Konsulentvirksomheden Universum, som har specialiseret sig i Employer Branding, har for nylig offentliggjort en undersøgelse af, hvilke jobegenskaber, der har størst betydning for at tiltrække og fastholde de rette kandidater til og i virksomhedens jobs. Undersøgelsen er gennemført blandt godt 4.000 personer med akademisk baggrund i Danmark. Målgruppen har en gennemsnitlig joberfaring på 7 år, så der er primært tale om yngre mennesker i 30'erne. Undersøgelsen gennemføres i 10 andre lande end Danmark.
Op på Top 10 listen
På 1. pladsen ligger ubestridt "et udfordrende arbejde". Derefter kommer som nummer to "ledere, der vil støtte min udvikling" og på tredjepladsen "en konkurrencedygtig løn". Lønnens betydning havde i 2010 en femteplads på Top 10 listen over jobegenskaber og har altså hævet sig to pladser. Muligheden for "professionel uddannelse og udvikling" er sprunget tre pladser op fra en tidligere 8. plads til en 5. plads i den nye undersøgelse, mens "et kreativt og dynamisk arbejdsmiljø" er kravlet en enkelt plads op på hitlisten til den sjette mest prioriterede jobegenskab. Endelig er dette, at arbejdpladsen og jobbet er "en god reference for fremtidig karriere" hoppet en enkelt plads op til en nuværende 8. plads.
Ned på Top 10 listen
Work-Life balance er vigtigt, hvilket afspejler sig i forholdets placering på en 4. plads på listen, omend balancen mellem arbejde og fritid ikke længere er så væsentlig som i 2010, hvor dette var det næsthøjest prioriterede forhold. I samme tråd er det "rare arbejdsmiljø" dalet hele fire pladser fra en tidligere 5. plads til en 9. plads, mens "fleksible arbejdsforhold" er dalet en enkelt plads og nu indtager 7. pladsen på listen. "Forskelligartede opgaver" ligger stabilt i bunden på en 10. plads.
Højdespringerne er parametrene "professionel udvikling og uddannelse", som er gået tre pladser frem, samt "en konkurrencedygtig løn", som er gået to pladser frem.
Dybhavsdykkerne er parametrene "et rart arbejdsmiljø", som er faldet hele fem pladser og "balance mellem arbejde og fritid", som er faldet to pladser.
Hvad betyder dette? At man kan leve med et halvskidt arbejdsmiljø og for mange overarbejdstimer, så længe lønnen er god og ens employability ikke smuldrer? Stort set: ja. Arbejdet skal bidrage positivt til ens personlige udvikling, og det skal give en ordentlig betaling i mellemtiden.
Da der netop er tale om en mellemtid, lever vi med, at vilkårene ikke er optimale, mens vi forbereder os på bedre tider. Vores vigtigste prioritet lige nu er ikke arbejdsmiljøet og balancen mellem job og andre meningsfulde aktiviteter, såsom familielivet, da vi har mere travlt med at sikre vores nutidige og fremtidige markedsværdi. Vi er også udmærket klar over, at vores markedsværdi øges gennem dokumenterbar, professionel udvikling - ikke gennem tilhørsforholdet til en socialt anerkendt arbejdsplads.
Stiller vi ikke længere krav til vores arbejdsmiljø?
Jo. Vi vil for eksempel ikke finde os i dårlige ledere. Lederne er også en del af arbejdsmiljøet - en meget væsentlig del - og her ser jeg ingen overbærenhed i undersøgelsens resultat. Desuden lægges der vægt på, at arbejdsmiljøet er "kreativt og dynamisk", hvilket indebærer, at man nødigt vil være en del af en organisation, som hænger fast i vante rutiner og intellektuel dovenskab. Men kravet om et decideret "rart arbejdsmiljø" kan man altså godt afstå.
Hvad er et rart arbejdsmiljø?
Et rart arbejdsmiljø kan defineres på mange måder, men de fleste kan vel blive enige om, at en inkluderende kultur, oaser af social og faglig snak, frihed til at fejle og muligheden for at hente børn er nogle af ingredienserne i et rart arbejdsmiljø.
Men der kan også gå for meget duks i den!
Det ER et afgørende succeskriterium for et acceptabelt arbejdsmiljø, at man ikke bliver mobbet eller chikaneret og at man ikke brækker benene eller bliver stresset, når man er på arbejde, men det kan ikke være rigtigt, at man omtaler sin arbejdsplads som Worst Place to Work, fordi der ikke er massage og coaching i arbejdstiden, insitutionaliserede kaffe-kage pauser af 2 gange en halv times varighed per dag, gratis medlemsskab af Fitnessdk, fire årlige medarbejderarrangementer med fest og fyrværkeri - og så videre. Disse ting KAN undværes, hvis man virkelig tænker efter. Og man er stadig et helt menneske, når dagen er omme.
Alt det pjat booster bekvemmeligheden - ikke arbejdsglæden, meningsfuldheden, produktiviteten eller bundlinjen. Hvad der batter noget er: et udfordrende og udviklende arbejde, indflydelse på eget ansvarsområde, sociale og faglige netværk, energi, anerkendelse og begejstring.
Og så kan vi tisse i gården for min skyld.
søndag den 19. februar 2012
onsdag den 8. februar 2012
God og dårlig ledelse
De tre værste ledertyper er:
Hvorfor er der ingen, der fortæller dem det?
Er det omgivelserne, der på et eller andet tidspunkt har overvurderet deres evner, eller er det dem selv?
Overvurdering af egne evner er et udbredt fænomen. Jeg læste for nylig, at cirka firs procent af alle mennesker vurderer, at de er bedre bilister end gennemsnittet. Det samme antal mener, at de er bedre elskere end normen, ligesom en overvægt af personer mener, at de har mere pli end andre. Men rent matematisk-statistisk holder disse tal ikke vand. Det er ren inflation.
Det er forholdsvis nemt at genkende denne overvurdering blandt andre, men langt sværere hos en selv. Ind imellem er forestillingen om grandiositet harmløs, andre gange kan forestillingen om ophøjethed have fatale konsekvenser for omgivelserne.
