Digitalisering, skyggearbejde og en gratis frokost

Hvordan forklarer man digitalisering for nogen, som ikke læser McKinsey Quarterly og som ikke følger med på LinkedIn?

Jeg plejer at sige, at digitalisering handler om to ting:

A) At flytte (dele af) sin forretning fra analogt til digitalt.
B) At få nogle andre til at lave arbejdet.

Digitalisering af processer og services rummer en række implicitte løfter:

Alting bliver mere bekvemt.
Alting bliver mere transparent.
Alting bliver mere effektivt.

Og:

Meget bliver bedre.
Noget bliver billigere. 

Det vil sige, at der ikke umiddelbart er noget at være ked af. Digitalisering er the shit. 

Det, som imidlertid ofte nedtones, er, at digitalisering (og søstrene; automatisering og andre, nye teknologiske løsninger) ikke eliminerer alt arbejdet, men blot sørger for, at arbejdet kan overgå til nogle andre end dem, der normalt bliver betalt for at udføre det. 

Ofte er det borgeren eller forbrugeren, der er den heldige vinder af mere arbejde, men der kan også sagtens være tale om kolleger i virksomheden. Og hvad mere er: ingen af disse grupper, hverken forbrugere eller kolleger, bliver betalt for at udføre arbejdet, for det bliver ligesom bare en del af hele oplevelsen og transaktionen, hvad enten der er tale om et køb, en henvendelse eller en ansættelse. 

Internt skyggearbejde

Noget af det skyggearbejde, der for de fleste vil følge med en ansættelse:

Økonomichefen: Du skal selv kontere dine bilag i vores system.
HR-chefen: Du skal selv vedligeholde dine data i vores system.
IT-chefen: Du skal oprette en sag i vores system, hvis du vil have hjælp.
Administrationschefen: Du skal registrere dine timer i vores system. 
Kommunikationschefen: Du skal holde dig orienteret og interagere i vores system. 
Marketingchefen: Du skal markedsføre virksomheden på de sociale platforme.

Når man er ansat i en virksomhed i dag, skal man med andre ord lave alle mulige andres arbejde. Man må ikke ulejlige nogen, ringe, maile udenom systemerne eller troppe op personligt, man skal venligst selv beskrive, formulere, registrere, bogføre og markedsføre i de dertil indrettede digitale universer. 

Hvorfor?

Fordi det er smart, det er effektivt og det sparer tid. 

Men hvis tid er det, man sparer? Det er de professionelles tid. Til gengæld er en hel flok amatører sat til at registrere og kommunikere i ét væk. 

Der er et ord for dette, og ordet er skyggearbejde. Det er alt det arbejde, vi faktisk udfører, alene i kraft af vores ansættelse i næsten et hvilket som helst job, og som ikke er det arbejde, vi bliver betalt for at udføre, men som en eller anden psyko-digitaliserings-overlord løbende indlejrer i hverdagen, uden at nogen har opdaget det endnu. 

Jo mere der kommer af den slags, desto sværere bliver det at komme frem til det arbejde, man er ansat til at lave. 

For nej, arbejdet er ikke pist borte, fordi det foregår via en digital platform, det er bare blevet flyttet et andet sted hen og jo, man kan naturligvis spare en økonomimedarbejder, en HR medarbejder og så videre ved at digitalisere en række processer, men belastningen af alle de andre medarbejdere, er der ingen, som er interesserede i at gøre op.

Den værdi, de andre medarbejdere kunne have skabt ved at blive fri for at sætte sig ind i kontoplanen eller ved at blive fri for at poste irriterende opslag på LinkedIn om, hvor fede og succesfulde alle er på deres arbejdsplads, bekymrer ingen. 

For den værdi findes jo ikke alligevel, vel?

Eksternt skyggearbejde

Det potentielle værditab, der skabes ved at sende aben rundt internt, hentes til gengæld ind på de såkaldte selvhjælpsløsninger, der stilles til rådighed for  kunderne. Der kan både være tale om digitale interaktionsmuligheder og om mere manuelle, teknologiske løsninger, man 'tilbydes' som kunde eller borger. 

Én af mine personlige kæpheste lige nu er varescanning i supermarkeder. For at sige det ligeud er jeg pænt træt af, at der i mit lokale supermarked, som har åbent til klokken 21:00, ofte ikke er bemandede kasser efter et eller andet tidspunkt, som jeg endnu ikke har gennemskuet, hvad er. 

Når jeg køber ind, er det med vogn, ikke med kurv, men det er først, når jeg ankommer til kasseområdet, at det går op for mig, at jeg er on my own. Efter lidt kognitiv vaklen mellem at lade vognen stå og selv gå i gang med varescanningen, har jeg indtil videre valgt det sidste ud fra et ræsonnement eller måske snarere et ubevidst loss aversion bias om, at nu har jeg brugt så og så meget tid på at loade min indkøbsvogn og så vil det bare være dødærgerligt, hvis al den tid, jeg har brugt indtil nu, er spildt.

25 minutter, 65 stregkoder og fem indkøbsposer, som skal blive stående på pladen, selvom der ikke er plads, senere er jeg på vej til at eksplodere. Hvorfor skal jeg udføre en kassemedarbejders job uden at blive betalt for det? 

