lørdag den 7. april 2012

Organisatorisk kompetence

I disse år satser vi meget på det personlige lederskab. Hvis vores ledere udstråler autenticitet, viser sociale kompetencer og har en stor grad af selverkendelse, skal det nok gå alt sammen. Så vil lederne uvilkårligt få følgeskab og man kan dermed med stor sandsynlighed forudsige, at de forventede resultater vil komme.

Men dette ensporede fokus på lederindivider er risikabelt. Lederen er ikke en øde ø i et oprørt hav, men eksekveringsmotoren af en række små og store mål og makkeren i en række komplekse sammenhænge, som rummer struktur, organisering, interessenter og relationer. En autentisk leder i en organisation med ineffektive forretningsgange, formelle og bureaukratiske kommandoveje, en tung og usmidig organisation, uklare og vigende ansvarsområder, tvivlsomme, udflydende roller, manglende visioner og strategi eller andre forretningskritiske, strukturelle problemer, vil have meget svært ved at løfte opgaven. Uanset hvor selvbevidst og selvudviklet han eller hun er.

Det er en forudsætning for organisatorisk perfomance, at lederne i virksomheden fungerer, men det er tilsvarende en forudsætning for lederenes performance, at den organisatoriske kontekst understøtter ledelsesopgaven. Relationen mellem organisation og individ er reciprok og derfor vil jeg hævde, at en god leder i en træg og ineffektiv organisation har ligeså vanskeligt ved at skabe resultater som en dårlig leder i en trimmet og sund organisation. 

At identificere og kortlægge organistoriske uhensigtsmæssigheder forudsætter dog et langt mere systemisk mindset end den type tænkning, der kræves for at pinpointe et individ, som ikke præsterer. Menneskets åndelige dovenskab bevirker, at vi som oftest vil vælge den mulighed, som er nemmest at begribe: den lineære følgeslutning. Et andet eksempel på denne tænknings udfoldelse i praksis er vores måde at betragte stressede medarbejdere på. I mange organisationer beskrives og håndteres den stressramtes sammenbrud som et personligt, isoleret problem. Årsagen til lidelsen er naturligvis, at vedkommende ikke kan sige fra/har problemer på hjemmefronten/ikke kan tåle det samme som andre/i virkeligheden er inkompetent - og ikke at de organisatoriske processer, samarbejdsrelationerne og magtstrukturerne er helt ude i hampen. På samme måde er det langt nemmere at pege fingre af lederen som individ, hvis noget ikke lykkes, end det er at kaste et kritisk blik på de organisatoriske dysfunktioner.

Desværre vil vores isolerende og begrænsende problemidentifikation have en afledt konsekvens i form af manglende læring. Vi lærer ingenting af at pege fingre  af individer i organisationen. Hvis vi har besuttet, at individet er bærer af problemet, er det evident, at fjerner vi individet, så fjerner vi problemet. Vupti! Dette kan være rigtigt i nogle situationer, men i langt de fleste tilfælde er der andre og mere komplekse mekansimer på spil - og problemet overlever. Uanset hvem vi sætter på opgaven, vil han eller hun fejle, men vi vil stædigt tro, at det er fordi vi endnu ikke har fundet den rette.

Forestil dig en soldat på en mission. Soldaten er kaptajn og er udsendt til en af verdens alt for mange krigsområder for at yde en fredsbevarende indsats. Soldatens team - deling - består af værnepligtige, som er utrænede, både mentalt og fysisk, og i øvrigt ikke klar til den opgave, der venter. Soldaten har et lunkent mandat fra den ledelse, der har sendt hende i krig, og der er ikke formuleret succeskriterier, mål og strategi for opgavens løsning.

Da soldaten ankommer til området, opdager hun, at de kort over terrænet, hun har medbragt, er ubrugelige, og at alle kommunikationsforbindelser til hendes bagland er døde. Da lejren bliver angrebet om natten, kommer der ikke opbakning fra luften som lovet, og der er hverken læge, præst eller psykolog til stede til at drage omsorg for de sårede. Kaptajnen kan ikke informere de pårørende i tide på grund af de manglende kommunikationskanaler, og da medierne i hjemlandet får viden om angrebet på den danske deling og begynder at skrive om den utroligt uprofessionelle befalingsmand og de ofre, hun er ansvarlig for, sendes hun hjem i stor vanære.

Jeg håber ikke, at jeg bliver nødt til at fastslå, at dette er ikke et statement for eller imod nogen fortidig eller verserende krigsindsats, ligesom det er en fuldstændig fiktiv beskrivelse af en opdigtet hændelse - men jeg gør det for en sikkerheds skyld.

Hvad eksemplet derimod er udtryk for er, at svigter de organisatoriske systemer og processer, er personlig ledelse et sandkorn i forhold til den store ørken, som et sådant organisatorisk svigt vil udgøre.        

Vores gode ledere bør i de kommende år trænes i disciplinen organisatorisk kompetence. Vi skal stadig have det personlige lederskab in mente, men det bør efter min mening ikke have lov til at dominere ledertræningsprogrammerne i samme omfang som hidtil. Naturligvis findes der meget personlig kompetence ligesåvel som der findes personlig inkompetence blandt vores ledere, men hvis ikke man har det rette organisationsdesign, de rette jobdesigns, de rette kommunikations- og kommandoveje, de rette organisatoriske netværk og samarbejdsrelationer, forslår den personlige kompetence som en skrædder i helvede.

Lad os få en mere holistisk tilgang til ledelsesgerningen øverst på dagsordenen og samtidig erkende, at den organisatoriske kompetence betyder ligeså meget - eller mere - for virksomhedens succes som enkeltindividers bidrag gør. Man kunne passende starte med at lave en performance vurdering af organisationens struktur, systemer, netværk og processer. Resultatet ville måske komme bag på nogen!

/MD     

Ingen kommentarer:

Send en kommentar