Hvis jeg mener, at jeg er så fantastisk en sanger, at jeg må stille op i et talentshow, er det som regel kun mig selv og mine nærmeste omgivelser, der påvirkes, hvis afgørelsen ikke falder ud til min fordel. Jeg lider et nederlag, men ikke et nederlag med vidtrækkende konsekvenser. Hvis jeg derimod har magt, er der ingen, som kan dømme mig ude. Kun de få, som har endnu mere magt end mig. Derfor vil det sandynligvis være mig, der vinder konkurrencen - selvom jeg synger eller danser forfærdeligt.
Der er skrevet et hav af bøger om, hvilke egenskaber, den gode leder bør besidde. Mod, integritet, handlekraft, eksekveringsevner. Men hvor ofte læser vi i mainstream ledelseslitteraturen om, hvilken ydmyghed mennesker med magt bør have overfor den enorme aktionsradius, de qua deres status er i besiddelse af?
Den vigtigste egenskab hos et menneske - og en leder - er selverkendelse. Hvori består mine styrke, hvor findes mine begræsninger? Hvornår skal jeg vise min styrke, hvornår skal jeg træde et skridt tilbage? Den største fejl, man som leder kan begå, er at gennemtvinge egne blind spots og gøre den organisation, man står i spidsen for, endnu mere skrøbelig, fordi den forventes at skabe resultater indenfor rammer af teknokrati, frygt eller manglende kompetence.
I nogle virksomheder skabes der værdi på trods af ledelsen. Medarbejderne er så selvledende og så kompetente, at der performes trods svag ledelse. Hvad kunne det så ikke blive til, hvis ledelsen var god - eller bare middelmådig?
Jeg savner mere ydmyghed overfor den store og vigtige opgave som ledelse af andre rent faktisk er. Der findes ingen vigtigere opgave i en virksomhed, ligesom der ikke findes nogen vigtigere opgave for en forælder end at få hans eller hendes børn til at opfylde deres potentiale. Ledelse er ikke en bibeskæftigelse til ekspertiseområdet, ledelse er heller ikke magtopvisning og ledelse er ikke en kærkommen lejlighed til at bade sig i rampelyset.
Ledelse er at opnå følgeskab. Det er ikke at intimidere sine omgivelser, selv mase sig foran i køen eller begrave sig i de technicalities, man egentlig synes er sjovere end alt det bøvl med folk. At få følgere betyder, at ens uformelle autoritet anerkendes. Det betyder, at man anerkendes som et ledende menneske fremfor blot som en leder af mennesker.
Den gode leder ved, at han eller hun har en større opgave end at fremme egne interesser. Den gode leder har erkendt, at han kan komme til at træffe beslutninger, som vil gå ud over hans egen bekvemmelighed, karriere eller popularitet. Den gode leder vil gå langt i sit offer for at skabe værdi, mening og succes for andre end ham selv - fordi det er hans kald.
De tre bedste ledertyper er:
Facilitatoren skaber rammerne, organiserer, coacher og uddelegerer. Inspiratoren har mental energi, udsyn og vilje til at transcendere fordomme og falske forestillinger. Guruen er den åndelige overbygning, som forstår at formidle en stærk vision og et vedkommende værdisæt.
- og endelig er der ideallederen, som formår at forene denne treenighed i ét væsen.
Har du været udsat for god, middelmådig eller dårlig ledelse, så del endelig dine oplevelser med os, der læser bloggen.
/MD
- specialisten (Management by Details)
- terroristen (Management by Fear)
- narcissisten (Management by Show Off)
Hvorfor er der ingen, der fortæller dem det?
Er det omgivelserne, der på et eller andet tidspunkt har overvurderet deres evner, eller er det dem selv?
Overvurdering af egne evner er et udbredt fænomen. Jeg læste for nylig, at cirka firs procent af alle mennesker vurderer, at de er bedre bilister end gennemsnittet. Det samme antal mener, at de er bedre elskere end normen, ligesom en overvægt af personer mener, at de har mere pli end andre. Men rent matematisk-statistisk holder disse tal ikke vand. Det er ren inflation.
Det er forholdsvis nemt at genkende denne overvurdering blandt andre, men langt sværere hos en selv. Ind imellem er forestillingen om grandiositet harmløs, andre gange kan forestillingen om ophøjethed have fatale konsekvenser for omgivelserne.
Hvis jeg mener, at jeg er så fantastisk en sanger, at jeg må stille op i et talentshow, er det som regel kun mig selv og mine nærmeste omgivelser, der påvirkes, hvis afgørelsen ikke falder ud til min fordel. Jeg lider et nederlag, men ikke et nederlag med vidtrækkende konsekvenser. Hvis jeg derimod har magt, er der ingen, som kan dømme mig ude. Kun de få, som har endnu mere magt end mig. Derfor vil det sandynligvis være mig, der vinder konkurrencen - selvom jeg synger eller danser forfærdeligt.
Der er skrevet et hav af bøger om, hvilke egenskaber, den gode leder bør besidde. Mod, integritet, handlekraft, eksekveringsevner. Men hvor ofte læser vi i mainstream ledelseslitteraturen om, hvilken ydmyghed mennesker med magt bør have overfor den enorme aktionsradius, de qua deres status er i besiddelse af?
Den vigtigste egenskab hos et menneske - og en leder - er selverkendelse. Hvori består mine styrke, hvor findes mine begræsninger? Hvornår skal jeg vise min styrke, hvornår skal jeg træde et skridt tilbage? Den største fejl, man som leder kan begå, er at gennemtvinge egne blind spots og gøre den organisation, man står i spidsen for, endnu mere skrøbelig, fordi den forventes at skabe resultater indenfor rammer af teknokrati, frygt eller manglende kompetence.
I nogle virksomheder skabes der værdi på trods af ledelsen. Medarbejderne er så selvledende og så kompetente, at der performes trods svag ledelse. Hvad kunne det så ikke blive til, hvis ledelsen var god - eller bare middelmådig?
Jeg savner mere ydmyghed overfor den store og vigtige opgave som ledelse af andre rent faktisk er. Der findes ingen vigtigere opgave i en virksomhed, ligesom der ikke findes nogen vigtigere opgave for en forælder end at få hans eller hendes børn til at opfylde deres potentiale. Ledelse er ikke en bibeskæftigelse til ekspertiseområdet, ledelse er heller ikke magtopvisning og ledelse er ikke en kærkommen lejlighed til at bade sig i rampelyset.
