Forretningsdrevet HR og ROI af HR aktiviteter

Kan HR blive for dygtige? 

Det var da et mærkeligt spørgsmål, tænker du måske. Enhver ved jo, at det er HR afdelingen, der i de fleste virksomheder, hænger i bremsen. 

Dokumenteret gennem adskillige undersøgelser, seminarer og konferencer er og bliver HR de overforfremmede clerks.

Men vent et øjeblik. 
Lad mig betro dig noget:

De andre er ikke (meget) bedre. 

Dem snakker vi bare ikke så meget om i HR verdenen. Og de snakker om sig selv på en anden måde end vi gør. Marketingfolk, IT folk, sælgere, civilingeniører og kommunaldirektører taler mere om alt det, de kan blive bedre til, og snakker ikke så meget om det, de ikke gør rigtigt.

Men det gør vi.

Tag et eksempel som ledelse. Ledelse er alle vegne og følger med alle faglige professioner. Hvor mange natural born leaders har du mødt i dit arbejdsliv?

Jeg kan betro dig, at jeg har mødt en håndfuld, måske to.

Derudover har jeg mødt en stor gruppe ok ledere og en nok ligeså stor gruppe decideret uegnede ledere. 

Men hvor mange ledere hører du tale om, at de som gruppe betragtet ikke slår til? Hvor mange ledere hører du tale om, at ledere mangler strategisk, analytisk og forretningsmæssig kompetence? 

Nej, vel.
Men det gør de. (Nogle af dem).

Hvor mange ledere hører du tale om, at ledere ikke kan finde ud af at rekruttere de rigtige; at ledere ikke kan fastholde deres talenter; at ledere ikke ved, hvordan de skal motivere deres medarbejdere?

Nå, nej. Det er jo ikke ledernes ansvar.
Det er den verdammte HR afdeling.

Jeg har sagt det før, men med fare for at kede dig ihjel bliver jeg nødt til at gentage det: De fleste organisationer har den HR afdeling, de fortjener. 

Det er næsten umuligt at forestille sig, at en topvisionær, innovativ og succesfuld virksomhed har en HR afdeling, der er bureaukratisk, udslidt og støvet. For det første er det utænkeligt, at det ville blive accepteret, for det andet tror jeg ikke på, at man kan skabe en sådan virksomhed uden HR (selvom HR ikke nødvendigvis er en HR afdeling).

Omvendt er det heller ikke særlig sandsynligt (omend ikke umuligt), at en virksomhed, som er rigidt top-down styret, som har udpræget forældede forestillinger om verden og kunderne og som ikke løbende udvikler sit forretningsunivers (tænk for eksempel på Kodak), har en HR afdeling, der strutter af innovationslyst og risikovillighed, bruger sine data til at lave forudsigelser om den fremtidige arbejdsstyrke og kompetencesituation og smider om sig med strategiske indsatser.
  
Derfor kunne jeg godt tænke mig, at vi begynder at inddrage den organisatoriske kontekst i langt højere grad end hidtil, når vi diskuterer vores leverancer.

Ikke for at afskrive vores eget ansvar eller pege fingre af andre, men simpelthen for at få tilført endnu et forståelseslag til debatten om HR's fremtid.

Beregning af ROI af HR aktiviteter og den organisatoriske kontekst 

HR's mindset og måde at arbejde på bør til hver en tid afspejle den konkrete, organisatoriske kontekst. 

Dette udelukker ikke, at HR kan være frontrunner på udviklingsprojekter, større kulturtransformationer eller nye organisationsdesigns, men betyder blot, at desto tættere HR's selvforståelse er på organisationens forståelse af HR, desto nemmere bliver det at samarbejde, skabe værdi og nå fælles mål. Jo større sammenfald mellem yderside og inderside, desto større troværdighed og momentum.    

Derfor: hvis du er i en organisation, som arbejder stringent, analytisk og målrettet med sine investeringer, vil din nye arbejdsmetode som HR professionel, adopteret fra Per Krogager og Kyösti Schmidts bog Beregning af ROI af HR-aktiviteter (2012), blive påskønnet, men hvis du er i en organisation, som ikke arbejder sådan eller som har det rigtig udmærket med, at HR er et personalekontor, vil din nye approach sandsynligvis blive opfattet som en irriterende summen, man hellere ser forsvinde i dag end i morgen. 

Se for eksempel her, hvordan nogle organisationer træffer beslutninger om HR investeringer:

(..) Vi har eksempler på, at virksomheder uden den fornødne økonomiske analyse har investeret massivt i udvikling af den menneskelige organisation, fordi fremtrædende ledere i virksomheden har haft en personlig kæphest, som blev bestemmende for, at man besluttede sig for at sætte en given aktivitet i gang.