Er der nogen, der kan give et fornuftigt svar på det?

Vind en iPad

For nylig bakkede jeg ind i en bil på en parkeringsplads. Føreren af bilen fik, efter at hun havde foreslået, at jeg trængte til briller, mine forsikringsoplysninger og så videre. Et par uger senere fik jeg et brev, et brev, for himlens skyld, fra mit forsikringsselskab, som kundgjorde, at jeg var forpligtet til at anmelde forholdet. Det havde jeg ikke været opmærksom på, da der ikke var sket nogen skade på min egen bil. 

Det, der også stod i brevet, var, at hvis jeg undlod at ringe til dem for at anmelde skaden, men i stedet anmeldte skaden på en dertil indrettet digital platform, kunne jeg vinde en iPad.

Hold nu kæft, den var sjov. Jeg ville aldrig, som i aldrig, have overvejet at ringe til dem, men nu, hvor de talte til mig som et femårigt barn eller en hysterisk Lottonarkoman, fik jeg lyst til at gøre det. 

Bare for at få noget for de 7.000 kroner, jeg betaler om året i forsikringspræmie. 

Et af de mest digitaliserede lande i verden

Eksemplerne er mange. Vi skal selv booke tider til tandlæge og frisør, vi skal selv slå bøger op og låne dem på biblioteket, vi skal selv tjekke vores journal på sundhed.dk og vi skal selv håndtere vores bankting på netbank. Vi skal også selv bestille hotel, fly og ferierejser, ligesom vi selv skal producere indholdet til de sociale mediers feeds. 

Vi bidrager med andre ord alle sammen til at transformere lønnet arbejde til ulønnet arbejde. Jobbet forgår, arbejdet består. Men det gør ikke noget, vel? For det hele er så nemt og bekvemt og transparent.  

Digitalisering og andre teknologiske løsninger giver os ikke mere tid, men mindre tid. De effektivitetsgevinster, der måtte være i digitalisering tilfalder ikke dem, der interagerer med teknologien, men dem, der ejer teknologien. Det betyder, at skyggearbejdet stiger og stiger. 

Hjernen genkender ikke skyggearbejde som arbejde, fordi det er ulønnet, og derfor er vi ikke bevidste om, i hvor høj grad vi udfører arbejde for andre. Vi kan ikke forstå, hvorfor vi ikke har mere tid, hvorfor vi er så fortravlede, hvorfor det er så svært at nå det hele. For vi har jo så meget fritid, ikke sandt? Vi arbejder kun 37 timer om ugen og har seks ugers ferie om året.

Danmark er ét af de mest digitaliserede lande i verden, hurra. Danmark ligger på en femteplads ud af i alt 63 lande på IMD's World Digital Competitiveness Ranking index 2017.

Kombiner tech med kritisk tænkning

Jeg har altid kæmpet for flere digitale løsninger i HR og det vil jeg også gøre fremover, fordi tidssvarende teknologi i de fleste tilfælde bare er federe, sjovere og smartere end det modsatte. Dog appellerer jeg til, at det skyggearbejde, der uundgåeligt synes at følge med, sandsynligvis på grund af det (u)modenhedsniveau, teknologien har lige nu, også vurderes, når nye teknologiske løsninger introduceres.        

Det virker som en gratis frokost, men det er det ikke. Nogen betaler.

Og hvis det er medarbejderne og kunderne, så tænk efter en ekstra gang. De er ikke alle sammen idioter. 

Du kan abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Eller læse mere om udbredelsen af skyggearbejde, set fra en australsk bloggers perspektiv her. 

Gig økonomien og HR afdelingen

I den nuværende HR driftsmodel er de fleste processer designet med medarbejderenes navne og attributter som omdrejningspunkt. 

Til hvert et navn er knyttet en ansættelsesaftale, en titel, en jobbeskrivelse, løn og goder, referenceforhold og afdelingsnummer. Hvert et navn skal til MUS samtale, performancesamtale og lønsamtale og nogle navne bliver forfremmet, mens andre bliver afskediget. 

Der kan også være navne, der bæres af identificerede talenter og som derfor skal udsættes for et specialprogram, og så er der navne, som skal igennem andre typer udviklingsprogrammer. 

Hvis ikke vi har navne, har vi ikke HR processer. Og hvis ikke vi har HR processer, har vi ikke HR. 

I al fald ikke det HR, vi kender i dag.

Gigging is up

Derfor er gig - eller freelance - økonomien en tikkende bombe under HR afdelingen. For når halvdelden af arbejdsstyrken er freelancere, er der ikke så meget for HR at se til, som der har været.

Freelancerne skal ikke til lønsamtale, de skal ikke skrive under på, at de har læst personalehåndbogen, og de skal ikke have en advarsel for at komme for sent (omend jeg ikke er helt sikker på det sidste). 

De skal heller ikke evalueres og vurderes på 44 dimensioner, men højst rates en gang for alle med mellem 1 og 5 stjerner på freelance platformen Upwork eller den teknologiske online-community TopCoder eller hvor vi nu støver dem op. 