Ledelse er at opnå følgeskab. Det er ikke at intimidere sine omgivelser, selv mase sig foran i køen eller begrave sig i de technicalities, man egentlig synes er sjovere end alt det bøvl med folk. At få følgere betyder, at ens uformelle autoritet anerkendes. Det betyder, at man anerkendes som et ledende menneske fremfor blot som en leder af mennesker.
Den gode leder ved, at han eller hun har en større opgave end at fremme egne interesser. Den gode leder har erkendt, at han kan komme til at træffe beslutninger, som vil gå ud over hans egen bekvemmelighed, karriere eller popularitet. Den gode leder vil gå langt i sit offer for at skabe værdi, mening og succes for andre end ham selv - fordi det er hans kald.
De tre bedste ledertyper er:
- facilitatoren
- inspiratoren
- guruen
Facilitatoren skaber rammerne, organiserer, coacher og uddelegerer. Inspiratoren har mental energi, udsyn og vilje til at transcendere fordomme og falske forestillinger. Guruen er den åndelige overbygning, som forstår at formidle en stærk vision og et vedkommende værdisæt.
- og endelig er der ideallederen, som formår at forene denne treenighed i ét væsen.
Har du været udsat for god, middelmådig eller dårlig ledelse, så del endelig dine oplevelser med os, der læser bloggen.
/MD
mandag den 16. januar 2012
Dave Ulrichs bud på den værdiskabende HR funktion
Dave Ulrich, kåret adskillige gange som verdens mest indflydelsesrige HR person, har sammen med RBL Group netop publiceret endnu en banebrydende artikel om HR (kan læses i sin fulde længde på www.rbl.net). I artiklen beskrives resultaterne af RBL Groups globale undersøgelse af, hvilke roller og kompetencer den HR professionelle overordnet må være i stand til at identificere sig med for dels at demonstrere personlig effektivitet, dels at skabe forretningsperformance.
20.000 personer har besvaret undersøgelsens spørgsmål. Heriblandt HR ledere og linjeledere fra Sydamerika, Norge, Australien, USA, Kina, Sydafrika, Mellemøsten og Indien. Dette er altså en undersøgelse, som transcenderer kulturelle, politiske og religiøse forskelle med dette ene for øje: at få indkredset og kortlagt det gode HR arbejde.
Det gode HR arbejde har nogle fundamentale forudsætninger, som ikke har ændret sig i de 25 år, RBL Group og Dave Ulrich har målt på de kompetencer, der skaber de bedste betingelser for succes for HR indsatserne. Evergreens er eksempelvis:
Men de basale kompetencer har også ændret sig som følge af ændrede forretningsbetingelser og ikke mindst skærpede forventninger til HR leverancerne.
Som et resultat af undersøgelsen identificeres seks basale roller, som udfoldes i tre sfærer: forretningskonteksten; organisationen; og blandt organisationens individer. Men uanset i hvilken sfære, den HR professionelle opererer, forudsætter ordentligt HR arbejde, et strategisk mindset og evnen til at levere integrerede løsninger. Hvis HR får et image af at være en stabsfunktion, der leverer retningslinjer, processer og programmer uden indre sammenhæng, har man i HR funtionen et nødvendigt onde og ikke en afgørende forudsætning for at drive forretning.
I den yderste indflydelsessfære, som angår det eksterne miljø og forretningskonteksten er kompetencen til at positonere sig strategisk af stor betydning. De HR professionelle, der performer i denne sfære, både tænker og handler udefra-og-ind. Det vil sige, at de forstår at omsætte potentielle trusler og muligheder i det eksterne miljø, blandt kunder og konkurrenter, til organisatoriske tiltag, som er skræddersyet til at skabe konkurrencefordele for virksomheden. De HR professionelle, som agerer med største selvfølgelighed i forretningskonteksten, ved, at deres legitimitet beror på evnen til at skabe forretningsmæssige resultater.
I den inderste indflydelsessfære, som er den indviduelle sfære, findes den troværdige HR aktivist. Her indgår den HR professionelle i partnerskaber og her kommer hans eller hendes indflydelsesevner og kommunikationsfærdigheder til udtryk. Evnen til at skabe positive relationer er en grundbetingelse for den HR professionelles gennemslagskraft og råderum, hvilket har betydning for de øvrige roller, han eller hun forventes at udfylde.
I den organisatoriske indflydelsessfære, som findes imellem den individuelle og den kontekstuelle sfære, fylder fire vigtige roller cirklen ud.
Den første er rollen som den, der opbygger organisatorisk kompetence, men organisation skal i denne sammenhæng ikke forstås som struktur og processer. Kompetence respræsenterer, hvad virksomheden er kendt for og god til. Den organisatoriske kompetence er ikke afhængig af individuel performance eller systemer, men er et udtryk for organisationens identitet, kultur, værdier - og eksistensberettigelse.
Den næste rolle, som den HR professionelle bør være i stand til at udfylde i den organisatoriske indflydelsessfære, er rollen som Change Champion. I denne rolle sikres det at organisationens interne forandringskapacitet matcher det eksterne forandringstempo. Som det første skal den HR professionelle være i stand til at initiere forandring, til at overkomme modstand mod forandring, til at inddrage nøgleinteressenter og til at formulere de beslutninger, der skal sparke forandringen i gang. Som det andet skal den HR professionelle være i stand til at forankre forandringen. Forandringen rodfæstes og bliver virkelig, når den institutionaliseres og internaliseres i organisationens ressourcer, dens struktur, dens kommunikation og dens kontinuerlig læring. Som Change Champion skaber den HR professionelle organisationer, som er adrætte, fleksible og i stand til at gennemføre transformation.
Den tredje rolle i den organisatoriske indflydelsessfære er rollen som HR innovatør og integrator. Effektive HR professionelle forstår at integrere innovative HR praksisser i konkrete løsninger på forretningsudfordringer. Dette forudsætter, at den HR professionelle altid er opdateret på en bred palette af HR indsatsområder, så den samlede HR leverance er i trit med virksomhedens behov. Rollen som HR innovatør handler om at bevare fokus, gøre det, der er vigtigt, og levere integrerede løsninger fra både et HR- og forretningsmæssigt perspektiv.
