld, har vi et alvorligt problem, som er større og koster langt mere (især på toplinjens udvikling) end det, den første beregning afslører. Den første beregning er med andre ord i risiko for at være lettere vildledende, fordi en top performer bidrager med op til ti gange mere til virksomhedens samlede resultatskabelse end en gennemsnitlig performer (hvilket naturligvis ikke afspejles i belønningen, men det skal du ikke fortælle dem).

Derfor er det ikke hip som hap, hvad der gemmer sig i dataene om medarbejderomsætningen. 

Målinger er ikke nødvendigvis relevante, fordi de er nemme at gennemføre, og det er heller ikke altid, at proceseffektivitet er så interessant, som man skulle tro.

At stille de rigtige spørgsmål og supplere effektivitet med effekt er de første skridt i retning af at etablere en decideret årsagssammenhæng mellem HR performance og business performance. Næste skridt er naturligvis predictive measures og big data, som kan forudsige og derfor på sin vis påvirke virkningerne på den organisatoriske performance af de forskellige HR investeringer og valg, vi går og overvejer. 

Og SÅ bliver vi i stand til at bemestre det hele. Intet vil længere komme bag på os og vi vil vide alt, før det sker.  

Vi bliver guder.   

Data is the new oil - og så til det frække omsider

Udover at udvindingen af olie har gjort mange lande, koncerner og mennesker rige, er olie en substans, som fastholder sin form, når den blandes med vand. De to væsker smelter ikke sammen, men lever så at sige separate liv, selvom de indfanges af den samme beholder. Spørgsmålet er, om olie og vand, data og mennesker, organisatorisk performance og HR leverancer skal fastholde deres separate livsverdener - eller om det er på tide, at vi flytter sammen og blander væsker.

For mig er der ingen tvivl om, at bemestring af metrics og analytics i kombination med de rigtige, kontekstbestemte HR strategier og indsatser, udgør en potentiel konkurrencefordel, som er langt større end noget af det, vi kender til i dag.

Hvis vi kommer dertil, at vi ved ligeså meget om vores medarbejdere som om vores kunder, er vi nået langt. Og nok også længere.

Det er en god idé at blive mere nøjagtige og mindre 'best' practice bundne i vores arbejde. Det er også en god idé at stoppe med at lave bestemte ting eller bestemte målinger, fordi de andre gør det. Lad de andre om det, de gør, og begynd at stil nogle af de frække spørgsmål i og til din egen organisation, som måske ikke er blevet stillet før. Dan herefter hypoteser og efterprøv dem.

Ofte vil dataene fortælle dig, at du tog fejl. Det er ind imellem ærgerligt, men andre gange er det godt. 

Tænk på alle de gange du er kommet til lægen med en mærkelig knop på hånden eller en udflydende plet på næsen og har fortalt din læge, at du på basis af det strengeste videnskabelige grundlag, nemlig din mors mening og dine Google resultater, har stillet diagnosen i form af hudkræft og lægen (røvsygt) siger: det er det ikke.

- Jamen, hvad er det så?
- Det er ikke noget.

Du var sikker i din sag, men det var alligevel forkert.
Derfor er efterprøvning nogle gange bedre end løse diagnoser.  

___________________________________________________


Selvom jeg fik lidt frækt ind her til slut, blev det slet ikke frækt nok, så jeg synes egentlig, at jeg skylder dig noget.

Derfor kommer der et ultra frækt indslag her:

Det, du ser på billedet, er et klassereglement. Det hænger i den 5. klasse, hvor jeg p.t. slår mine folder hver tirsdag aften for at lære engelsk for øvede.  

(Ja, det med øvet skulle med, så du ikke tror, at jeg er sinke. Til gengæld kan jeg godt røbe, at jeg ikke havde læst det chapter i bogen, vi skulle have læst hjemme til i går, så jeg holdt lav profil, da underviseren bad holdet om et resume. Heldigvis gik vi hurtigt over til scrabble, og så var jeg klar igen).
  
Mit spørgsmål til dig er nu: hvis 11 årige børn kan omgås hinanden på en ordentlig og respektfuld måde ud fra disse syv regler, hvorfor skal voksne så have en personalehåndbog på 150 sider for at gøre det samme?