Ikke sjældent har det været investeringer i coaching, teambuilding, lederudvikling m.m., som har givet anledning til sådanne investeringer.
Beregning af ROI af HR aktiviteter, side 125 

Så har du en organisation, som er klar til at træffe beslutninger om HR investeringer på et mere evidensbaseret grundlag? Har du en organisation, som er klar til et data- og forretningsdrevet HR mindset? 

Det er vigtigt, at du stiller dig selv disse spørgsmål, for hvis din vurdering er, at din organisation helst ser, at alt forbliver, som det altid har været, er det måske klogest at stikke piben ind. 

Det er muligt, at de alle sammen beklager sig over HR, men vil de det anderledes - sådan for alvor? 

Du kan nemlig kun lykkes, hvis du har de andre med. 

HR kan ikke blive stærkere, bedre, dygtigere, hvis organisationen ikke ønsker det. Du kan ikke lykkes alene og heller ikke alene sammen med dine HR kolleger eller HR medarbejdere. Du har brug for topledelsen, marketing, IT, økonomi, salg og alle de andre for at blive bedre. Du har brug for deres opbakning, deres viden, deres ressourcer. Og det er ikke tilstrækkeligt med fluffy statements om, at "medarbejderne er vores vigtigste ressource, så nu satser vi på HR" - der skal penge og ressourcer på bordet!   

Når det så er på plads, kan jeg anbefale, at du læser Beregning af ROI af HR aktiviteter. 

Krogager og Schmidts Beregning af ROI af HR aktiviteter

Lad mig med det samme sige; det er ikke nogen sexet bog. Men det er en sober bog. 

Der er ingen identitetsskabende retorik eller besyngelse af de stakkels, misforståede HR folk, som vi ellers holder meget af at slubre i os (jeg selv er ingen undtagelse). Her er tværtimod en bog, som dels formidler et bestemt HR mindset, dels formidler et kalkulationsværktøj - og som dermed forudsætter, at læseren er i stand til at tilegne sig et sådant værktøj.

Bogens forfattere har altså som indbygget præmis, at HR folk rent faktisk kan forstå og bruge matematik i deres arbejde.

Det er en god start. 
Forfatterne tror på os.

Det første spørgsmål, der melder sig, er naturligvis: Hvorfor skal vi lave ROI (Return on Investment) beregninger i HR? 

Svaret er, at vi skal investere vores ressourcer, menneskelige som økonomiske, rigtigt. Det kan ikke nytte noget, at vi bruger en stor del af vores tid på at drive HR processer, som ikke har nogen reel værdi. 

Så kort kan det siges. 

Jamen, vil du måske indvende, der kan være masser af (immateriel) værdi i HR processer, som ikke kan kvantificeres og måles.

Det er givet tilfældet, men disse ikke-kvantificerbare processer bør være undtagelsen - og ikke reglen.

Grundprincippet

Grundprincippet for beregning af ROI af HR aktiviteter er noget af det bedste i bogen (og helt i tråd med Dave Ulrichs og Gitte Mandrups måde at tænke HR på):

Vi er af den klare overbevisning, at langt flere interventioner i den menneskelige organisation, end man umiddelbart skulle tro, rent faktisk kan - og fortjener - at blive født i en ude-fra-og-ind-proces.
Beregning af ROI af HR aktiviteter, side 51

Hvad betyder det? 

Det betyder for det første, at den måde, hvorpå mange af os er skolet i at tænke HR, skal aflæres og en ny måde at anskue verden på skal ind under huden. Det betyder, at vi ikke længere skal tænke, "jeg kunne godt tænke mig at lave noget HR", men i stedet skal tænke "jeg kunne godt tænke mig at lave noget forretning". 

Hvilket i sig selv er ret vildt.  

Det betyder også, at den almindeligt kendte måde at beregne ROI af HR investeringer på, hvor man typisk tager udgangspunkt i et HR issue, erstattes af en metode, hvor man i stedet tager afsæt i et forretningsmæssigt problem eller en forretningsmæssig mulighed.

Forskellen på de to metoder

Indefra-og-ud metode (udgangspunkt i HR-issue):

A: Hvad koster det at investere i x, som HR afdelingen har vurderet er vigtigt for organisationen?
B: Hvad er værdien af den afledte effekt på organisationen?
C: Hvad er den forventede ROI af den pågældende investering?