Den fjerde og sidste rolle, som den HR professionelle skal kunne udfylde i den organisatoriske indflydelsessfære, er rollen som teknologiambassadør. Teknologien muliggør mere strømlinede administrative processer, den forbedrer kommunikationen og vidensdelingen internt i organisationen og den har potentialet til at udviske skellet mellem indre og ydre, privat og offentligt. Den HR professionelle skal kunne begå sig i de sociale medier og bruge de sociale platforme til at booste interaktionen mellem virksomhedens interne og eksterne miljø og til at understøtte kommunikationen internt i virksomheden.
Evnen til at udfylde de seks roller har betydning for:
Det spændende er, at de seks roller ikke i samme grad appellerer til opfattelsen af den HR professionelles personlige effektivitet og opfattelsen af hans eller hendes effekt på virksomhedens performance. Hvor eksempelvis rollen som troværdig aktivist anses for at have ret stor betydning for oplevelsen af den HR professionelles personlige effektivitet, så anses en tilfredsstillende udfyldelse af rollen ikke for at gøre nogen kolossal forskel for HR's samlede effekt på virksomhedens performance.
Omvendt anses udfyldelsen af rollen som teknologisk ambassadør for at have ret stor effekt på virksomhedens performance, men mindre betydning for opfattelsen af den HR professionelles personlige effektivitet. Sammen med rollen som teknologisk ambassadør og rollen som facilitator af organisatorisk kompetence, er det rollen som HR innovatør og integrator, som udøver den største indflydelse på organisationens samlede performance.
Derfor følger disse gode råd til den HR professionelle fra Dave Ulrich og RBL Group:
- god forretningsforståelse
- evnen til at designe værdiskabende HR praksisser
- kompetencer i forandringsledelse
- besiddelse af personlig troværdighed
Den tredje rolle i den organisatoriske indflydelsessfære er rollen som HR innovatør og integrator. Effektive HR professionelle forstår at integrere innovative HR praksisser i konkrete løsninger på forretningsudfordringer. Dette forudsætter, at den HR professionelle altid er opdateret på en bred palette af HR indsatsområder, så den samlede HR leverance er i trit med virksomhedens behov. Rollen som HR innovatør handler om at bevare fokus, gøre det, der er vigtigt, og levere integrerede løsninger fra både et HR- og forretningsmæssigt perspektiv.
- opfattelsen af den HR professionelles effektivitet
- HR's bidrag til og effekt på virksomhedens performance
- opbyg et tillidsforhold til organisationens linjeledere. Linjelederne værdsætter HR folk, som ved noget om forretningen og virksomhedens vigtigste stakeholders. HR bør byde ind med innovative og integrerede HR løsninger på forretningsmæssige udfordringer og være i stand til kontinuerligt at kvalitetssikre og forbedre virksomhedens talentmasse, kultur og ledelse
- lær at tænke udefra-og-ind. Professionelle HR folk sætter sig ind i de sociale, teknologiske, økonomiske, politiske, miljømæssige og demografiske tendenser samt forventninger fra kunder, investorer, lokalmiljøet og offentlige instanser.
- gennemfør reflekterede organisationsaudits. Ordentlige evalueringer har grundlaget på plads, hvilket blandt andet indebærer, at de kernekompetencer, som forudsætter virksomhedens succes, er indkredset og defineret på forhånd. Når auditen er gennemført, er det den HR professionelles opgave at introducere skræddersyede HR praksisser, eksempelvis på områder som rekruttering, træning, belønning, kommunikation, organisationsdesign og ledelse, som imødekommer evalueringens resultater og understøtter de kernekompetencer, man ønsker at råde over
- få forandringer til at ske. Den HR professionelle hjælper organisationens individer med at lære og forankre ny adfærd. Forandringsprocesser skal være understøttet af en Corporate Culture, som gør processerne smidige og fremtidssikrede
- integrer HR praksisserne, så der både er en rød tråd internt i HR's leverancer, og udadtil i relation til forretningens - og i sidste ende kundernes - behov. Den HR professionelle udvikler kontinuerligt sine HR praksisser, så de er konsistente og innovative og tilbyder rationelle løsninger på forretningens udfordringer
- vær i stand til at bemestre teknologien, således at teknologien bliver platformen for at håndtere både de administrative rutiner og kommunikationsflowet internt og eksternt bedst muligt.
Mit råd til dig, der nu har læst Dave Ulrichs og RBL Groups beskrivelse af den ideelle HR professionelle, og som måske i nogen grad kan identificere dig med et par af rollerne, men langtfra alle: fortvivl ej. Der er en grund til, at man som regel er flere til at løfte den store, vigtige HR opgave og gøre den reelt værdiskabende for organisationen.
/MD
/MD
søndag den 8. januar 2012
Dave Ulrich om HR folks 6 nødvendige kompetencer
Læs denne artikel om de seks kernekompetencer enhver HR professionel bør have, hvis han eller hun skal opnå succes med sit HR arbejde. Den HR professionelle:
Hvor mange kan du sige ja til?
/MD
- forstår det strategiske arbejde og har forretningsforståelse
- har høj troværdighed og evnen til at etablere tillidsfulde relationer
- har evnen til at kortlægge og opbygge organisatorisk kompetence
- er en mester i forandringer og initierer og understøtter disse
- er en innovativ HR integrator, som uafladeligt er på udkig efter nye HR praksisser
- er teknologi ambassadør, som stædigt bruger teknologien til at højne effektiviteten og skabe nye kommunikationskanaler, f.eks. gennem de sociale medier
Hvor mange kan du sige ja til?
/MD
lørdag den 7. januar 2012
Kan man bruge HR til noget?
Hvorfor bliver vi ved at diskutere, hvorvidt HR har en berettigelse i organisationen eller ej? Hvorfor bliver vi ved at undre os over, at de andre ikke kan se den værdi, vi skaber? Og hvorfor synes vi, at det er uretfærdigt, at topledelsen ikke synes, at det er en god idé, at vi sidder med omkring det vigtige bord?
Mit svar er: fordi vi ikke er dygtige nok. Fordi vi ikke brander os godt nok. Fordi vi ikke bidrager til forretningens resultater.