Til vi ses igen, kan du tænke lidt over dette spørgsmål, hvis du gider, og ellers kan du melde dig til et engelskkursus ligesom mig eller se at få taget det der statistikkursus, så du kan komme i gang med noget big data og workforce analytics og slippe for at blive rendt over ende af alle de sammenhænge, du ikke har opdaget endnu.

Det sidste råd, jeg vil give dig, kommer egentlig ikke fra mig, men fra én af mine værdsatte Twitter relationer, som er langt skarpere end mig:

Abonner på bloggen:

Powered by

Gamification og Big Data - en del af fremtidens rekrutteringspraksis?

Hvad skulle vi gøre uden alle vores vidunderlige testværktøjer? Vi ville være overladt til den mørke middelalder. Markedet for adfærdstests, kognitive tests og mange andre tests er kolossalt og det er ikke så underligt, for vi ved, at de fleste af os er mere eller mindre dårlige til at vurdere andre mennesker og at vi intuitivt tiltrækkes af dem, der minder os om os selv.

Og det er ikke altid god forretning at ansætte dem, der minder om os selv.

Testmarkedets grænser udvides kontinuerligt og de seneste skud på stammen er gamification og Big Data.

Hvis du vil læse resten af indlægget om fremtidens assessment metoder, som jeg har skrevet til HR Caseforum, så klik her. 

Performance Management: HR direkte på bundlinjen

Performance Management er ikke så udbredt, som man skulle tro. Det er en skam, for Performance Management er et af de områder, hvor HR kan gøre en klar og målbar forskel.

En god og gennemtænkt Performance Management praksis er til gavn for følgende interessenter:

• de bedste performere
• de gennemsnitlige performere
• mellem- og toplederne
• virksomhedens ejere
• virksomhedens kunder
• virksomhedens investorer
• virksomhedens leverandører

En god og handlingsrettet praksis er til gengæld en ulempe for følgende interessenter:

• de dårligste performere
• virksomhedens konkurrenter

Dårlige performere har som oftest et eller flere af følgende kendetegn:

• præsterer langt under normen
• har en negativ indflydelse på teamet og kulturen
• er i blandt de 20%, der optager 80% af lederens tid
• har fællestræk med en eller flere af de ti mest besværlige medarbejdertyper eller de fem værste ledertyper

Og hvad værre er:

• de bliver i virksomheden 

Performancemodellens grundlæggende præmis

I enhver Performance Management model er der en grundlæggende præmis, som må accepteres, hvis det skal give mening at arbejde med måling af performance. 

Præmissen er som følger:

Alle mennesker leverer ikke en lige værdifuld indsats.

Denne præmis er måske vanskelig at sluge, fordi vi er en kultur, som bedst kan lide at forestille os, at vi alle er lige. 

(Derfor findes der også stadig virksomheder, hvor man af princip aflønner alle medarbejdere indenfor samme jobkategori ens. Hvis ikke du har hørt om fænomenet før, synes du nok, at det lyder helt crazy. Men det er sandt!).

Vi kan også lide at forestille os, at vi er sådan nogle, der altid har plads til den dårligste i sjakket. Og så vi er også dem, der har et ordsprog, som siger: "man er ikke forpligtet ud over sine evner".

Og så griner vi lidt.

Alle skal have en plads et eller andet sted, men ligesom talent er kontekstbetinget, er performance det også. Så fordi du ikke er top performer i det job, du har, er det ikke ensbetydende med, at du ikke kan være det i et andet job.

Men tilbage til præmissen: 

Hvis dårligere performere leverer dårligere præstationer end gennemsnittet - og her tænker jeg på begrebet præstationer i den bredest tænkelige forstand - leverer bedre performere nødvendigvis også bedre præstationer end gennemsnittet. 

Skal dette honoreres eller ej? Altså - skal vi til at gøre forskel på folk?

Og hvad er egentlig en god præstation? 

Præstationer kan defineres og måles på mange måder. Men præstationerne skal kunne observeres, kvanitificeres og skaleres, hvis man skal arbejde med dem i en performanceøkonomi.

