Fremtidens ledere

Hvad synes du om denne overskrift?

Fagbladet Lederne, marts-maj 2014

Måske er jeg naiv, men var det ikke et andet spor, vi var på vej ud af? Et spor, drevet af samarbejde, mening, passion, respekt, formål og fælles mål.  

Nej?

Der skal noget til at forarge mig, men overskriften i det seneste nummer af fagbladet Lederne forarger mig. Og indholdet gør det ikke meget bedre.

En ledelsesrådgiver gør i artiklen meget ud af at forklare, at det er super cool at være en egoistisk leder, for "Hvis du ikke er egoistisk, har du ikke den nødvendige selvtillid med."

Hvad er det for noget vrøvl? 

Egoisme kan ikke sidestilles med selvtillid. Jeg kender masser af mennesker med meget af det ene, men med meget mindre af det andet.  

"At være drevet af egoistiske årsager er derfor sundt" konkluderer ledelsesrådgiveren.

Begrebet egoisme er blevet diskuteret i flere tusinde år af filosoffer og sidenhen også af psykologer. Jeg skal ikke vove mig ud i en diskussion af begrebets historie, men blot konstatere, at vi formentlig alle er egoistiske og det modsatte i mindre eller højere grad. Nogle mener, at alle handlinger, selv de tilsyneladende medmenneskelige og altruistiske handlinger, kan føres tilbage til det egoistiske menneskes behov, så måske er disse ledere in spe bare ærlige?

Omvendt ser jeg en uacceptabel konsekvens i denne tankegang, som er, at den bringer en instrumentel opfattelse af verden med sig. Alle relationer, dybe som overfladiske, alle interaktioner, kortvarige som længere, alle håndsrækninger, store som små, eksisterer for at bidrage til min lykke (status, magt, rigdom, berømmelse eller what ever). 

Når alt kommer til alt. Er. Der. Kun. Mig. 

Risikoen i denne verdensanskuelse er imidlertid, at verden ikke er med på legen. 

For fremtidens ledere er ikke altid dem, der tror de er det. Fremtidens ledere vælges af medarbejderne, kunderne og andre vigtige interessenter og de kommende ledere er ikke nødvendigvis sammenfaldende med dem, der har et udtalt behov for at realisere en egoistisk dagsorden.


Gode ledere er sjældne

I en nylig undersøgelse fra Gallup, som omtales i HBR artiklen Why Good Managers Are So Rare, konstateres det, at virksomheder i 82% af alle tilfælde vælger de forkerte kandidater til deres lederstillinger.

At have for mange fejlplacerede ledere kan bringe en virksomhed til fald. Lederne har nemlig kolossal indflydelse på medarbejderengagementet, som korrelerer med vitale performanceindikatorer som:

• kundetilfredshed og -loyalitet
• lønsomhed
• produktivitet
• kvalitet
• medarbejderomsætning
• medarbejderfravær
• svind

Gode ledere betyder altså en hel del, for ikke at sige temmelig meget, for en virksomheds bundlinje.

Men hvem er de gode ledere? 

Gallup finder, at gode ledere ejer disse fem talenter:

• de motiverer hver enkelt medarbejder og engagerer deres medarbejdere gennem formidlingen af en overbevisende mission og vision
• de har gennemslagskraft og selvtillid til at skabe resultater og til at overvinde modstand
• de skaber en kultur, hvor ansvar og roller er tydelige
• de skaber relationer, som sikrer tillid, åben dialog og transparens
• de træffer beslutninger, som er baseret på produktivitetshensyn fremfor på politiske spil   

Jeg kan ikke læse noget om egoisme her. Der er naturligvis et kriterium, som handler om selvtillid, men for så vidt gode ledere træffer beslutninger på grundlag af en vurdering af, hvad der tjener almenvellet bedst (produktivitetshensyn) fremfor på grundlag af en vurdering af, hvad der tjener dem selv bedst (politiske spil), er selvrealiseringsfaktoren noget nedtonet.

Ja faktisk, så har disse fem talentparametre det tilfælles, at de alle handler om at skabe noget udenfor en selv.

Gallup finder på baggrund af sit enorme datamateriale, at cirka en tiendedel af alle mennesker besidder alle fem talenter, som er en absolut forudsætning for udøvelsen af god ledelse. Denne tiendedel bidrager med en indtjening til virksomheden (såfremt de vitterlig er ansat som ledere), som er 48% højere end gennemsnitlige ledere er i stand til.   

Men for så vidt kun 18% af verdens nuværende ledere besidder alle fem talenter, er størsteparten af ledertalenterne ikke at finde i lederroller. 

Der er i stedet nogle andre.

Artiklen konkluderer således:

Large companies have approximately one manager for every 10 employees, and Gallup finds that one in 10 people possess the inherent talent to manage. When you do the math, it's likely that someone on each team has a talent to lead. But given our findings, chances are that it's not the manager.


Lederstillingen som belønning for lang og tro tjeneste

Ineffektive rekrutterings- og assessment rutiner udgør den mest iøjnefaldende årsag til, at dårlige ledelsespraksisser dominerer verden. Således adspurgt svarer langt de fleste af de ledere, som interviewes af Gallup i forbindelse med undersøgelsen, at de er ledere fordi de enten:

a) har haft succes i en ikke-leder rolle
b) har lang anciennitet

De fleste virksomheder forfremmer medarbejdere til lederroller, fordi disse medarbejdere på en eller anden måde fortjener det - og ikke fordi de nødvendigvis har talent for ledelse (snarere tværtimod, som vi ser af tallene). Virksomheders belønningssystemer er desværre ofte skruet sådan sammen, at den eneste måde, hvorpå man kan belønne en dygtig medarbejder, er at forfremme ham eller hende til leder. 