Udefra-og-ind metode (udgangspunkt i forretningsmæssigt problem):

A: Hvad er omkostningerne i forbindelse med det forretningsmæssige problem y?
B: Hvor stor er den investering, der skal gøres for at reducere eller eliminere problemet?
C: Hvad er den forventede ROI af den pågældende investering?

Det vil sige, at A og B på sin vis bytter plads i de to forskellige modeller. 

Hvilke konsekvenser har det? 

For det første at HR ikke længere skal foreslå nye processer og aktiviteter på baggrund af forestillede "HR problemer":

• Det er et (HR) problem, at vi ikke gennemfører trivselsmålinger - det gør alle andre.
• Effekten på organisationen er vanskelig at måle, da det er svært at isolere effekten fra andre samtidige tiltag -  men alle ved, at bedre trivsel giver højere produktivitet. 
• Produktivitetsgraden stiger med x% - viser undersøgelser andre har lavet.

For det andet at HR i stedet skal foreslå nye aktiviteter på basis af erkendte business problemer:

• Vores produktionstal dykker. Det betyder, at vi ikke kan levere til tiden og at vores kunder derfor begynder at opsige samarbejdet, hvilket i sidste ende medfører, at vi mister omsætning og indtjening.
• Har vi en god grund til at antage, at dette dyk tilskrives forhold i den menneskelige organisation (blandt andre gode grunde, såsom leveringsproblemer, maskinproblemer, dårlige manualer etc.), vil vi beregne, hvor stor en investering, der skal gøres i at gennemføre (eksempelvis) trivselsmålinger samt i opfølgning på resultatet.
• - sammenholdt med den forventede effekt, som vi er i stand til at isolere, fordi vi har opstillet en række relevante KPI'er.

Læg mærke til følgende i de to eksempler:

• I det første eksempel er HR i centrum, i det andet eksempel er det forretningsmæssige problem i centrum.
• I det første eksempel tænkes der indefra og ud, i det andet eksempel tænkes der udefra og ind.
• I det første eksempel opfinder man opgaver for at virke vigtige og gøre det, som man tror er rigtigt, i det andet eksempel bliver man vigtig, fordi man gør det rigtige.  
• I det første eksempel forholder man sig til hypotetiske problemstillinger og dogma (det ved/gør alle), i det andet eksempel forholder man sig til en reel problemstilling og udviser tilpasset fleksibilitet i løsningen.

Perspektiver for HR

Per Krogager og Kyösti Schmidt har fat i den lange ende. Min egen reaktion på denne indlysende rigtige arbejdsmetode for HR er lige dele begejstring og begrædelse. 

Det må jeg indrømme. 

Selvfølgelig skal vi (eller andre) ikke sprede flere unødvendige HR processer i organisationen, men i stedet arbejde udefra og ind - og dermed have vores altdominerende fokus på reelle forretningsudfordringer og kun et mini-mini fokus på HR.

Og det er jo det, der er svært! 

Hvorfor?

Fordi vores identitet er på spil. Vi får så meget forærende med den rigtige udefra og ind approach, herunder, ret sikkert, legitimitet, respekt og en plads ved bordet, men vi mister også noget.  

Vi mister vores verdensanskuelse.
Vi mister vores image.

Vi mister en god, gammel, elsket trøje.

Men ind imellem er tøjet for slidt og må kasseres, uanset dets fordums værdi. Også selvom vi føler os meget mere hjemme, meget mere sikre og langt mere komfortable i den velkendte trøje. 

Og hvis du stadig ikke er overbevist, så læs følgende historie: 

I midten af 00'erne var der et berømt strategimøde hos retailgiganten Tesco. Alle funktioner skulle fremlægge hver deres perspektiv på virksomhedens nuværende og fremtidige situation. 

Marketing fremlagde deres analyser af kundesegmenter, forbrugeradfærd og behov og godtgjorde hvordan disse indsigter kunne skabe nye profitable indtjeningsmuligheder.  

HR rapporterede herefter om virksomhedens arbejdsstyrke ud fra standardparametre såsom aldersspredning, demografi og lignende.

Efter at have hørt Marketings og HR's indlæg bemærkede den adm. direktør tørt: "Vi synes at vide mere om vores kunder end vores medarbejdere".

Herefter fik HR besked på, at hvis HR skulle gøre sig håb om at fastholde sin plads ved bordet i Tesco, måtte HR ikke blot være i stand til at beskrive forhold i den menneskelige organisation. HR måtte også være i stand til at forudsige forhold i den menneskelige organisation - og dermed bidrage til afdækningen af sandsynlige organisatoriske muligheder og risici i forbindelse med forfølgelse af nye forretningsmuligheder.
_________________________________________________

Men som sagt: du er formentlig ikke ansat i Tesco, så før du helt kasserer den gamle, trygge trøje, så se lige efter, hvordan de andre går klædt.