Der er delte meninger om, hvor stor gig økonomien egentlig er, men i en artikel i Wall Street Journal refererer man til en forholdsvis vederhæftig undersøgelse, der viser, at gig økonomien i USA er steget med 50 procent fra 2005 til 2015, sådan at freelancere i 2015 udgør omkring 16% af den samlede, amerikanske arbejdsstyrke mod 10% i 2005. 

Den samme udvikling er på ingen måde set i årene 1995 til 2005, hvilket kun gør resultatet endnu mere interessant.   

[Klik for større billede]

Et andet interessant aspekt i den omtalte undersøgelse er, at gigs ikke kun er for arbejderklasse-Uber mennesker, der ikke kan finde sig et fast job, det vil sige den del af freelancepuljen, som ikke er priviligeret, eliteagtig og en efterspurgt vare.

Det viser sig nemlig, at veluddannede mennesker også stempler ind i gig økonomien på livet løs og at de i 2015 udgør en større gruppe af den samlede pulje end de lavt uddannede. Om dette skyldes, at fænomenet stiger med stor hastighed indenfor områder, der ikke tidligere har været berørt, som for eksempel uddannelsesområdet, sundhedsområdet og offentlig administration, er en af flere mulige forklaringer. 

Gigging er fedt

En anden forklaring er, at freelancelivet simpelthen får en større og større attraktionsværdi, fordi folk opdager, at man faktisk kan tjene det samme som i et fast job og samtidig være en hel del mere happy:

Klik for større billede
Source: Elancer Talent Report Survey 2010

Det er bemærkelsesværdigt, at hel 93 procent af de adspurgte i Elancers undersøgelse svarer, at de er gladere som freelancere end som fastansatte. 

Det synes jeg godt at man kan tænke lidt over som leder og som HR professionel. Eller som fastansat. 

De primære drivers for at vælge freelancetilværelsen er muligheden for at værre herre over sin egen tid og i det hele taget herre i eget hus. Dernæst kommer friheden fra lang transporttid til og fra arbejde og frihed fra arbejdspladsdesignet og -politikkerne.

Klik for større billede
Source: Elancer Talent Report Survey 2010

Nu er jeg ikke helt uhildet, når jeg siger dette, for jeg har selv for nylig valgt freelance livsstilen til, men jeg må indrømme, at det ikke er vanskeligt for mig at spejle mig i nogle af de oplyste årsager.

Friheden til at vælge gode, meningsfulde opgaver til og det modsatte fra, som 66% af respondenterne også påskønner i Elancer undersøgelsen, er alle bekymringerne, besværlighederne og usikkerhederne værd, hvis du vil høre min mening.

Gigging er mere end freelancing

Freelancearbejde er et væsentligt element i gig økonomien, men den består også af mange andre sære arrangementer som for eksempel co-creation, hvor kunder eller leverandører deltager i udviklingen af virksomhedens produkter, hackathons, hvor en crowd finder sammen om at formulere løsninger på nutidige eller fremtidige udfordringer i et intenst forløb, eller lån/leje af medarbejdere i andre virksomheder.

Jeg skrev en blog for nogle år siden, hvor jeg opfordrede de mindre HR afdelinger til at indgå partnerskaber med andre mindre HR afdelinger og lægge alle ressourcer og kompetencer i en fælles pulje for at opnå maksimal ekspertise og effektivitet. 

Med mine matematikkundskaber kunne jeg nemlig hurtigt regne ud, at den HR afdeling, jeg på det tidspunkt var ansat i (sammen med én anden), umuligt kunne bemestre hele HR spektret på det professionelle niveau, jeg egentlig ønskede, vi skulle. 

Derfor skrev jeg blandt andet:

Den nye HR funktion deles af flere virksomheder på én gang.  

Fik du kaffen galt i halsen dér? Eller tænkte du: endelig er der nogen, der siger det højt, som jeg har tænkt på flere gange? 

Mange HR folk deltager allerede i et hav af mere eller mindre formaliserede netværk. Forestil dig nu, at disse netværk udvides fra chit-chat til et forpligtende samarbejde. Et arbejdende netværk. Fra at tre virksomheder med hver 2-500 ansatte råder over hver 2-3 HR folk, som typisk vil være generalister, råder disse tre virksomheder nu tilsammen over 6-9 HR stillinger. Se, det giver et helt andet perspektiv og helt andre muligheder. 

Hvis der pludselig er 9 stillinger i stedet for 2-3 stykker, er der jo ingen grund til at have 9 HR folk, som kan lidt af hvert. 

Så kan man i stedet organisere sig omkring en gruppe specialister, som har en generalist placeret i hver virksomhed eller tæt på hver virksomhed i samarbejdet. 

Jeg fik mange likes for indlægget på de sociale medier, så vidt jeg husker, men til gengæld fik jeg aldrig nogen meldinger om store flokke af dristige HR damer og herrer, der kastede sig frygtløst ud i realiseringen af konceptet. 

Andre er dog knap så pivede. 

I bogen Lead the Work: Navigating a World Beyond Employment fra 2015 bruger forfatterne (John Bodreau e.a.) Siemens' og Disneys samarbejde om markedsføringen af et høreapparat til børn, som Siemens udviklede og Disney skabte en kampagne til, som eksempel på de nye samarbejdsrelationer, der er mulige nu og i fremtiden under forudsætning af, at vi stopper med at tænke på vores virksomheder som lukkede, selvtilstrækkelige systemer, der skal råde over alt selv.   