Nå ja, tænker du måske, men alt det, der er vigtigt, kan ikke kvantificeres og måles. Rollemodellen, den gode kollega, den sociale lim, lederen, der får andre til at føle sig værdsat.

Performance og Big Data

Jeg er lige ved at tro, at denne indvending ikke længere gælder, for med Big Data revolutionen kan alt i denne verden efterhånden forvandles til nuller og ettaller. 

Tænk for eksempel på en tjeneste som Klout, der beregner brugernes indflydelsesscore ud fra en kalkulation af brugerens interaktioner med andre brugere på sociale netværk. 

Eller tænk på den hastige udvikling indenfor HR Analytics:

For a sense of what the future of people analytics may bring, I turned to Sandy Pentland, the director of the Human Dynamics Laboratory at MIT. In recent years, Pentland has pioneered the use of specialized electronic “badges” that transmit data about employees’ interactions as they go about their days. The badges capture all sorts of information about formal and informal conversations: their length; the tone of voice and gestures of the people involved; how much those people talk, listen, and interrupt; the degree to which they demonstrate empathy and extroversion; and more. Each badge generates about 100 data points a minute.

Pentland’s initial goal was to shed light on what differentiated successful teams from unsuccessful ones. As he described last year in the Harvard Business Review, he tried the badges out on about 2,500 people, in 21 different organizations, and learned a number of interesting lessons. About a third of team performance, he discovered, can usually be predicted merely by the number of face-to-face exchanges among team members. (Too many is as much of a problem as too few.) Using data gathered by the badges, he was able to predict which teams would win a business-plan contest, and which workers would (rightly) say they’d had a “productive” or “creative” day. Not only that, but he claimed that his researchers had discovered the “data signature” of natural leaders, whom he called “charismatic connectors” and all of whom, he reported, circulate actively, give their time democratically to others, engage in brief but energetic conversations, and listen at least as much as they talk. In a development that will surprise few readers, Pentland and his fellow researchers created a company, Sociometric Solutions, in 2010, to commercialize his badge technology.

Pentland told me that no business he knew of was yet using this sort of technology on a permanent basis. His own clients were using the badges as part of consulting projects designed to last only a few weeks. But he doesn’t see why longer-term use couldn’t be in the cards for the future, particularly as the technology gets cheaper. His group is developing apps to allow team members to view their own metrics more or less in real time, so that they can see, relative to the benchmarks of highly successful employees, whether they’re getting out of their offices enough, or listening enough, or spending enough time with people outside their own team.

Kilde: They're watching you at work (The Atlantic)

Lige om lidt bliver det overflødigt at debattere, hvorvidt Performance Management modellen tager ordentligt højde for bløde parametre, ligesom det bliver overflødigt at diskutere, hvorvidt lederens evalueringer af medarbejderne er saglige eller ej. 

Og den udskældte, årlige performance samtale afløses af en løbende, real-time afrapportering af en stor mængde analyserede data om medarbejderens adfærd og leverancer.

Alt bliver neutralt, ordentligt og transparent.
Og: there's nowhere to hide.

Teknologien betyder dog ikke, at vi kan læne os tilbage og tage en slapper. For det er - indtil videre - stadig kloge menneskehoveder, der skal definere, hvilke data, der skal indsamles og lagres og hvordan disse data skal behandles. Performance Management praksissen bliver ikke automatisk mere strategisk eller actionable af at være datadrevet. 

At måle det, der er vigtigt, og gøre det rigtigt

Det gælder altså om at stille de rigtige spørgsmål og om at sikre sig, at det, man måler også er det, som er vigtigt.

De fleste steder bærer medarbejderne ikke et badge, som monitorerer og logger alt, hvad de fortager sig, men det gælder både nu og når den tid kommer, hvor overvågningen går bananas, at det man måler, er det, man får. Særligt når der er knyttet en belønning til målopfyldelsen.

Så hvad er vigtigst? 

Hvor mange henvendelser en kundeservicemedarbejder besvarer per dag eller hvor god en service kunden oplevede?