Et andet svar, jeg læste for nylig, er: fordi organisationen og topledelsen ikke FORSTÅR os og ikke forstår, hvor meget vi egentlig bidrager med.
Til dette sidste er der kun at sige: Kære HR folk, der er placeret på sådanne, uforståelige steder; find et andet sted at være! Der findes ingen fremtid for HR i organisationer, som ikke kan bruge HR til noget - andet end til at eksekvere ledelsesbeslutninger, truffet langt hinsides HR's indflydelsescirkel.
De virksomheder, som reelt ikke har brug for eller anerkender værdien af HR's leverancer, er naturligvis så veldrevne, har så god ledelse, så fantastisk et arbejdsmiljø, så unikke udviklingsmuligheder, så fair belønningssystemer, så gode rekrutteringsprocesser og så solidt et Employer Brand, at der slet ikke er brug for HR. Hvem der så skaber denne enestående organisme må stå hen i det uvisse. Men det er også ligegyldigt, hvem det er, for i givet fald er det indlysende, at man ikke har brug for en HR funktion.
Der findes mange virksomheder, hvor HR arbejdet ikke er top of mind og hvor HR funktionen reelt er reduceret til en administrativ enhed. Dette er typisk et valg, virksomheden træffer, fordi man har en kultur, som ikke har opdaget de benefits, der er i at tænke de menneskelige ressourcer ind i virksomhedens generelle ressourcebank eller en kultur, som ikke er så begejstret for det individdyrkende fokus, HR funktionen i nogle tilfælde har. Er det en flok voksenpædagoger eller er der business i det? Går det hele op i frugt, fitness og rygestopkurser og skal vi alle til at opføre os kvælende nice? Begraver de mine dygtige eksperter og dynamiske salgsfolk i dialogværktøjer, 360 graders evalueringer og MUS koncepter? Hvad kan vi bruge dem til?
Reelle spørgsmål.
Hvis vi tager andre dele af virksomheden, økonomi og produktudvikling eksempelvis, er de jo for længst lykkes med at proppe deres eget paradigme ned i halsen på os andre. Vi anfægter ikke økonomifunktionens processer, redskaber, tankesæt og bidrag, og hvis Økonomi beder os om det, leverer vi data i den form, der efterspørges. Vi forstår virksomhedens sundhedstilstand og fremtidige investeringsmuligheder udfra de resultater, økonomiarbejdet dokumenterer, ligesom vi anerkender R&D's landvindinger som essentielle for virksomhedens fremtidige konkurrenceevne og output. Økonomidata og produktfakta uddgør en essentiel del af beslutningsgrundlaget for forretningsbesutninger.
Hvorfor er det så ikke vigtigt at påvirke og dokumentere, hvordan virksomhedens vigtigste produktionsapparat, menneskene i organisationen, performer? Har vi et produktionsapparat, der kan fremstille og levere de produkter eller ydelser, vi antager, at vi kan afsætte i markedet? Har vi et produktionsapparat, der hurtigt og smidigt kan omstilles, når markedets behov ændres?
Selvfølgelig er det vigtigt.
Hvis produktionsapparatet ikke er up to date, ikke er veltrimmet og godt kørende, ikke kontinuerligt vedligeholdes, så er der en alvorlig risiko for produktionsefterslæb eller -samenbrud. Den risiko er ingen interesseret i at løbe, med mindre virksomheden i forvejen er på vej ned og bare skal holde den gående så længe som muligt.
HR har uden tvivl sin berettigelse qua sin ekspertise i virksomhedens vigtigste konkurrenceparameter: medarbejderne. Men for at denne ekspertise skal skabe reel værdi, må HR også være skarpe på strategi og forretning. Dette område halter fortsat, må jeg desværre sige - udfra min egen begrænsede erfaring. HR folk tager stadig udgangspunkt i individet og håber måske på lidt afkast til organisationen i stedet for at fokusere på organisationens behov og derefter kaskadere imødekommelsen af disse behov - i form af træning osv. - ud til individerne.
HR laver langt de fleste steder et fremragende arbejde, men hvis man for det første kan relatere sine bidrag til forretningens overordnede målsætninger og for det andet kan dokumentere sine leverancer, er man godt på vej til at blive en respekteret partner. Hvis man ydermere kan påvirke de forretningsmæssige beslutninger og være med til at lægge virksomhedens strategiske skinner, er man transformeret til en tung og uundværlig medspiller, hvis paradigme vil glide ubesværet ned i halsen på alle fra top til bund.
/MD
Mit svar er: fordi vi ikke er dygtige nok. Fordi vi ikke brander os godt nok. Fordi vi ikke bidrager til forretningens resultater.
Et andet svar, jeg læste for nylig, er: fordi organisationen og topledelsen ikke FORSTÅR os og ikke forstår, hvor meget vi egentlig bidrager med.
Til dette sidste er der kun at sige: Kære HR folk, der er placeret på sådanne, uforståelige steder; find et andet sted at være! Der findes ingen fremtid for HR i organisationer, som ikke kan bruge HR til noget - andet end til at eksekvere ledelsesbeslutninger, truffet langt hinsides HR's indflydelsescirkel.
De virksomheder, som reelt ikke har brug for eller anerkender værdien af HR's leverancer, er naturligvis så veldrevne, har så god ledelse, så fantastisk et arbejdsmiljø, så unikke udviklingsmuligheder, så fair belønningssystemer, så gode rekrutteringsprocesser og så solidt et Employer Brand, at der slet ikke er brug for HR. Hvem der så skaber denne enestående organisme må stå hen i det uvisse. Men det er også ligegyldigt, hvem det er, for i givet fald er det indlysende, at man ikke har brug for en HR funktion.
Der findes mange virksomheder, hvor HR arbejdet ikke er top of mind og hvor HR funktionen reelt er reduceret til en administrativ enhed. Dette er typisk et valg, virksomheden træffer, fordi man har en kultur, som ikke har opdaget de benefits, der er i at tænke de menneskelige ressourcer ind i virksomhedens generelle ressourcebank eller en kultur, som ikke er så begejstret for det individdyrkende fokus, HR funktionen i nogle tilfælde har. Er det en flok voksenpædagoger eller er der business i det? Går det hele op i frugt, fitness og rygestopkurser og skal vi alle til at opføre os kvælende nice? Begraver de mine dygtige eksperter og dynamiske salgsfolk i dialogværktøjer, 360 graders evalueringer og MUS koncepter? Hvad kan vi bruge dem til?