Forfatterne skriver om samarbejdet mellem de to koncerner:

Siemens is a great company, but its history, strategy and culture had never encountered the challenge of marketing technology to kids. (..) Rather than trying to build the capability among its own employees to figure out how to market to kids, Siemens took advantage of an alliance with Disney. Disney employees were assigned to the project of marketing the Siemens hearing aid.  

Why build a permanent structure based on employment when Siemens can get the work done faster, with higher quality and less cost, by 'borrowing'  Disney's employees through an alliance?

Eksemplet med Siemens og Disneys samarbejde viser, at gig økonomien ikke udelukkende udfolder sig på digitale platforme og i start up miljøer. Den lever faktisk i bedste velgående både offline og blandt gamle, etablerede brands, som ikke er blege for at overlade forretningskritiske opgaver til nogen udenfor organisationen.

Siemens' forståelse af egne ressourcer og kompetencer betød, at de afskar sig selv fra en middelmådig løsning og at de til gengæld for åbningen af deres system fik en top-notch promovering af deres produkt. 

Gigging HR

Og hvor bringer det så HR afdelingen hen?

Hvad skal vi egentlig lave, når færre og færre skal indrulleres i vores nuværende processer?

Jeg skal være ærlig at sige, at jeg ikke kan vide det med sikkerhed, men jeg har et par bud.

Allerede i dag skal vi begynde at vænne os til, at 'medarbejdere' og 'jobs' ikke er de eneste relevante parametre at navigere efter, men at 'mål', 'opgaver' og især: adgang til viden og ressourcer betyder ligeså meget eller måske endda mere for vores organisationers fremtidige succes.  

Om opgaven løses af et navn på lønninglisten, af en freelancer, vi har mødt på Upwork, eller af en medarbejder i en anden virksomhed, er ikke væsentligt. 

Det, der er væsentligt, er, at opgaven bliver løst. Godt. 

Lige netop her har HR en enestående chance for at kile sig ind og blive det gode sourcing- og rekrutteringskontor, som fremtidens organisationer har brug for og som ikke handler om at ansætte folk, men om løbende at finde de rigtige profiler, både internt og eksternt, til de forskellige og hastigt skiftende organisatoriske udfordringer. 

Dette kræver to ting.

For det første skal HR være ekstremt trænet i at begå sig udenfor organisationen og være synlige i netværk og faglige sammenhænge på sociale medier, digitale freelance platforme og andre nørdfora. 

For det andet skal HR have en meget tættere kontakt til det, der foregår internt, og være dygtige til at forudse kompetencebehov før andre, sådan at når den dag oprinder (og det gør den), hvor R&D chefen eller IT direktøren står med en rekvisition på en ny medarbejder - ja, can you believe it? En rekvisition - så har HR allerede en eller flere gode profiler i pipelinen, som kan starte med meget kort varsel på at få opgaven løst.

Det er sådan, vi skal arbejde med og i gig økonomien. Fordi det er smart, fordi det er rationelt og - tør jeg sige det? - fordi det er agilt. 

Det er imidlertid afgørende, at absorberingen af ikke-ansatte i den interne opgaveløsning er organisatorisk og kulturelt supporteret. Den agile gig-metode skal leve i kulturen og derfor skal organisationens egne, interne ressourcer selvfølgelig også arbejde fleksibelt, med opgaver fremfor i jobs. 

Ellers kan det ikke gå.

Dette gør en række tilpasninger nødvendige, og blandt andet er en dynamsiering af jobbeskrivelserne og referenceforholdene uundgåelig. 

HR: first mover gig-stars?

Endelig kan man spørge sig selv, hvordan HR opnår den samme spændstighed og elasticitet i sit eget apparat?

Til en start kan man begynde at overveje at indgå i nogle mere utraditionelle, men også mere forpligtende, netværk og samarbejdsrelationer, som de blandt andet gør i Silkeborg for tiden, hvor Silkeborg Kommune og de HR professionelle i kommunens private virksomheder gør fælles front for at tiltrække mere talent til området. 

Dem var jeg var ovre og tale med tidligere på ugen og her kan du se et par refleksioner inden mødet, hvis du har lyst:

Man kan også vælge at danne mere operationelle partnerskaber med andre virksomheders HR afdelinger, hvor man puljer sine ressourcer og kompetencer og laver en ny og bedre fordeling.  

Endelig kan (skal) man generelt overveje, om ens eksisterende HR set up er parat til at navigere og agere i en tid med ekstrem transparens, åbne systemer, datadrevne forretningsmodeller, formålskultiske generationer og gigs fremfor jobs. 

Hvis svaret er, at man stadig opererer efter en model, der var effektiv for tre år siden, skal man gøre noget ved det. Allerede i dag.

Personligt er jeg ikke i tvivl om, at hvis ikke vi tør udfordre os selv, vil tiden gøre det for os. Det er NU, vi har muligheden for at gå foran og vise vores organisationer vejen til gig himlen. 