Det ville være højst upassende, hvis du kom i et sæt, købt i går, og de andre stadig løb rundt i kluns fra midten af 00'erne.

Eller omvendt.
   

 Organisatorisk kontekst

 

Abonner på bloggen:

Powered by

Holakrati, HR og en smule Unboss

It's important to remember that the idea of an employee is maybe 125 years old. Human beings were not born to be employees. We're not somehow genetically inclined to be employees.
Gary Hamel, 2012

Holakrati

Siden Zappos omkring årsskiftet introducerede holakratiet som ny organisationsfilosofi for at opnå en mere agil, innovativ og dynamisk organisation, har mediesfæren været fyldt med artikler for og imod idéen.

Det nye ved holakratiet (som ikke er så nyt endda) er, at det ikke har til formål at organisere personer i et mere eller mindre rigidt organisatorisk hierarki med fastlåste kommandoveje og ufleksible jobbeskrivelser, men derimod arbejder ud fra den grundtanke, at det er arbejdet, opgaverne og projekterne, som er retningsgivende for, hvor ressourcerne løbende allokeres. 

Arbejdet organiseres derfor i cirkler, som kan have fællesmængder med andre cirkler, være delmængder af større cirkler eller have egne, unikke differensmængder. Cirklerne er selvledende og opstår og opløses kontinuerligt alt efter organisationens behov. 

I cirklerne udfylder medarbejderne forskellige, nødvendige roller, som er tilpasset aktuelle projekter, og alle rollers opgave- og ansvarsområder er fuldkommen transparente for den øvrige organisation. Titler er ikke en del af den holakratiske organisation, ligesom formelle ledelsesstrukturer er opløst.  

Der er derfor ikke nogle medarbejdere, som er ansat i en bestemt afdeling i virksomheden eller som refererer til en bestemt leder. Man er ansat til at opfylde virksomhedens mission og vision og ikke til at lave indkøbsarbejde, ingeniørarbejde eller HR. 

Holakrati fungerer bedst i virksomheder, som er formålsdrevne - jf. også vores egen danske Unboss-bevægelse - hvilket betyder, at alle i strukturen skal vide, hvorfor virksomheden eksisterer og hvad den er sat i verden for at ændre. Den formålsdrevne organisation er ikke nødvendigvis en NGO, men kan være en hvilken som helst type virksomhed, der ved, hvorfor den findes (ja, det er ikke så nemt at vide, som man måske skulle tro).

Holakratiets processer er understøttet af en "grundlov". Grundloven er et fælles, ukrænkeligt udgangspunkt, båret af stærke værdier og med skabelsen af det ønskede community for øje.   

Holakrati

Hierarki

You have to make sure you never confuse the hierarchy that you need for managing complexity with the respect that people deserve. Because that’s where a lot of organizations go off track, confusing respect and hierarchy, and thinking that low on hierarchy means low respect; high on the hierarchy means high respect. So hierarchy is a necessary evil of managing complexity, but it in no way has anything to do with respect that is owed an individual. 
Mark Templeton, CEO i Citrix

Holakrati lyder måske som et paradis for nogle, men ikke for professor ved Stanford Univeritet, Bob Sutton, som bestemt ikke er tilhænger af fænomenet. I artiklen Hierarchy is Good. Hierarchy is Essential. And Less isn't always Better skriver Sutton bl.a.:

Hierarkier er uundgåelige: al forskning viser, at det ikke er muligt at finde en eneste gruppe, stamme, organisation eller samfund, hvor alle medlemmerne af fællesskabet har ens status. Uanset om man studerer mennesker, hunde eller aber, er hierarkiet efter ganske kort tids observation synligt. Og når fremmede mødes, opstår der som noget af det første et hierarki af ledere og følgere. 

Organisationer og mennesker har brug for hierarkier: undersøgelser viser, at hvis begreber som magt, autoritet og beslutningsmyndighed er uklare, bliver medarbejderne mindre motiverede, mindre produktive og mindre samarbejdsvillige. Desuden opstår der usunde alliancer, krig om ressourcerne og intern konkurrence om magten.
  
Sutton har en pointe. Hvis ikke der er synligt lederskab, kan selv en så forholdsvis ukompliceret konstruktion som en familie ikke fungere. Det er ikke den 3 årige, der bør træffe beslutning om, hvilken bolig familien skal investere i, ligesom det ikke er den 15 åriges døgnrytme, der bør være bestemmende for, hvornår familien spiser morgenmad i weekenderne.