Hvor mange stamdata en HR konsulent opdaterer per dag eller hvor korrekte disse opdateringer var?

Som oftest er det, der er vigtigt for at opretholde virksomhedens konkurrenceevne, en kombination af tempo og kvalitet - men der kan sagtens være undtagelser. 

Særligt i kreative jobs giver antallet af fejl, omfanget af procedureefterlevelse og fastlæggelse af opnået kvoteopfyldelse ikke forfærdelig meget mening at måle. Tværtimod. 

Afbrænding af historiske tankemønstre, forældede procedurer og andet organisationsaffald er et naturligt element i innovative processer.

Men også i ikke-kreative og rutineprægede jobs kan det have slagside at måle det forkerte. 

I tilfældet med HR konsulenten er der, som en direkte konsekvens af de valgte performanceindikatorer, stor risiko for, at hun stopper med at reflektere over, om hendes forretningsgange kan gøres smartere og bedre. I stedet kører hun på med skøre processer for at opnå målopfyldelse. 

Organisationen kan nemt blive dummere af målinger.

Så pas på, hvad du måler.

Performancedifferentialen

Why are vi so insistent about high performance? 
In procedural work, the best are 2x better than the average. 
In creative/inventive work, the best are 10x better than the average.

Tidligere Chief Talent Officer hos Netflix, Patty McCord 

Man kan gøre alting meget indviklet og udvikle meget komplicerede målemetoder, men man kan også gøre det simpelt.

I mangel af Big Data software er de mere beskedne data, man allerede råder over, et godt sted at starte. For eksempel:
bb

• MUS eller Performance reviews
• Klimamålinger 
• Salgsdata
• Økonomiske nøgletal
• Kundetilfredshedundersøgelser
• Produktionsdata
• Åbnings- og klikraten på virksomhedens nyhedsmails
• Antal ordrer i pipelinen 

Verden er allerede fuld af data og alt kan bruges. Det skal bare være rigtigt, det skal være noget, som den enkelte har indflydelse på, og det skal være kvantificerbart. 

Med udgangspunkt i disse data er det muligt at rangere en række af virksomhedens medarbejdere og herved påvise performancedifferentialen, altså den procentuelle forskel mellem præstationen hos gennemsnittet og den absolutte top, henholdsvis den absolutte bund, indenfor de forskellige jobkategorier. 

De almindeligt accepterede performancedifferentialer er som følger:

• Rutinejobs, drevet af procedurer, procesbeskrivelser og simple værktøjer, har som minimum en performancedifferential på 30%.  
• Jobs, præget af lige dele rutine og volatilitet, har som minimum en performancedifferential på 100%.
• Jobs, præget af en høj grad af volatilitet, kreativitet og innovation, har som minimum en performancedifferential på 300%.  

En række store, internationale koncerner har fundet deres unikke performance-differentialer:
cc

• Hos General Electric mener man, at virksomhedens top 1% performers har 10 gange større værdi end gennemsnittet.
• Hos Apple har toppen af poppen 25 gange større værdi end gennemsnittet.
• Hos Google repræsenterer den absolutte performance-elite en værdi, der er 300 svimlende gange større end gennemsnittet.

Noget tyder på, at performancedifferentialen stiger proportionelt med virksomhedens succes.

Den forfærdelige virkelighed

Hvis din virksomhed har en omsætning på 480 millioner om året og der er 240 personer ansat, vil den gennemsnitlige medarbejder bidrage til omsætningen med 2 millioner.

En medarbejder, der performer 2 gange bedre end gennemsnittet, vil kradse yderligere 2 millioner ind om året, mens en medarbejder, der performer 2 gange dårligere end gennemsnittet vil bidrage med 0 kroner til omsætningen.

Det er virkeligheden!

Så for de dårligste performere gælder det, at:
x

• virksomheden mister omsætning
• virksomheden har lavet en investering, som giver 0 kr. i afkast
• investeringen kan afskrives og bogføres som et tab

Tabet er en realitet, men det er skjult, med mindre HR afdelingen viser, at det findes.

Grus i maskineriet

Præstationer sker ikke i et lugtfrit, lydløst, lufttæt rum. Der er masser af påvirkninger.