Reelle spørgsmål.
Hvis vi tager andre dele af virksomheden, økonomi og produktudvikling eksempelvis, er de jo for længst lykkes med at proppe deres eget paradigme ned i halsen på os andre. Vi anfægter ikke økonomifunktionens processer, redskaber, tankesæt og bidrag, og hvis Økonomi beder os om det, leverer vi data i den form, der efterspørges. Vi forstår virksomhedens sundhedstilstand og fremtidige investeringsmuligheder udfra de resultater, økonomiarbejdet dokumenterer, ligesom vi anerkender R&D's landvindinger som essentielle for virksomhedens fremtidige konkurrenceevne og output. Økonomidata og produktfakta uddgør en essentiel del af beslutningsgrundlaget for forretningsbesutninger.
Hvorfor er det så ikke vigtigt at påvirke og dokumentere, hvordan virksomhedens vigtigste produktionsapparat, menneskene i organisationen, performer? Har vi et produktionsapparat, der kan fremstille og levere de produkter eller ydelser, vi antager, at vi kan afsætte i markedet? Har vi et produktionsapparat, der hurtigt og smidigt kan omstilles, når markedets behov ændres?
Selvfølgelig er det vigtigt.
Hvis produktionsapparatet ikke er up to date, ikke er veltrimmet og godt kørende, ikke kontinuerligt vedligeholdes, så er der en alvorlig risiko for produktionsefterslæb eller -samenbrud. Den risiko er ingen interesseret i at løbe, med mindre virksomheden i forvejen er på vej ned og bare skal holde den gående så længe som muligt.
HR har uden tvivl sin berettigelse qua sin ekspertise i virksomhedens vigtigste konkurrenceparameter: medarbejderne. Men for at denne ekspertise skal skabe reel værdi, må HR også være skarpe på strategi og forretning. Dette område halter fortsat, må jeg desværre sige - udfra min egen begrænsede erfaring. HR folk tager stadig udgangspunkt i individet og håber måske på lidt afkast til organisationen i stedet for at fokusere på organisationens behov og derefter kaskadere imødekommelsen af disse behov - i form af træning osv. - ud til individerne.
HR laver langt de fleste steder et fremragende arbejde, men hvis man for det første kan relatere sine bidrag til forretningens overordnede målsætninger og for det andet kan dokumentere sine leverancer, er man godt på vej til at blive en respekteret partner. Hvis man ydermere kan påvirke de forretningsmæssige beslutninger og være med til at lægge virksomhedens strategiske skinner, er man transformeret til en tung og uundværlig medspiller, hvis paradigme vil glide ubesværet ned i halsen på alle fra top til bund.
/MD
torsdag den 8. december 2011
Jens Mobergs rettidige omsorg
Jens Moberg, med en fantastisk karriere i Microsoft bag sig og en sikkert lige så fantastisk karriere foran sig som CEO i Alectica og kommende bestyrelsesformand i Grundfos, udgav for et par år siden managementbogen Rettidig omsorg (Gyldendal business, 2009).
Lad mig som det første rose bogens narrative stil. Der er ikke meget teoretiseren eller abstraktion, men til gengæld er der en fortælling, som folder sig ud - en fortælling om Mobergs egen dannelsesrejse. Fortællingen rummer personlige beskrivelser af egne styrker og såbarheder (Mobergs egen erstatning for ordet "svagheder"), den beskriver beslutninger truffet med voldsomme kvaler, den cirkler om svære, personlige anfægtelser, og den anskueliggør den filosofisk-humanistiske indstilling, Moberg eksplicit har til ledelseshåndværket.
A.P. Møllers motto "Med rettidig omhu" har inspireret Jens Moberg til titlen på hans bog, men hvor Mærsk koncernens motto måske primært signalerer omhu i forhold til opgaven, signalerer Mobergs titel omhu i forhold til mennesket - både medarbejderen og kunden. Den rettidige omsorg overfor medarbejderen kommer til udtryk, når man fokuserer på hans styrker og opildner ham, når man viser ham tillid, når man tror på ham, når man anerkender hans potentiale. Til gengæld vil man få en medarbejder, som ikke blot er blevet påduttet en chef, men som også vælger sin chef som sin leder. Og når medarbejderen vælger at følge sin leder, vil sandsynligheden for at opnå mærkbare forretningsmæssige resultater, stige.
En anden ledelsesstil end humanismen og den rettidige omsorg er Management by Fear. Denne ledelsesstil er, som betegnelsen antyder, orienteret mod spredning af frygt (omend ikke blandt kunderne, går jeg ud fra). Frygten kaskaderes fra topniveau og ned og ud i organisationen, hvor de forskellige niveauer i organisationens hierarki tilser, at alle rammes sikkert og præcist. De mest gængse ledelsesinstrumenter er overvågning og kontrol, ledsaget af en vis portion diskret, men tydelig, magtopvisning. Organisationens indbyggere bruger mange ressourcer på at levere til tiden og efter anvisningerne og ikke mindst: på at dække over deres fejl, som per se er utilgivelige - hvor betydningsløse de end måtte være. Fejl tolereres ikke, ligesom svaghed eller en kritisk holdning til det bestående er no gos.
I Management by Fear kulturen afskediger man dårlige perfomere uden at løfte et øjenbryn, men afskedigelser, degraderinger og lignende er også en del af den humanistiske leders hverdag. Humanismen kommer nemlig i høj grad til udtryk, når man som leder ser, at job og menneske ikke går hånd i hånd og man derfor beslutter sig for at "skære igennem" for at spare den pågældende medarbejder for yderligere nederlag og ydmygelser. Humanistisk ledelse er ikke lig med hverken konsensustænkning eller beslutningslammelse og humanisme er ikke ensbetydende med, at man lægger ansvaret fra sig. Som Jens Moberg udtrykker det, så er den humanistiske ledelsesstil kendetegnet ved, at medarbejderne har lederens fulde opakning til de ikke har den mere. Det er alt eller intet.