Det er altså virksomhedens belønningsparadigme, den er gal med.   

Dette faktum er heller ikke gået Tim Sacketts næse forbi, som i blogposten Why Do We Hire Horrible Leaders? kalder fænomenet for "next-man-up" filosofien. Filosofien udmønter sig i følgende, stramme udvælgelsespraksis: 

“Hey, Jill, is the best producer in the group, congrat’s Jill! you’re now the next boss!”

Ifølge Sackett udpeger 90% af alle organisationer deres ledere på denne vidunderlige måde.

Men vi fokuserer på de helt forkerte ting, mener Sackett. Det handler ikke om charme, lækkert hår og selvtillid, og ej heller om tekniske færdigheder, anciennitet og eksamensbeviset, men om:

• passion
• integritet
• mod
• visioneringsevner
• god dømmekraft
• empati
• emotionel intelligens 

Heller ikke på Sacketts liste er de indadrettede og egodrevne behov i centrum. Der er derimod en god balance imellem at være noget for sig selv, være noget for andre og være noget for noget, der er større end både en selv og andre.

Når vi alligevel vælger at se bort fra disse faktorer og fortsat rekrutterer på konventionel vis (Most of you will attempt to call that “Succession Planning”, but it’s not, it’s “convenience planning” and it’s bad HR) er det, at vi får placeret disse toogfirs procent i lederroller, hvori de i større eller mindre omfang ikke slår til. De har dårlig indflydelse på vores medarbejdere, de har dårlig indflydelse på vores kunder og de har dårlig indflydelse på virksomhedens resultater. 

Spørgsmålet er nu: er det HR's opgave at ændre virksomhedens assessmentpraksisser? Og hvis ja: hvilken afledt effekt vil dette have på andre områder af HR's infrastruktur?

Ledertalenterne

Hvis virksomhederne indser, hvor meget det egentlig betyder for dens forretning, at mere end 4 ud af 5 ledere ikke slår til, vil det få ganske stor betydning for 

• HR's arbejde
• medarbejdernes produktivitet og trivsel
• virksomhedens konkurrenceevne og kommercielle resultater

Så meget er sikkert.     

Og hvad, der også er sikkert, er, at ingen bliver tabere her - ikke engang de eventuelt detroniserede ledere, som sandsynligvis vil få et langt mere tilfredsstillende arbejdsliv ved at lave det, de brænder for og er gode til, fremfor at lave noget, som de højst kan få en middelmådig placering for.

Succession Planning og Leadership Pipeline, Performance Management og belønningspraksisser, rekruttering, assessment og Talent Management er intimt forbundne områder i denne sammenhæng. 

Talent Management er imidlertid planeten, hvorom alle de øvrige planeter må rotere og tilstedeværelsen af hvert eneste talent er det absolutte forhold, som muliggør det hele. 

Intet talent, ingen pipeline.   

I følge artiklen i HBR er der dog, statistisk set, masser af uopdaget ledertalent i organisationerne. Cirka 80% af dette talent er ikke optaget af en lederrolle, men udfører andre opgaver rundt omkring i organisationen.

Hvor er de da henne, de 80%, som mangler i virksomhedens lederroller, men som ifølge matematikken må være til stede? Det skulle nok ikke undre nogen, om nogle af disse var forklædt som kvinder, mens andre var forklædt som gamle, unge eller dem med de forkerte uddannelser eller de forkerte forbindelser.   

Det er HR's opgave at få kortlagt disse ledertalenter i samarbejde med de 18% af lederne, der allerede er opdaget. Det er vigtigt, at de opdagede ledere (modsat de 82%) er med i kortlægningsarbejdet, da det mest rigtige, man kan sige om talentudvikling er: It takes one to know one. 

Det er et fortærsket udtryk, men det er sandt.

Det er egentlig ikke så svært, at spotte de rigtige ledertalenter. Se, hvem de lytter til, se, hvem de samles om, se, hvem der giver gruppen tryghed, retning og mål. 

Se, hvem der overhovedet kan danne en gruppe fremfor en tilfældig opstilling af individer på gennemrejse.

Hvad angår alle de tidligere nævnte HR praksisser, Succession Planning, assessment, belønning og så videre, er det åbenlyst, at de må revideres, og at HR må slå takten an. 

For HR's kerneforretning er at bidrage til en bæredygtig business gennem optimal udnyttelse af det talent, som virksomheden tiltrækker og råder over en stund.

En helt simpel løsning er derfor:

• design en differentieret belønningsstrategi og -praksis
• vælg talenterne ud fra de rigtige parametre
• gør talenter til ledere ud fra de rigtige parametre (se for eksempel Sacketts forslag)
• arbejd med talenterne i en fokuseret og praksisnær ramme og lad de gode og allerede opdagede 18% bide sig fast i haserne på dem
• slip dem ikke foreløbig

Og:

• undgå for Guds skyld dem, der udelukkende er drevet af egoistiske hensyn (eller stands dem i det mindste på et af de nederste niveauer i pipelinen)

Til sidst vil jeg give dig en enkel opgave: gå ud og se dig omkring i din organisation. 

Kan du se de 4 ud af 5 ledere, som burde lave noget andet, og kan du se talenterne? 

De er de steder, hvor du mindst venter det.

Abonner på bloggen:

Powered by

Mænd ingen adgang. Er HR kun for kvinder?

Fra 1987 til 2012 har RBL Group med jævne mellemrum gennemført deres Human Resources Competency Study. Herhjemme er RBL Group mest kendt i kraft af Dave Ulrich, som er helt uomgængelig for enhver HR professionel. 