Mens jeg skrev på indlægget her, drøftede jeg nogle af mine erfaringer og hypoteser med en funktionschef, som arbejder i et fagligt miljø, der er så langt væk fra HR, som noget næsten kan være. 

(Det er derfor, at jeg har brug for ham.).

Denne funktionschef vil jeg beskrive som hard core statistiker, matematik-geek og kvantifikationsmester.

Men - han er også noget andet.

For han sagde til mig: Individers performance kan ikke måles.

Jo, sagde jeg. Selvfølgelig kan individers performance måles. Nu skal jeg forklare dig hvordan.

Jeg foldede teorien ud for ham, viste ham mine omfattende formler, placerede hypotetiske organisationsenheder og folk rundt omkring i koordinatsystemer og langs skalaer, viste tabet af omsætning ved medarbejder a og b og c og den meromsætning, der var et direkte resultat af medarbejder x og y og z og dokumenterede endelig det positive afkast af investeringen i top performers og det negative afkast af investeringen i low performers.        

Og så videre.

Han lyttede til alle mine argumenter og så sagde han: en medarbejders performance er først og fremmest betinget af medarbejderens ledelsesvilkår.

Efter en kort tænkepause svarede jeg: Ja, det er sandt. Du har ret.

For performance er generelt en virkning af, at medarbejderen kan (har kompetencen) og vil (har motivationen) - men både kan og især vil er under voldsom indflydelse af den kontekst, medarbejderen skal præstere i og for.

Ledelsen og kulturen først og fremmest, men også en række andre organisationsspecifikke faktorer, betyder noget for den enkeltes performancepotentiale. 

Så er det fair at vurdere den enkelte ud fra parametre, som henfører al ære og skam til individet? Giver det overhovedet mening at individualisere præstationer og resultater på den måde, som de fleste Performance Management praksisser har som implicit forudsætning?

Ja, det gør det. 

Det giver rigtig god mening at erfare de økonomiske og kommercielle konsekvenser af gode og dårlige performers. Det giver et databaseret grundlag for at arbejde strategisk med udvikling og fastholdelse og det giver et solidt bidrag til forståelsen af virksomhedens samlede performance.      

Men funktionschefen har naturligvis ret: man må aldrig glemme at inddrage den organisatoriske kontekst i sine perfomancemodeller. For hvis man gør det, bliver den model, man bygger til at afspejle virkeligheden, et vrangbillede.

De bedste performere

Der er heldigvis ikke kun tale om kedelige tab, men også om dejlige gaver, som vores top-performere giver os.

Spørgsmålet er om vi påskønner disse gaver og siger ordentligt tak?

Ud over at skabe konkrete, målbare resultater, har top performere som regel et eller flere af følgende kendetegn:
c

• de tiltrækker andre gode folk - kunder, samarbejdspartnere, medarbejdere
• de har en positiv indvirkning på teamet og kulturen
• de tilegner sig ikke blot viden, de skaber den
• de kapitaliserer på det, der allerede findes
• de ER virksomhedens konkurrencefordel 

Top performerne udgør en væsentlig del af virksomhedens billet til succes, men hvis top performerens indsats ikke påskønnes, er hun hurtigt videre. 

Det koster flere penge at lade en top performer gå end at lade en low performer blive.  

For ud over den mistede omsætning, innovation og fremtidssikring af virksomhedens bæredygtighed, overtages top performeren måske af en konkurrent.

Så er tabet dobbelt.   

Mistet omsætning, mistede markedsandele.
____________________________________________________

Det er på ingen måde nemt at lave en Performance Management model, som virker. Det kræver en både analytisk og strategisk muskelmasse, som er mere veltrænet end gennemsnittets. 

Det kræver måske en top performer.

Under alle omstændigheder er udviklingen af en Performance Management praksis, som påviseligt har både strategisk, kommerciel og menneskelig betydning en præstation, som på én gang bekræfter HR’s eksistensberettigelse og samtidig giver virksomhedens konkurrenter baghjul.

Kan man næsten ønske sig mere?

En tilfreds HR chef

Abonner på bloggen:

Powered by