Og læg dig så disse ukomplicerede, men universelt kloge, ord på sinde:
Bliv ikke ved med at udnævne folk til de når deres eget niveau for inkompetence.
Denne sætning er så god, fordi den rummer hele nøglen til dårlig ledelse! Og her er der først tale om dårlig ledelse hos den person, der forfremmer den medarbejder til leder, som udviser stor faglighed, stort flid eller gode resultater, men som ikke har skyggen af evner til at lede andre, dernæst om dårlig ledelse hos den overforfremmede. De findes alle steder og er til stor skade for organisationen.
Lad mig til sidst sige, at selvom bogen ikke rummede et eneste fornuftigt ord, hvilket den naturligvis gør, så gør Anders Morgenthalers illustrationer af de ledelsesfilosofiske pointer det hele værd. De er både morsomme, ømme og viise.
/MD
Lad mig som det første rose bogens narrative stil. Der er ikke meget teoretiseren eller abstraktion, men til gengæld er der en fortælling, som folder sig ud - en fortælling om Mobergs egen dannelsesrejse. Fortællingen rummer personlige beskrivelser af egne styrker og såbarheder (Mobergs egen erstatning for ordet "svagheder"), den beskriver beslutninger truffet med voldsomme kvaler, den cirkler om svære, personlige anfægtelser, og den anskueliggør den filosofisk-humanistiske indstilling, Moberg eksplicit har til ledelseshåndværket.
A.P. Møllers motto "Med rettidig omhu" har inspireret Jens Moberg til titlen på hans bog, men hvor Mærsk koncernens motto måske primært signalerer omhu i forhold til opgaven, signalerer Mobergs titel omhu i forhold til mennesket - både medarbejderen og kunden. Den rettidige omsorg overfor medarbejderen kommer til udtryk, når man fokuserer på hans styrker og opildner ham, når man viser ham tillid, når man tror på ham, når man anerkender hans potentiale. Til gengæld vil man få en medarbejder, som ikke blot er blevet påduttet en chef, men som også vælger sin chef som sin leder. Og når medarbejderen vælger at følge sin leder, vil sandsynligheden for at opnå mærkbare forretningsmæssige resultater, stige.
En anden ledelsesstil end humanismen og den rettidige omsorg er Management by Fear. Denne ledelsesstil er, som betegnelsen antyder, orienteret mod spredning af frygt (omend ikke blandt kunderne, går jeg ud fra). Frygten kaskaderes fra topniveau og ned og ud i organisationen, hvor de forskellige niveauer i organisationens hierarki tilser, at alle rammes sikkert og præcist. De mest gængse ledelsesinstrumenter er overvågning og kontrol, ledsaget af en vis portion diskret, men tydelig, magtopvisning. Organisationens indbyggere bruger mange ressourcer på at levere til tiden og efter anvisningerne og ikke mindst: på at dække over deres fejl, som per se er utilgivelige - hvor betydningsløse de end måtte være. Fejl tolereres ikke, ligesom svaghed eller en kritisk holdning til det bestående er no gos.
I Management by Fear kulturen afskediger man dårlige perfomere uden at løfte et øjenbryn, men afskedigelser, degraderinger og lignende er også en del af den humanistiske leders hverdag. Humanismen kommer nemlig i høj grad til udtryk, når man som leder ser, at job og menneske ikke går hånd i hånd og man derfor beslutter sig for at "skære igennem" for at spare den pågældende medarbejder for yderligere nederlag og ydmygelser. Humanistisk ledelse er ikke lig med hverken konsensustænkning eller beslutningslammelse og humanisme er ikke ensbetydende med, at man lægger ansvaret fra sig. Som Jens Moberg udtrykker det, så er den humanistiske ledelsesstil kendetegnet ved, at medarbejderne har lederens fulde opakning til de ikke har den mere. Det er alt eller intet.
Og læg dig så disse ukomplicerede, men universelt kloge, ord på sinde:
Bliv ikke ved med at udnævne folk til de når deres eget niveau for inkompetence.
Denne sætning er så god, fordi den rummer hele nøglen til dårlig ledelse! Og her er der først tale om dårlig ledelse hos den person, der forfremmer den medarbejder til leder, som udviser stor faglighed, stort flid eller gode resultater, men som ikke har skyggen af evner til at lede andre, dernæst om dårlig ledelse hos den overforfremmede. De findes alle steder og er til stor skade for organisationen.
Lad mig til sidst sige, at selvom bogen ikke rummede et eneste fornuftigt ord, hvilket den naturligvis gør, så gør Anders Morgenthalers illustrationer af de ledelsesfilosofiske pointer det hele værd. De er både morsomme, ømme og viise.
/MD
mandag den 28. november 2011
Talent Management
Hvorfor skal vi have Talent Management? Er det for virksomhedens skyld - eller er det for talenternes skyld? Har vi det, fordi de andre har det? Eller har vi det, fordi vi har en HR afdeling, som har fortalt os, at talentudvikling er en del af den moderne organisation? Får vi i det hele taget noget afkast af vores investering?
God Talent Management praksis forudsætter strategisk klarhed. Strategisk klarhed er - meget simplificeret - at man er i stand til at beskrive, hvor man skal hen, hvorfor man skal derhen og hvordan man kommer derhen.
Det vil sige, at man kan besvare følgende tre spørgsmål:
Sådanne spørgsmål stiller enhver resultatansvarlig sig selv løbende, men at knytte spørgsmålene snævert sammen med talentudvikling, foregår langt fra alle steder. Tværtimod ser man ofte talentudviklingsprogrammer, som strækker sig over adskillige år; som har standardiserede og forud definerede træningsmoduler som sit omdrejningspunkt; som har alt for ensidige udvælgelseskriterier; og hvis overordnede mål er at fodre The Leadership Pipeline samt at fastholde bestemte personer i virksomheden.
Der er en årsag til, at talentudviklingsprogrammer omtales som sådan. Der er nemlig tale om "programmer". Stort anlagte, langsigtede og - må jeg desværre også sige - uden reel værdi for virksomheden. Enten udvikler man talenterne til et job hos konkurrenterne, eller også gør man talenterne klar til en verden, som ikke findes mere, men som eksisterede, da programmet blev konciperet.