RBL Groups seneste undersøgelsesresultater (indsamlet i 2012) er publiceret i en række artikler samt naturligvis i bogen HR udefra og ind - seks kompetencer for fremtidens HR, som udkom i 2013 på forlaget gittemandrup.   

En af de spændende delundersøgelser i studiet er den, som kortlægger HR folkenes egne data, herunder deres uddannelsesmæssige baggrund, anciennitet, typiske opgaveportefølje - og køn.  

Gennem de seneste 25 år observeres følgende udvikling:

• andelen af HR professionelle, hvis primære rolle er rekruttering, er steget fra 3% i 1987 til 11% i 2012
• andelen af HR professionelle, hvis primære rolle er organisationsudvikling, er steget fra 2% til 9%
• andelen af HR generalister er til gengæld faldet fra 61% i 1987 til 40% i 2012   

Endvidere er andelen af HR professionelle med mindre end 5 års erfaring steget fra 10% i 1987 til 25% i 2012, ligesom andelen af HR professionelle med over 15 års erfaring er faldet fra 50% til kun 32%.

Erfaring og generalistkompetencer er altså ikke ligefrem hot stuff.

Med hensyn til det organisatoriske niveau, som deltagerne i undersøgelsen angiver, at de befinder sig på, er der ikke sket noget som helst, eller tendensen er måske ovenikøbet, at niveauet er dalet:

• 8% var i 1987 ansat som HR topchefer, mens denne del af puljen udgør 7% i 2012
• 36% var leder for ledere i 1987 mod 19% i dag
• 36% var i 1987 leder for medarbejdere og denne andel er nogenlunde uændret i dag og udgør 39% af respondenterne
• 20% var i 1987 en såkaldt individuel bidragyder og denne type HR medarbejder er steget til 34% i 2012  

Det skal dog tilføjes, at antallet af deltagere fra små og mellemstore virksomheder er steget med årene, hvilket delvis kan forklare, hvorfor de øverste lag i HR hierarkiet er skrumpet og de nederste er vokset.

En anden spændende observation i undersøgelsen er antal-ansatte-per-HR-medarbejder forholdet, som varierer betragteligt fra branche til branche.

I landbruget er forholdet 1:183, mens det i forsyningsvirksomheder er 1:56. I industrivirksomheder er forholdet 1:110, i servicevirksomheder 1:81 og i den offentlige sektor er forholdet 1:65.

Nedenfor er en illustration fra en anden, nyere undersøgelse, gennemført af amerikanske hrdailyadvisor i 2. halvår af 2013 og med knap 2.000 respondenter. Bemærk at 75% af alle HR folk har en ratio på maksimum 150 medarbejdere.

HR ratio: Undersøgelse fra september 2013, gennemført af  hrdailyadvisor.blr.com

Et par andre interessante resultater fra hrdailyadvisors undersøgelse:

• 60% af deltagerne angiver, at det er HR afdelingens ansvar at arrangere firmafester
• 60% oplyser, at det er HR afdelingens ansvar at drive virksomhedens Talent Management praksisser 

Ugh.


HR: kun for kvinder?
For at vende tilbage til RBL Group og det før omtalte Competency Study er noget af det mest interessante i undersøgelsen den radikale ændring af de to køns repræsentation i vores HR afdelinger.

Hvor kvinderne i 1987 udgjorde 23% af HR deltagerne i undersøgelsen, udgjorde de i 2012 62%. Det er en voldsom stigning, selv over en periode på 25 år, og kan ikke alene forklares ved det tidligere nævnte faktum, at der er kommet flere små og mellemstore virksomheder med i undersøgelsen. 

RBL Group og hradailyadvisors resultater bakkes op af artiklen The Feminization of HR fra hreonline.com (2012): 

(W)omen now dominate the HR profession, comprising 71 percent of HR managers.

Som Tim Sackett tørt konstaterer i samme artikel, så er udsagnet "kvinder i HR" en tautologi. 

Senior VP of HR i SilkRoad Technology, Tracy McCarthy, udtaler i artiklen, at det er kvinders medfødte og særlige kvinde-karakteristika, der gør kvinder egnede til at arbejde i HR. Blandt disse særlige kvinde-karakteristika er kreativitet, helhedstænkning og en høj emotionel intelligens. Desuden er kvinder bedre til at multitaske og til at skifte gear, fordi det er en work/life nødvendighed for kvinder at bemestre den slags greb.

John Sumser, analytiker hos HRxAnalyst, følger op: mange kvinder er effektive HR praktikere på grund af deres naturlige disposition for at yde omsorg. Omsorgsgenet gør kvinder bedre i stand til at optimere performance og løse interpersonelle konflikter. HR medarbejderen udfylder dybest set, ifølge Sumser, en mor-rolle:

People don't like the fact that I would characterize HR as nurturing and as a primarily female stereotype, but I don't see what the alternatives are (..).

Men der er også en anden del af sandheden, og det er, at:

If there's a woman in the boardroom, it's likely she's in HR. That's the place in the organization where the glass ceiling is the thinnest.

Jeg så gerne, at loftet var ligeså tyndt andre steder.


Women on Boards
Og nu hvor vi er ved kvinder i topledelse: Det er efterhånden et veldokumenteret faktum, at kvinder i direktioner og bestyrelser har en positiv effekt på virksomhedens indtjening og andre for virksomheden væsentlige performanceforhold (se for eksempel Women on Boards. The economic arguments).

I en artikel fra Harvard Business Review fra december 2013, hvori en forsker fra University of British Columbia, interviewes om sine seneste forskningsresultater, godtgøres det blandt andet, at virksomheder med kvinder repræsenteret i direktionen gennemsnitligt betaler mindre i forbindelse med opkøb. 