Hvis vi (igen) kommer for sent ud af røret, er jeg bange for, at det er en vis anden lokation, vi kommer til at vise vejen til. 

***

Du kan følge kommende indlæg her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Tro ikke du skal alt selv - i dit liv eller i din start up

Som de fleste af mine faste læsere ved, er jeg i gang med to ting på én gang: at starte HR Innovation Lab, som er en tænketank, og at sparke min egen virksomhed, Point of HR, i gang.

De to projekter har jeg arbejdet med siden 1. marts, og alligevel synes jeg ikke, at jeg er kommet ret meget videre.

At jeg ikke er kommet ret meget videre skyldes ikke, at jeg ligger på sofaen hele dagen og læser det nyeste nummer af Elle.

Den overvejende årsag er, at jeg troede, jeg skulle alt selv.

Tykke tillidsstrømme

HR Innovation Lab er det af de to projekter, jeg starter med at investere det meste af min energi i. Dels fordi der er stor interesse omkring Lab'en, dels fordi det er et frækt, visionært og sjovt projekt.

Men man kan ikke bare gøre det, man synes, er sjovt.

Tror du, at du gør kreditorerne happy ved at fortælle dem om HR Innovation Lab? spørger min mand og man kan se på ham, at han ved, han er fiffig, når han spørger på den måde. 

Hvor er din forretningsplan? spørger min rådgiver og siger til mig, at jeg godt kan glemme alt om alt, hvis jeg kommer uden femten sider med indbygget SWOT og en udførlig konkurrentanalyse. 

Har du styr på din bogføring? spørger min far, og kalder mig til hastemøde.

Og når min banksælger ringer for at sige, at han har noteret sig, at jeg ikke længere har en arbejdsgiverbetalt pensionsordning og at vi hellere må kigge på en ordning, indtil jeg (bliver fornuftig og) tager et job igen, og han et stykke inde i samtalen holder en lang, opgivende pause, efter han har sagt 'Point of' og ikke rigtigt kan komme til resten af navnet, altså 'HR', så kan man ikke sige, at tilliden flyder i tykke strømme i min retning. 

Alle gode sloganer er taget

Udover at finde på et navn til min virksomhed skal jeg også have et logo.

Derfor finder jeg en video på Youtube, hvor en inder viser, hvordan man laver et logo i Power Point, og det går jeg i gang med efter anvisningerne. Det er ikke svært, men nu kommer vi til det: man kan ikke bare have et virksomhedsnavn og et logo, man skal også have et slogan.

Og det skal ikke være nogen hemmelighed, at alle de gode sloganer er taget. Alt med connecting, transforming og disrupting er taget. Det samme er alt med people, future og work. For ikke at tale om it's all about, it's not about og it might be about.

Min store datter joiner mig i min slogan brainstorming session, hvor jeg selvfølgelig har klasket gule sedler op overalt på vægge, stole og bordben, og hun siger helt uanfægtet:

Mor, de tre p'er går altid. 

Jamen, skat, siger jeg, alt det der med people, purpose og planet bliver allerede brugt af nogle andre. 

Det var ikke det, jeg mente med de tre p'er, mor, siger hun og ruller med øjnene. Nej, dit nye slogan er selvfølgelig: 

Profits, profits & profits!

Det her må en psykolog rede ud en dag. Det startede med, at hun ikke ville på det almene gymnasium for at få lidt almen dannelse som os andre, og det ser ud til, at det fortsætter i det loop.  

Men det er egentlig et ret godt slogan, hun har. Helt stramt og ærligt.

På den anden side kan det opfattes som en smule ensidigt og derfor finder jeg på noget andet, der passer bedre til mig. Hvad logoet angår, må jeg imidlertid erkende, at det jeg selv har lavet, ser lidt for fjollet ud. Lidt for Power Pointy.

Men jeg bruger femten-tyve timer på det, før jeg indser, at det er en af de ting, jeg ikke skal lave.

  

Det kan da ikke være så svært at lave en hjemmeside

Og nu kommer vi til gyseren. Hjemmesiden.

Jeg har altid kunnet finde ud af al slags software, så hvad er problemet?

Hjemmesiden er ligesom logoet en af de dimensioner, jeg mener, at jeg selv kan bemestre.  

Det kan ikke tage mere end et par dage at få det skrammel op at køre. Det er bare et spørgsmål om at gå i gang.

Og i gang, det kommer jeg. Men det ser ikke helt sådan ud ovre hos mig som det ser ud på den hjemmeside, der sælger designet. Alle de cool elementer, svajet i hofterne, tingene, der kommer svævende ind fra højre og venstre, er ligesom forduftet undervejs i downloadprocessen.  

Min første, store udfordring er upload af billeder, herunder mit nye logo, til hjemmesiden. Af det oprindelige billede bliver der kun gemt et udsnit, som ovenikøbet er forstørret en milliard gange. Efter at have besøgt 3-400 amerikanske hjemmesider, set 3-400 Youtube videoer og sendt 3-400 tweets ud om problemet, melder jeg mig ind i et geekforum.

I forummet stiller jeg spørgsmålet:

Mine billeder bliver uploadet i et format, så alle prikkerne kommer farende ud i hovedet på én. Hvad kan man gøre ved det?