Prøv at tænke talenter udefra og ind. Så skal vi ikke tilbyde talentudvikling for at fastholde bestemte personer gennem individuel udvikling; vi skal heller ikke tilbyde talentudvikling for at skabe fremtidens ledere hos konkurrenterne; og vi skal endelig ikke udvælge nogen, fordi de lever op til krav, der var relevante, da vi fandt på dem. Vi skal simpelthen udvikle talenter i det omfang, at de skaber resultater for virksomheden her og nu - og gerne også på den lange bane. I stedet for et paradigme, hvor talentets unikke kapabiliteter er i fokus, skiftes der til et paradigme, hvor det er virksomhedens strategiske mål, der er afgørende for definitionen på disse unikke kapabiliteter og hvor det samtidig forventes, at de leverancer, talenterne bringer, har et strategisk og værdiskabende fokus.
Prøv at forestille dig, at du stiller en opgave til organisationen. Opgaven skal være konkret, den skal være afledt af strategiske mål og løsningen af den skal være reelt værdiskabende. Organisationens medarbejdere har herefter mulighed for at byde ind på opgaven. Hvordan skal den gribes an? Hvad er målet? Hvilke ressourcer skal allokeres? Hvad skal der budgetteres med? Hvilke risici er der forbundet med den valgte fremgangsmåde? Hvad kan vi opnå?
Alle kan nu byde ind. Kvinder, mænd, unge, gamle og på alle niveauer i organisationen. Den bedste business case vinder. Og så er det faktisk underordnet, om man er ansat som piccoline eller divisionsdirektør. Talentet afdækkes og talentet får lov at arbejde for sagen.
Gode, afledte effekter: talenterne udvikler sig og fastholdes i det omfang, de er tilknyttet et projekt. Talenterne bidrager til virksomhedens resultater, således at relationen bliver gensidig - og ikke som hidtidig, næmest ensidig. Og endelig udtrykker virksomheden nogle værdier gennem sin Talent Management praksis, som er vigtige pejlemærker for hele organisationen. Nemlig at organisationen tænker og handler med stor agilitet, at alle kan komme i spil i forhold til konkrete talentudviklingsinitiativer og at man kun er noget særligt, når ens kompetencer, potentiale og medfødte gaver udtrykkes i et konkret output.
Endelig er der ved denne fremgangsmåde en svag risiko for styrket innovationskraft i organisationen.
/MD
God Talent Management praksis forudsætter strategisk klarhed. Strategisk klarhed er - meget simplificeret - at man er i stand til at beskrive, hvor man skal hen, hvorfor man skal derhen og hvordan man kommer derhen.
Det vil sige, at man kan besvare følgende tre spørgsmål:
- hvilke resultater gør virksomheden til en succes her og nu og i fremtiden
- hvilken adfærd skal der til for at nå disse resultater
- hvem har (talent for) denne adfærd
Sådanne spørgsmål stiller enhver resultatansvarlig sig selv løbende, men at knytte spørgsmålene snævert sammen med talentudvikling, foregår langt fra alle steder. Tværtimod ser man ofte talentudviklingsprogrammer, som strækker sig over adskillige år; som har standardiserede og forud definerede træningsmoduler som sit omdrejningspunkt; som har alt for ensidige udvælgelseskriterier; og hvis overordnede mål er at fodre The Leadership Pipeline samt at fastholde bestemte personer i virksomheden.
Der er en årsag til, at talentudviklingsprogrammer omtales som sådan. Der er nemlig tale om "programmer". Stort anlagte, langsigtede og - må jeg desværre også sige - uden reel værdi for virksomheden. Enten udvikler man talenterne til et job hos konkurrenterne, eller også gør man talenterne klar til en verden, som ikke findes mere, men som eksisterede, da programmet blev konciperet.
Prøv at tænke talenter udefra og ind. Så skal vi ikke tilbyde talentudvikling for at fastholde bestemte personer gennem individuel udvikling; vi skal heller ikke tilbyde talentudvikling for at skabe fremtidens ledere hos konkurrenterne; og vi skal endelig ikke udvælge nogen, fordi de lever op til krav, der var relevante, da vi fandt på dem. Vi skal simpelthen udvikle talenter i det omfang, at de skaber resultater for virksomheden her og nu - og gerne også på den lange bane. I stedet for et paradigme, hvor talentets unikke kapabiliteter er i fokus, skiftes der til et paradigme, hvor det er virksomhedens strategiske mål, der er afgørende for definitionen på disse unikke kapabiliteter og hvor det samtidig forventes, at de leverancer, talenterne bringer, har et strategisk og værdiskabende fokus.
Prøv at forestille dig, at du stiller en opgave til organisationen. Opgaven skal være konkret, den skal være afledt af strategiske mål og løsningen af den skal være reelt værdiskabende. Organisationens medarbejdere har herefter mulighed for at byde ind på opgaven. Hvordan skal den gribes an? Hvad er målet? Hvilke ressourcer skal allokeres? Hvad skal der budgetteres med? Hvilke risici er der forbundet med den valgte fremgangsmåde? Hvad kan vi opnå?
Alle kan nu byde ind. Kvinder, mænd, unge, gamle og på alle niveauer i organisationen. Den bedste business case vinder. Og så er det faktisk underordnet, om man er ansat som piccoline eller divisionsdirektør. Talentet afdækkes og talentet får lov at arbejde for sagen.
Gode, afledte effekter: talenterne udvikler sig og fastholdes i det omfang, de er tilknyttet et projekt. Talenterne bidrager til virksomhedens resultater, således at relationen bliver gensidig - og ikke som hidtidig, næmest ensidig. Og endelig udtrykker virksomheden nogle værdier gennem sin Talent Management praksis, som er vigtige pejlemærker for hele organisationen. Nemlig at organisationen tænker og handler med stor agilitet, at alle kan komme i spil i forhold til konkrete talentudviklingsinitiativer og at man kun er noget særligt, når ens kompetencer, potentiale og medfødte gaver udtrykkes i et konkret output.
Endelig er der ved denne fremgangsmåde en svag risiko for styrket innovationskraft i organisationen.
/MD
Abonner på:
Opslag (Atom)