Desuden finder denne ordveksling sted mellem journalisten og forskeren:

(Interviewer:) In the paper you write that each woman on a board reduces likelihood of an acquisition bid being made by 7.6% and reduces the bid premium of any takeover bid by 15.4%. At what point would that stabilize? For instance, if you had a board that was 100% female it’s tough to imagine they would never make any takeover bids.

(Professor Li:) A 100% female board is almost a counterfactual, while 100% male boards are a fact of life. So for a statistician that is really difficult to measure.

But we did see a nonlinear effect to having multiple women on a board; having two women produces a stronger effect than having a single female director. Having multiple women present, versus a lone voice, means that they can reinforce each other and also make it more likely that their views will be heard.

But so few boards have more than two women, we don’t know what would really happen after that, if the effect would keep compounding or if it would plateau.

Det er interessant. 

For svaret ligger jo i HR afdelingerne, som er ligeså kvindedominerede som direktionerne er mandsdominerede.

Journalistens prøvende konklusion er dybt relevant: kan noget, som betragtes som en overvejende sund modvægt, gå hen og udgøre en decideret hæmmende indflydelse, hvis denne bliver for stærk?  

Eller vil denne indflydelse uundgåeligt blive påvirket af andre faktorer, som gør, at den svækkes, før den går hen og tømmer universet fuldstændig for energi?


Far, mor og børn
Ligeså lidt eller meget en overvejende etkønnet topledelse er i stand til at udfolde en virksomheds fulde potentiale, ligeså lidt eller meget er en overvejende etkønnet HR afdeling i stand til at forvalte en virksomheds menneskelige kapital. 

Medmindre vi leger far, mor og børn.

I modsætning til den virkelige far, mor og børn leg kan ingen i den organisatoriske simulering dog selv bestemme, hvem de vil være:

HR er moren.
Ledelsen er faren.
Medarbejderne er børnene.

Far, mor og børn legen er måske god til at foretage den mest simple identifikation af de forskellige kønsroller og deres plads i strukturen, men når det kommer til stykket og livet folder sig ud, ved alle vi, der er voksne, at man må træde ind i og ud af forskellige sammenhænge som menneske fremfor som køn. 

Derfor burde hele dette indlæg være overflødigt. Men det er det ikke helt alligevel, for efter mennesket kommer kønnet halsende som et afgørende kendetegn, hvilket der ikke er noget galt med, så længe kønnet ikke er en usaglig begrænsning eller -fordel. 

Og når vi nu har to køn, hvorfor så ikke kombinere dem?


HR - også for mænd?
Der er åbenlyst en undervægt af mænd, der finder en karriere i HR attraktiv.

Hvorfor?

Fordi HR er en dead end street? Fordi der skal kæmpes for meget for hver en flig af en ressource? Fordi der er for få direkte resultater og for meget udenoms halløj?

Fordi der er for mange kvinder?
Eller for mange festarrangører?

Nogle kender svarene bedre end jeg. Men det er klart, at hvis man opfatter personer som Tracy McCarthy og John Sumser som sandhedsvidner, så vil mange mænd holde sig væk (og også mange kvinder, for den sags skyld). Ikke fordi mænd ikke kan give omsorg, ikke har emotionel intelligens eller ikke er kreative - men fordi kvinderne åbenbart har taget patent på disse attributter.

Den udvikling, man kan iagttage i RBL Groups undersøgelse og andre tilgængelige undersøgelser i markedet, er en udvikling, vi må tage alvorligt. Når glasloftets tyndeste punkt ligger placeret over HR afdelingens lokaler, skal vi være meget stolte, men vi skal også være opmærksomme på ikke at skabe nye, umærkelige barrierer, som i stedet retter sig mod mænd.

Hvad er det, der har ændret sig over de sidste 25 år og som gør, at mændene flygter fra HR professionen? 

RBL Groups kortlægning af HR folkenens aktuelle baggrund giver ikke noget entydigt svar. Skulle mænd flygte fra specialiseringen; fra kravet om analytisk og strategisk momentum; fra udfasningen af HR som en administrativ funktion?  

Det lyder ikke sandsynligt.


Diversitet - walk the talk
Flere og flere virksomheder får i disse år mangfoldighed, inklusion og hvad det ellers hedder på HR programmet. I denne sammenhæng kunne HR med fordel overveje at bruge sig selv som case.

Man kunne eksempelvis starte med at stille følgende spørgsmål: Hvorfor tiltrækker vi altid den samme type? Hvad er det, der gør, at vi HR damer er så ens? Har vi skabt nogle usynlige, men alligevel stærke, volde omkring vores domæne, som gør, at dem, der afviger fra os, holder sig væk? 

Eller screener vi dem ubevidst væk, når vi søger nyt talent?

Jeg ser gerne, at HR tager teten på diversitetsspørgsmålet og viser vejen ved selv at skabe plads for andre typer end sådan nogle som mig.

Men jeg ser også gerne, at denne øvelse ledsages af en generelt mere åben holdning til mænd og kvinders karrierevalg. For det er ikke kun i HR, at der er et uløst diversitetsproblem - det er hele vejen rundt.

Indtil vi ses igen vil jeg anbefale dig at læse denne artikel fra The Atlantic, som beskriver de nyeste resultater fra OECD om mænd og kvinders karriere. 

Og så vil jeg blive meget glad for at få nogle gode bud (fra både mænd og kvinder) på, hvordan vi får mere mangfoldighed både i og udenfor HR.

Abonner på bloggen:

Powered by

Kampen mellem HR generalisterne og HR specialisterne

Jeg har over længere tid både fulgt og deltaget i debatten om, hvorvidt der skal gøres mere plads til specialister i HR og de dominerende generalisters råderum til gengæld skal reduceres.