Men sådan noget straight talk forstår nørder ikke. De skal have det på en anden måde. 

Heldigvis har jeg en fætter, som ved ting og sager, og han råder mig til at udskifte hele det oprindelige spørgsmål med sætningen: Billederne cropper. Anyone?

Cropper? siger jeg. Hvad fanden betyder det?

Det er verbum-formen af crop, svarer min fætter. Og så er der ikke mere at sige om den sag.

Jeg har erkendt, at viljestyrke og stædighed hænger ud på det samme kontinuum og at man til hver en tid skal forstå, hvor man er henne på skalaen. 

Jeg kommer ikke til at bygge min nye hjemmeside fra bunden. Men jeg bruger tres-halvfjerds timer på det, før jeg indser, at det er en af de ting, jeg ikke skal lave.

Køb, køb, køb

Og så er det nu, at jeg skal begynde at fortælle dig om alt det, jeg til gengæld skal lave og som jeg også bilder mig ind, at jeg er bedre til end gennemsnittet. 

Men det gør jeg ikke, for det her er ikke nogen salgskanal. 

****

Til sidst vil bare jeg sige, at hvis du er sådan en, der går og tænker på at lave et eller andet fedt, men også risikobetonet, i dit liv, er mit eneste råd: gør det!

Og for min skyld må du gerne starte med at tro på, at du selv skal klare det hele, men vær også tilstrækkelig ydmyg til at erkende, når det ikke længere er en god idé.

Jo hurtigere du kommer dertil, desto hurtigere kommer du til sagens kerne, nemlig det, som du virkelig har forstand på. Og det som du virkelig har forstand på, er det, der betyder noget for alle dem omkring dig, for alle dem, du skal tjene.

De giver dybest set ikke en skid for din businessplan, din bogføringspraksis, dit logo eller din hjemmeside. Det eneste, de interesserer sig for, er det, du kan og gør, når du ikke sidder og uploader billeder til dit site. 

God påske.

NB: Dette er ikke en opfordring til henvendelser af salgsmæssig karakter. Jeg HAR styr på det.

På en måde.

****

Du kan abonnere på HR Forretning ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by

HR trends 2014

Året 2013 er slut. I det nye år vil verdensøkonomien komme sig, baby boomerne trække sig tilbage, The Internet of Things og Big Data revolutionen tage fart, jobmarkedet tø op - og HR's dagsorden ændre sig (igen).

Artikler, taler og blog posts, der ser tilbage på 2013 og frem mod 2014 oversvømmer nyhedsstrømmen, og jeg skal ikke holde mig tilbage fra at deltage i festen.

For knap et år siden troede jeg på, at HR ville samle sig om følgende udfordringer i 2013:

1. HR skal lære at undersøge og analysere egne grundlæggende antagelser.
2. HR skal forholde sig kritisk og konstruktivt til egen organisering.
3. HR skal lave gap analyser af egne HR kompetencer.
4. HR skal undersøge HR leverancerne - matcher de forretningens behov?
5. HR skal lære den unikke virksomhedskontekst at kende forfra og bagfra.
6. HR skal være tro mod sin egen integritet og virksomhedens mål - samtidig.
7. HR skal positionere sig og udfylde sin rolle både operationelt, taktisk og strategisk.
8. HR skal kende sin egen værdikæde ud og ind.
9. HR skal løbende påvirke og lade sig påvirke af sine interessenter.
10. HR skal være resultatdrevet.

(Hele indlægget kan læses her).

Her på kanten af 2014 vil jeg supplere med et par tendenser, som HR ikke har suveræn indflydelse på i samme omfang som de ti 2013-bud, men som alligevel vil ændre HR's arbejde og betingelser afgørende i løbet af 2014 og 2015.

Performance Management
Vil i Danmark overtage MUS konceptets hidtidige førerposition, hvad angår medarbejderevalueringer. 

I resten af verden er den regelmæssige performance appraisal til gengæld i færd med at blive udfaset, særligt når begrebet forced ranking er på tale. Forced ranking er et evalueringssystem, hvor de øverste x% får prædikatet A performers (talenterne), de mellemste x% får prædikatet B performers (de middelmådige) og de laveste x% får prædikatet C performers (de håbløse). 

Marissa Mayer, koncernchef i Yahoo, skabte for nylig voldsom debat ved at genoplive konceptet i organisationen.

Fordelingen dikteres af en Bell kurve, som anskueliggør normalfordelingen af hvad som helst, intelligens, indkomst eller hårvækst - eller performance.

I de fleste forced ranking performance modeller er fordelingen: 10-20% = top performers, 70-80% = middel performers, 10-20% = low performers. 

Risikoen for at være middelmådig er overhængende, kan du nok se.

Og det er der flere andre, som også har set - og som har en mistanke om, at der er en forretningsmæssig slagside forbundet med. Hvis 70-80% af en virksomheds medarbejdere får at vide, at deres indsats er comme-ci, comme-ca, hvor stort et engagement kan man mon så forvente?

Performance Reviews er uundværlige, hvis man ønsker at lave analytisk HR arbejde (som betinger strategisk kompetenceudvikling, blandt andet), men omvendt trænger hele performance management praksissen til en kritisk gennemgang.