Det er ikke nemt at besvare dette spørgsmål entydigt, men jeg hælder umiddelbart til den side, der gerne ser en mere specialiseret HR funktion. Hovedårsagen er, at jeg har den antagelse, at en mere specialiseret enhed vil medføre mere professionelle leverancer.

Og det har vi brug for.

Generalisterne
Omvendt er min grundholdning (udviklet gennem mange års arbejde og erfaring med talenter og det modsatte), at de mest værdifulde medarbejdere sjovt nok har dyb viden om mange forskellige discipliner i og udenfor virksomheden. Man kan kalde dem generalister, men jeg vil hellere kalde dem polymaths, da der ikke er tale om et overfladisk fænomen. 

Polymaths er multi-talentfulde mennesker. De klassiske eksempler er Leonardo da Vinci og Goethe, men også mange af de gamle, græske filosoffer kan beskrives som polymaths. Grækerne fordybede sig i filosofi, politik, astronomi, fysik, matematik, dramatik, arkitektur, astrologi og mange andre discipliner uden at der af den grund syntes at eksistere et modsætningsforhold, en splittelse eller en rangorden.

Det var ikke finere at observere planeterne på himlen end at fortolke dem ind i en astrologisk forståelsesramme.

Den var nok ikke gået i dag.

Men det, som disse gode mennesker gjorde, var at kombinere viden og færdigheder fra vidt forskellige dele af menneskelivet og naturen til nye erkendelser, nye opdagelser og nye fagområder. I dag ville man formentlig kalde det innovation.

Det, som jeg gerne vil slå et slag for i HR og for så vidt også i alle andre forretningsenheder, er, at vi bliver mere opmærksomme på at rekruttere og udvikle polymaths. For de kan altså noget, som specialisterne ikke kan.

Jeg er selvfølgelig klar over, at vi ikke kan få en håndfuld da Vincier eller Goether ind i vores organisationer, da der findes for få af den slags i verden, men vi kan i al fald begynde at se på, hvad de talenter, vi ansætter og udvikler, kan - udover pivottabeller eller CRM systemer.

Forestil dig følgende: du har en controller, som kan lave uangribelige likviditetsbudgetter, kalkulere perfekte forecasts og bemestre de største spreadsheets i verden (ja, nogle gange kan du ikke finde ham, fordi han har fortabt sig i en celle, som er så langt ude på arket, at han næsten ikke er sporbar).

Denne controller kan sit håndværk, ingen tvivl om det, men hvad du ikke ved, er:
bb

• han tegner vanvittig godt
• han dyrker områdets bedste kartofler
• han reparerer cykler for alle i miles omkreds
• han taler flydende italiensk
• han forstår myldretidstrafikkens principper 

   

Controllerens fine kartoffelmark

Og hvad skal du så bruge det til? 

Måske ingenting, hvis du er ansat hos smeden nede på hjørnet, men i mellemstore og større virksomheder vil det være mærkeligt, om ikke man kan kapitalisere på controllerens polymatiske talent - og samtidig give ham eller hende et mere meningsfuldt og givende arbejdsliv.

Min hypotese er, at årsagen til, at vi faktisk er regrederet i forhold til de gamle grækeres bevidsthed om multitalentet, er den industrielle tidsalders paradigme, som stadig er det altdominerende tankemæssige grundlag for nutidens organisationsdesigns - også selvom meget få af os efterhånden står tilbage i fabrikshallen. 

Den industrielle tidsalders paradigme har gjort os til robotter, hvilket man kan elske eller hade, men det er ikke det, der er det egentlige problem. Det egentlige problem er, at vi ikke er ligeså gode som robotterne.

Derfor kommer robotterne nu og overtager vores arbejde.


Specialisterne
Specialisterne er klassens ettere i et eller flere fag. Jeg holder meget af specialister og så gerne flere i min HR afdeling (hvis den var større end den er).

På mange måder er specialisternes tid kommet i HR. I andre organisationsenheder har man forlængst delt sig op i skarpt specialiserede funktioner. I HR, derimod, kan man lidt af det hele eller meget lidt af det meget store hele (ikke at forveksle med polymaths, som kan meget af en del af det store hele). 

Det er ikke godt nok.

Jeg har ofte bragt den holdning til torvs her på bloggen, at HR folk skal kunne alt for meget - og det mener jeg stadig. Der er et eller andet i HR's opgaveportefølje, som skurrer. Det er ikke den samme profil, der udvikler og implementerer forretningsdrevne (HR) programmer og strategier, som den profil, der tager sygefraværssamtaler, har dialog med kommunedamen og som forhandler med fagforeningen om en ekstra månedsløn. 

Det er det bare ikke.

Men i mange virksomheder, faktisk de fleste, er HR afdelingerne så små, at det reelt er den samme håndfuld HR konsulenter, der skal bemestre hele spektret.

Det holder simpelthen ikke!

Det første, vi må finde ud af, er altså: 

HVAD SKAL HR LAVE OG HVAD VIL VI EGENTLIG MED HR? 

Vi kan ikke være verdensmestre i ansættelsesret, Performance Mangement, forretningsudvikling, HR Business Partnering og HRISystemer på én gang, hvis vi sidder tre mennesker og skal drive alle virksomhedens HR processer.     


Udfra mine løbende samtaler med samarbejdspartnere og HR kolleger ved jeg, at niveauet i de danske HR afdelinger er meget uens (dvs. nogle steder er det tårnhøjt), og at der stadig er alt for mange, der ikke rigtigt har fundet den røde tråd.

Løser vi dette problem ved at indsætte flere specialister?
Sandsynligvis ja.

Vil virksomheden betale for flere og dyrere folk i deres HR afdelinger?
Ret sikkert nej.

Så hvad gør vi for at udvikle vores fagområde, sådan at vi bliver i stand til at skabe mere værdi for en uændret investering, det vil sige som minimum får tredoblet ROI af vores HR indsatser?


Den nye HR funktion
Den nye HR funktion deles af flere virksomheder på én gang. 

Fik du kaffen galt i halsen dér?
Eller tænkte du: endelig er der nogen, der siger det højt, som jeg har tænkt på flere gange?

Mange HR folk deltager allerede i et hav af mere eller mindre formaliserede netværk. Forestil dig nu, at disse netværk udvides fra chit-chat til et forpligtende samarbejde. Et arbejdende netværk. Fra at tre virksomheder med hver 2-500 ansatte råder over hver 2-3 HR folk, som typisk vil være generalister, råder disse tre virksomheder nu tilsammen over 6-9 HR stillinger.

Se, det giver et helt andet perspektiv og helt andre muligheder.

Hvis der pludselig er 9 stillinger i stedet for 2-3 stykker, er der jo ingen grund til at have 9 HR folk, som kan lidt af hvert. Så kan man i stedet organisere sig omkring en gruppe specialister, som har en generalist placeret i hver virksomhed eller tæt på hver virksomhed i samarbejdet. 

Så bliver der plads til både generalister, specialister - og måske en enkelt polymath, som kan overføre sine erfaringer med dyrkning af jorden til Talent Management området.

Jeg er klar over, at der er masser af barrierer for denne idé. Man vil nok ikke slå pjalterne sammen med ens primære konkurrenter, ligesom der er et hav af juridiske forhold, som skal iagttages. Men med hensyn til konkurrenterne, så er det måske meget sundt at stille sig selv spørgsmålet:

Hvis vi sammen kan løfte begge vores virksomheders HR praksisser, gad vide hvad det så vil betyde for vores kommercielle resultater? Gad vide om der så ikke bliver rigeligt plads i markedet til os begge? Gad vide om ikke vi også kan samarbejde på andre områder, som gavner begge virksomheder, fordi vi skaber en unik konkurrencefordel for os selv qua vores stærke fællesskab?

Det er ikke sikkert, at det er tilfældet, men prøv lige at tænke over det en ekstra gang. 

Jeg tror ikke, at idéen er helt tosset.   

Endelig vil jeg opfordre dig til at kontakte mig, hvis du synes, at vi skal slå pjalterne sammen.

Jeg er sådan én, der kan lidt af det hele.
Og så er jeg rigtig god med et lugejern.
________________________________________________________

En vigtig fodnote: tak til Morten Kamp Andersen, som jeg har haft mange gode HR snakke med og som har inspireret mig til indlægget her.

Abonner på bloggen:

Powered by

Forretningsdrevet HR og ROI af HR aktiviteter

Kan HR blive for dygtige? 

Det var da et mærkeligt spørgsmål, tænker du måske. Enhver ved jo, at det er HR afdelingen, der i de fleste virksomheder, hænger i bremsen. 

Dokumenteret gennem adskillige undersøgelser, seminarer og konferencer er og bliver HR de overforfremmede clerks.

Men vent et øjeblik. 
Lad mig betro dig noget:

De andre er ikke (meget) bedre. 

Dem snakker vi bare ikke så meget om i HR verdenen. Og de snakker om sig selv på en anden måde end vi gør. Marketingfolk, IT folk, sælgere, civilingeniører og kommunaldirektører taler mere om alt det, de kan blive bedre til, og snakker ikke så meget om det, de ikke gør rigtigt.

Men det gør vi.

Tag et eksempel som ledelse. Ledelse er alle vegne og følger med alle faglige professioner. Hvor mange natural born leaders har du mødt i dit arbejdsliv?

Jeg kan betro dig, at jeg har mødt en håndfuld, måske to.

Derudover har jeg mødt en stor gruppe ok ledere og en nok ligeså stor gruppe decideret uegnede ledere. 

Men hvor mange ledere hører du tale om, at de som gruppe betragtet ikke slår til? Hvor mange ledere hører du tale om, at ledere mangler strategisk, analytisk og forretningsmæssig kompetence? 

Nej, vel.
Men det gør de. (Nogle af dem).

Hvor mange ledere hører du tale om, at ledere ikke kan finde ud af at rekruttere de rigtige; at ledere ikke kan fastholde deres talenter; at ledere ikke ved, hvordan de skal motivere deres medarbejdere?

Nå, nej. Det er jo ikke ledernes ansvar.
Det er den verdammte HR afdeling.

Jeg har sagt det før, men med fare for at kede dig ihjel bliver jeg nødt til at gentage det: De fleste organisationer har den HR afdeling, de fortjener. 

Det er næsten umuligt at forestille sig, at en topvisionær, innovativ og succesfuld virksomhed har en HR afdeling, der er bureaukratisk, udslidt og støvet. For det første er det utænkeligt, at det ville blive accepteret, for det andet tror jeg ikke på, at man kan skabe en sådan virksomhed uden HR (selvom HR ikke nødvendigvis er en HR afdeling).

Omvendt er det heller ikke særlig sandsynligt (omend ikke umuligt), at en virksomhed, som er rigidt top-down styret, som har udpræget forældede forestillinger om verden og kunderne og som ikke løbende udvikler sit forretningsunivers (tænk for eksempel på Kodak), har en HR afdeling, der strutter af innovationslyst og risikovillighed, bruger sine data til at lave forudsigelser om den fremtidige arbejdsstyrke og kompetencesituation og smider om sig med strategiske indsatser.
  