I 2014 vil virksomhederne begynde at udvikle egne Performance Management praksisser, som ikke er kopier at konkurrenternes, hvilket indebærer, at HR må undersøge, hvad der driver præstationerne i netop deres organisation. Best practice bliver et fy-ord.

Talent Management
Det er gennem adskillige undersøgelser i 2013 dokumenteret, at evnen til at tiltrække og fastholde talenter betragtes som en betydningsfuld forudsætning for forretningsmæssig succes.

I AON's Global Risk Management Survey 2013 undersøgelse lander risikoparametret Failure to attract or retain top talent på en 5. plads ud af 10 højrisikoområder. Nr. 1 på listen er naturligvis verdensøkonomiens udvikling, mens nr. 6 udgøres af frygten for manglende innovativ kapabilitet og nr. 9 af frygten for ikke at kunne opretholde et fornuftigt cash flow.

Verdens topledere betragter altså talenttiltrækning og fastholdelse som en mere presserende risikofaktor end en solid likviditet.

Til gengæld mener samme topledere ikke, at det nødvendigvis er HR, som skal stå i spidsen for virksomhedens Talent Management strategi, endsige eksekvere den.





Det, som HR risikerer i 2014, er, at Talent Management udflages fra HR og overgår til direktion og virksomhedens forretningsledere eller en ekstern partner.

Talentområdet bliver simpelthen for vigtigt til, at det kan overlades til HR.

For at imødegå denne udvikling er det helt afgørende, at HR's kompetence skærpes. Det er sagt mange gange før og af nogle, som er langt dygtigere end mig, men vi kommer altså ikke udenom, at vi faktisk skal vide mere om forretningen end vi ved om HR, hvis vi fortsat vil udvikle og drive vores virksomheders Talent Management praksisser. 

Hvilket sådan set er fair nok.

Strategisk HR og en plads ved bordet
Debatten fortsætter i 2014, men bliver det ved snakken? Det håber jeg ikke, men omvendt er jeg i tvivl om, hvorvidt det ofte artikulerede udsagn HR skal være mere strategisk egentlig giver mening. 

Hvordan skal en organisatorisk enhed, som overvejende arbejder operationelt-transaktionelt, pludselig blive strategisk?

At tænke og handle strategisk er ikke noget man kan, bare fordi der er tid til det. 

At tænke og handle strategisk forudsætter, at flere tankespor af forskellige klasser kan eksistere samtidig i ens bevidsthed. At man kan kombinere disse tankespor til forestillinger om nye sammenhænge, idéer og løsninger. Og at man kan oversætte forestillingerne til handlinger, som alle bidrager til realiseringen af den nye tilstand, som hidtil blot har været en tænkt mulighed. Endvidere forudsætter strategisk tænkning risikotolerance og evnen til at acceptere uvished som et vilkår.

At tænke strategisk er ikke at foretage successive træk i overensstemmelse med et givent regelsæt, men at bemestre hele spillets iscenesættelse og psykologi. 

Eller måske endda opfinde det.   

Det er ikke alle, der kan det, og af dem, der kan, sidder majoriteten formentlig ikke i de danske HR afdelinger.

Jeg har ledt med lys og lygte efter nogle, der kunne bakke min hypotese op - og endelig fandt jeg:  

A Sad Workplace Truth: People Don’t Just Become More Strategic

HR skal helt sikkert arbejde strategisk (andet ville være uklogt), men vi bliver nødt til at erkende, at har vi ikke den strategiske kompetence i blandt os, må vi rekruttere os til den. 

Også hvis det medfører, at der kommer ikke-HR folk ind i teamet!




I 2014 er det ikke længere et tabu at tale om, at HR trænger til et kompetenceløft og at det ikke er alting, der kan eller skal udvikles. 

Og det bliver ok at sige højt, at alle ikke kan blive nobelprismodtagere i alt (selvom det er med rystende hænder, at jeg skriver dette).

Lad os nu få nogle mennesker ind, som har talentet til at løfte HR til det næste niveau og lad os andre pile rundt og lave det, som vi nu engang er gode til. 

Rekruttering 
Inden rekrutteringen overdrages helt til Marketing/CRM/Kommunikation, som der skrives flere og flere internationale artikler om, har HR i 2014 muligheden for at gøre indtryk, inden det er for sent. 

Rekruttering og Talent Management er to praksisser, som er tæt forbundne, for vi rekrutterer vel ikke andet end talenter, vel?

Rekruttering vil i 2014 og 2015 ændre sig markant. Tendensen forstærkes af den demografiske udvikling og den internationale, økonomiske opblomstring, men især den stigende brug af sociale medier, som muliggør dannelsen af og deltagelsen i stammefællesskaber, som transcenderer gængse afgrænsninger, vil tvinge HR til at skifte gear.

Er virksomheden en stamme?
Eller er det bare et sted, man tilfældigvis kom forbi?

Der bliver kamp om verdens talenter og disse tiltrækkes ikke gennem passiv jobannoncering. Det er ikke længere talenterne, der skal gøre arbejdet, men de rekrutteringsansvarlige, som skal til at arbejde på en anden måde.