Derfor kunne jeg godt tænke mig, at vi begynder at inddrage den organisatoriske kontekst i langt højere grad end hidtil, når vi diskuterer vores leverancer.

Ikke for at afskrive vores eget ansvar eller pege fingre af andre, men simpelthen for at få tilført endnu et forståelseslag til debatten om HR's fremtid.

Beregning af ROI af HR aktiviteter og den organisatoriske kontekst 

HR's mindset og måde at arbejde på bør til hver en tid afspejle den konkrete, organisatoriske kontekst. 

Dette udelukker ikke, at HR kan være frontrunner på udviklingsprojekter, større kulturtransformationer eller nye organisationsdesigns, men betyder blot, at desto tættere HR's selvforståelse er på organisationens forståelse af HR, desto nemmere bliver det at samarbejde, skabe værdi og nå fælles mål. Jo større sammenfald mellem yderside og inderside, desto større troværdighed og momentum.    

Derfor: hvis du er i en organisation, som arbejder stringent, analytisk og målrettet med sine investeringer, vil din nye arbejdsmetode som HR professionel, adopteret fra Per Krogager og Kyösti Schmidts bog Beregning af ROI af HR-aktiviteter (2012), blive påskønnet, men hvis du er i en organisation, som ikke arbejder sådan eller som har det rigtig udmærket med, at HR er et personalekontor, vil din nye approach sandsynligvis blive opfattet som en irriterende summen, man hellere ser forsvinde i dag end i morgen. 

Se for eksempel her, hvordan nogle organisationer træffer beslutninger om HR investeringer:

(..) Vi har eksempler på, at virksomheder uden den fornødne økonomiske analyse har investeret massivt i udvikling af den menneskelige organisation, fordi fremtrædende ledere i virksomheden har haft en personlig kæphest, som blev bestemmende for, at man besluttede sig for at sætte en given aktivitet i gang.

Ikke sjældent har det været investeringer i coaching, teambuilding, lederudvikling m.m., som har givet anledning til sådanne investeringer.
Beregning af ROI af HR aktiviteter, side 125 

Så har du en organisation, som er klar til at træffe beslutninger om HR investeringer på et mere evidensbaseret grundlag? Har du en organisation, som er klar til et data- og forretningsdrevet HR mindset? 

Det er vigtigt, at du stiller dig selv disse spørgsmål, for hvis din vurdering er, at din organisation helst ser, at alt forbliver, som det altid har været, er det måske klogest at stikke piben ind. 

Det er muligt, at de alle sammen beklager sig over HR, men vil de det anderledes - sådan for alvor? 

Du kan nemlig kun lykkes, hvis du har de andre med. 

HR kan ikke blive stærkere, bedre, dygtigere, hvis organisationen ikke ønsker det. Du kan ikke lykkes alene og heller ikke alene sammen med dine HR kolleger eller HR medarbejdere. Du har brug for topledelsen, marketing, IT, økonomi, salg og alle de andre for at blive bedre. Du har brug for deres opbakning, deres viden, deres ressourcer. Og det er ikke tilstrækkeligt med fluffy statements om, at "medarbejderne er vores vigtigste ressource, så nu satser vi på HR" - der skal penge og ressourcer på bordet!   

Når det så er på plads, kan jeg anbefale, at du læser Beregning af ROI af HR aktiviteter. 

Krogager og Schmidts Beregning af ROI af HR aktiviteter

Lad mig med det samme sige; det er ikke nogen sexet bog. Men det er en sober bog. 

Der er ingen identitetsskabende retorik eller besyngelse af de stakkels, misforståede HR folk, som vi ellers holder meget af at slubre i os (jeg selv er ingen undtagelse). Her er tværtimod en bog, som dels formidler et bestemt HR mindset, dels formidler et kalkulationsværktøj - og som dermed forudsætter, at læseren er i stand til at tilegne sig et sådant værktøj.

Bogens forfattere har altså som indbygget præmis, at HR folk rent faktisk kan forstå og bruge matematik i deres arbejde.

Det er en god start. 
Forfatterne tror på os.

Det første spørgsmål, der melder sig, er naturligvis: Hvorfor skal vi lave ROI (Return on Investment) beregninger i HR? 

Svaret er, at vi skal investere vores ressourcer, menneskelige som økonomiske, rigtigt. Det kan ikke nytte noget, at vi bruger en stor del af vores tid på at drive HR processer, som ikke har nogen reel værdi. 

Så kort kan det siges. 

Jamen, vil du måske indvende, der kan være masser af (immateriel) værdi i HR processer, som ikke kan kvantificeres og måles.

Det er givet tilfældet, men disse ikke-kvantificerbare processer bør være undtagelsen - og ikke reglen.

Grundprincippet

Grundprincippet for beregning af ROI af HR aktiviteter er noget af det bedste i bogen (og helt i tråd med Dave Ulrichs og Gitte Mandrups måde at tænke HR på):

Vi er af den klare overbevisning, at langt flere interventioner i den menneskelige organisation, end man umiddelbart skulle tro, rent faktisk kan - og fortjener - at blive født i en ude-fra-og-ind-proces.
Beregning af ROI af HR aktiviteter, side 51

Hvad betyder det? 

Det betyder for det første, at den måde, hvorpå mange af os er skolet i at tænke HR, skal aflæres og en ny måde at anskue verden på skal ind under huden. Det betyder, at vi ikke længere skal tænke, "jeg kunne godt tænke mig at lave noget HR", men i stedet skal tænke "jeg kunne godt tænke mig at lave noget forretning". 

Hvilket i sig selv er ret vildt.  

Det betyder også, at den almindeligt kendte måde at beregne ROI af HR investeringer på, hvor man typisk tager udgangspunkt i et HR issue, erstattes af en metode, hvor man i stedet tager afsæt i et forretningsmæssigt problem eller en forretningsmæssig mulighed.

Forskellen på de to metoder

Indefra-og-ud metode (udgangspunkt i HR-issue):

A: Hvad koster det at investere i x, som HR afdelingen har vurderet er vigtigt for organisationen?
B: Hvad er værdien af den afledte effekt på organisationen?
C: Hvad er den forventede ROI af den pågældende investering?

Udefra-og-ind metode (udgangspunkt i forretningsmæssigt problem):

A: Hvad er omkostningerne i forbindelse med det forretningsmæssige problem y?
B: Hvor stor er den investering, der skal gøres for at reducere eller eliminere problemet?
C: Hvad er den forventede ROI af den pågældende investering?

Det vil sige, at A og B på sin vis bytter plads i de to forskellige modeller. 

Hvilke konsekvenser har det? 

For det første at HR ikke længere skal foreslå nye processer og aktiviteter på baggrund af forestillede "HR problemer":

• Det er et (HR) problem, at vi ikke gennemfører trivselsmålinger - det gør alle andre.
• Effekten på organisationen er vanskelig at måle, da det er svært at isolere effekten fra andre samtidige tiltag -  men alle ved, at bedre trivsel giver højere produktivitet. 
• Produktivitetsgraden stiger med x% - viser undersøgelser andre har lavet.

For det andet at HR i stedet skal foreslå nye aktiviteter på basis af erkendte business problemer:

• Vores produktionstal dykker. Det betyder, at vi ikke kan levere til tiden og at vores kunder derfor begynder at opsige samarbejdet, hvilket i sidste ende medfører, at vi mister omsætning og indtjening.
• Har vi en god grund til at antage, at dette dyk tilskrives forhold i den menneskelige organisation (blandt andre gode grunde, såsom leveringsproblemer, maskinproblemer, dårlige manualer etc.), vil vi beregne, hvor stor en investering, der skal gøres i at gennemføre (eksempelvis) trivselsmålinger samt i opfølgning på resultatet.
• - sammenholdt med den forventede effekt, som vi er i stand til at isolere, fordi vi har opstillet en række relevante KPI'er.

Læg mærke til følgende i de to eksempler:

• I det første eksempel er HR i centrum, i det andet eksempel er det forretningsmæssige problem i centrum.
• I det første eksempel tænkes der indefra og ud, i det andet eksempel tænkes der udefra og ind.
• I det første eksempel opfinder man opgaver for at virke vigtige og gøre det, som man tror er rigtigt, i det andet eksempel bliver man vigtig, fordi man gør det rigtige.  
• I det første eksempel forholder man sig til hypotetiske problemstillinger og dogma (det ved/gør alle), i det andet eksempel forholder man sig til en reel problemstilling og udviser tilpasset fleksibilitet i løsningen.

Perspektiver for HR

Per Krogager og Kyösti Schmidt har fat i den lange ende. Min egen reaktion på denne indlysende rigtige arbejdsmetode for HR er lige dele begejstring og begrædelse. 

Det må jeg indrømme. 

Selvfølgelig skal vi (eller andre) ikke sprede flere unødvendige HR processer i organisationen, men i stedet arbejde udefra og ind - og dermed have vores altdominerende fokus på reelle forretningsudfordringer og kun et mini-mini fokus på HR.

Og det er jo det, der er svært! 

Hvorfor?

Fordi vores identitet er på spil. Vi får så meget forærende med den rigtige udefra og ind approach, herunder, ret sikkert, legitimitet, respekt og en plads ved bordet, men vi mister også noget.  

Vi mister vores verdensanskuelse.
Vi mister vores image.

Vi mister en god, gammel, elsket trøje.

Men ind imellem er tøjet for slidt og må kasseres, uanset dets fordums værdi. Også selvom vi føler os meget mere hjemme, meget mere sikre og langt mere komfortable i den velkendte trøje. 

Og hvis du stadig ikke er overbevist, så læs følgende historie: 

I midten af 00'erne var der et berømt strategimøde hos retailgiganten Tesco. Alle funktioner skulle fremlægge hver deres perspektiv på virksomhedens nuværende og fremtidige situation. 

Marketing fremlagde deres analyser af kundesegmenter, forbrugeradfærd og behov og godtgjorde hvordan disse indsigter kunne skabe nye profitable indtjeningsmuligheder.  

HR rapporterede herefter om virksomhedens arbejdsstyrke ud fra standardparametre såsom aldersspredning, demografi og lignende.

Efter at have hørt Marketings og HR's indlæg bemærkede den adm. direktør tørt: "Vi synes at vide mere om vores kunder end vores medarbejdere".

Herefter fik HR besked på, at hvis HR skulle gøre sig håb om at fastholde sin plads ved bordet i Tesco, måtte HR ikke blot være i stand til at beskrive forhold i den menneskelige organisation. HR måtte også være i stand til at forudsige forhold i den menneskelige organisation - og dermed bidrage til afdækningen af sandsynlige organisatoriske muligheder og risici i forbindelse med forfølgelse af nye forretningsmuligheder.
_________________________________________________

Men som sagt: du er formentlig ikke ansat i Tesco, så før du helt kasserer den gamle, trygge trøje, så se lige efter, hvordan de andre går klædt.

Det ville være højst upassende, hvis du kom i et sæt, købt i går, og de andre stadig løb rundt i kluns fra midten af 00'erne.

Eller omvendt.
   

 Organisatorisk kontekst

 

Abonner på bloggen:

Powered by