I stedet for operationel og reaktiv rekruttering vil en langt mere strategisk rekrutteringspraksis opstå, som vil hænge nøje sammen med organisationens kompetencegap analyser og workforce planning aktiviteter.  

Rekruttering vil i stor stil udfolde sig på sociale platforme og en skærpet Employer Branding bevidsthed vil være en naturlig konsekvens. (Det er blandt andet derfor, at Marketing hele tiden kommer ind i ligningen).

Rekrutteringen vil følge en diversificeret strategi, hvor HR anvender forskellige metoder alt efter sammenhængen. Metoder som annoncering, sourcing og search, samarbejder med eksterne partnere, etablering af både eksterne og interne talent pools, drift af sociale communities og facilitering af "talent events", digitale og fysiske.        

Og så snart HR får fingrene i en software løsning, som kan behandle og analysere al den data, HR allerede råder over og vil råde over i fremtiden, kan rekrutteringen gøres endnu mere målrettet, ja, ikke bare målrettet - men til en perlerække af pletskud. For det vil med ret stor sikkerhed blive muligt at forudsige, hvilke kandidater, der vil performe og hvilke, der ikke vil.

Det er der i al fald nogle, der lover.

Det vil være slut med mavefornemmelse, personlige præferencer og andre arbitrære assessment parametre. For det hele klares ved hjælp af en gigantisk bunke data og en algoritme, som kan sammenligne eksisterende top performers baggrund, adfærd og resultater med puljen af kandidater og udfra denne sammenligning sige noget ret sikkert om, hvorvidt kandidaternes sandsynlige, fremtidige adfærd matcher organisationens forventninger. 

Så bliver det en svir at rekruttere!

Hvis HR forstår at forene anvendelsen af CRM med de teknologisk-analytiske muligheder, vil ikke én vove at tage rekrutteringen fra HR hverken i 2014 eller 2015. 

Outsourcing
Transaktionelt HR skal ud af HR og en af måderne er at outsource opgaverne til en samarbejdspartner, som er specialist i opgaven. Man behøver ikke at være del af en bestemt organisationskultur for at lave en korrekt ansættelsesaftale, mens det omvendte er tilfældet, hvis man skal lave og eksekvere en HR strategi.
  
Alle opgaver, som har et facit, der er uafhængigt af den givne kontekst, altså organisationen, kan outsources. 

(Det kan rekruttering således i princippet også, når hele processen drives i overensstemmelse med en algoritme). 

Også andre opgaver kan overlades til 3. part, hvis proces og forventet output allerede er designet og kalkuleret af nogle i organisationen. Således kan det meste af vedligeholdelsen af HR systemet outsources, ligesom mange traditionelle HR processer og koordinationsopgaver kan drives af en ekstern partner: MUS og Performance Reviews, lønsamtaler, trainee og onboardingprogrammer, exit interviews, klimamålinger samt HR service generelt (afklaring af alverdens ting).

I 2014 vil HR allokere sine ressourcer til kerneforretningen. HR's kerneforretning er dybest set at se til, at den menneskelige og organisatoriske kompetence er til stede til at udleve virksomhedens mission, eksekvere strategien og realisere visionen. Nu og i fremtiden.  

Derfor er arbejdet med det organisatoriske design, lederskabet og talentudviklingen på sin vis mere presserende end arbejdet med at få indsamlet alle MUS skemaer. 

Misforstå mig ikke. Det er vigtigt, at der bliver holdt evalueringssamtaler med medarbejderne, men er det en HR opgave, i betydningen: HR, at følge op på, at alle samtaler er afholdt? Kræver det særlige HR kompetencer at opdatere et HR system eller et Excel ark?

Det tror jeg ikke.

Det, som der kræver særlige HR kompetencer, er oversættelsen af virksomhedens strategiske, ideologiske og kommercielle mål til menneskelig adfærd og kunnen. 

I 2014 vil outsourcingen af transaktionelle HR opgaver og processer tage fart og de interne HR funktioner vil blive mindre, men mere trimmede enheder, som tager sig af de strategiske og kontekstafhængige opgaver, men overlader de mere driftsmæssige og kontekstuafhængige opgaver til en eller flere dygtige, eksterne partnere.

Hvad sker der ellers?
2014 og 2015 bliver også årene, hvor HR for alvor får øjnene op for social business, gamification og big data. For at udnytte de nye muligheder må HR op på tæerne, for hvis man ikke selv tager teten, vil andre gøre det. Topledelsen i virksomhederne tåler ikke ret meget længere, at HR driver sin del af forretningen uden analytisk momentum.

Men 2014 og 2015 bliver forhåbentlig også årene, hvor andre spørgsmål rykker op på HR's agenda. Personligt ser jeg gerne, at diversitetsspørgsmålet får en plads på dagsordenen. Så meget talent går til spilde, fordi vi frygter de unge, de gamle, kvinderne, andre kulturer og hvad ved jeg. 

Det ærgrer mig kolossalt, fordi spild ærgrer mig i al almindelighed.  
______________________________________________________

Jeg glæder mig til 2014. Det bliver et spændende år i HR. Godt nytår og hold dig skarp til vi ses igen. 

Abonner på bloggen:

Powered by