Til gengæld er den 15 årige måske den, der ved bedst, når det kommer til investering i en ny spil-konsol, mens det er helt rimeligt, at den 3 åriges søvnmønster bestemmer, hvordan familien indretter sin hverdag.

Forskellige livsfaser kræver forskellige ledelsesformer, hensyn og strukturer. Det samme gør sig gældende for organisationer. Men mange organisationer har en struktur og en modus operandi som ikke har ændret sig, siden forretningsmodellen, forandringstempoet og markedet var et andet. 

Hierarki

Måske er problemet med hierarkier i virkeligheden, at de er bestemt til at stivne, hvis ikke de med jævne mellemrum anfægtes og udfordres?

Holakrati eller hierarki

Jeg er ikke ubetinget begejstret for hverken den ene eller den anden model. 

Hvad holakratiet angår, har jeg de samme indvendinger, som jeg i sin tid havde mod Kolind og Bøtters Unboss:

Personligt bryder jeg mig ikke om ensretning og uniformitet, og selv om de to forfattere ønsker at virke friske og rebelske, opfatter jeg dem snarere som elitære. Hos Kolind og Bøtter er det en udiskuteret grundantagelse, at det er fint og moderne at være kreativ, virtuel, mobil og arbejde med viden, mens det er umoderne og og ufint at arbejde med arbejde, være fysisk til stede, tage det samme sted hen hver morgen og skabe drift og resultater udfra nogle betingelser, andre har defineret. 

Hele indlægget kan læses her.

Problemet med holakratiet er, at en bestemt mennesketype vil trives og blomstre i et sådant univers, mens andre typer vil opleve frustration og afmagt. Holakratiet løber en reel risiko for at blive mere ekskluderende end inkluderende, hvilket er ekstremt farligt, set ud fra en HR synsvinkel (uddybes nedenfor).

Hvad hierarkiet angår, er jeg også stået af. HIPPO (highest paid person's opinion) princippet trives og blomstrer i et stramt hierarki, hvilket er dræbende for næsten alt, hvad der er godt, herunder især en organisations innovationskapabilitet. 

Af hierarkier følger siloer, bureaukrati og en ulige distribution af beslutningskompetencen, som transformerer lette trusler til terror, fordi man ikke kan komme ud af røret (altså få truffet nogle beslutninger hurtigt og af dem, som faktisk besidder kompetencen til at beslutte rigtigt). Hierarkier gør organisationer tunge bagi og er skabt til at understøtte en verden, som forandrer sig langsomt og forudsigeligt.

Hvilket ikke lige er den verden, som findes for øjeblikket, så vidt jeg er orienteret.

Det er muligt, som Bob Sutton påpeger, at hierarkier er så gamle som mennesket selv, men menneskets betingelser for at leve, lave forretning og danne sociale fællesskaber har ændret sig radikalt siden det første, pelsede halvmenneske rejste sig op.

Måske er det på tide at organisere sig derefter?     

HR og hierarkiet

Hvor er HR henne i verdenen af holakratier og hierarkier?

HR er principielt hierarkiets og bureaukratiets motor og mester. HR elsker som bekendt retningslinjer, politikker, procedurer og dokumentation. Som udgangspunkt må HR derfor beskytte hierarkiet.  

HR er født ud af den industrielle tidsalders paradigme (og er sandsynligvis - i sin nuværende form - på vej ud over skrænten med dette). HR løser de samme opgaver som for 100 år siden og får den samme kritik fra omgivelserne som for 50 år siden, hvilket illustreres af følgende udpluk fra CIPD's hjemmeside (den engelske organisation for HR professionelle):

During the 1920s, jobs with the titles of ‘labour manager’ or ‘employment manager’ came into being in the engineering industry and other industries where there were large factories, to handle absence, recruitment, dismissal and queries over bonuses and so on.

Fravær, rekruttering, afskedigelse og bonusadministration. Lyder det bekendt? 

Vi er 100 år, yes: 100 år, tilbage i tiden! 

I 1968 rapporteres det:

Personnel managers were criticised for lacking negotiation skills and failing to plan industrial relations strategies. (..) (T)hese deficiencies were a consequence of management’s failure to give personnel management sufficiently high priority.

For et halvt århundrede siden, godt og vel, konstaterer man altså, at:

• HR mangler strategisk kompetence
• HR mangler forhandlingsevner/gennemslagskraft
• HR er ikke prioriteret højt nok af topledelsen

Der må være en besynderlig inerti i vores DNA, siden vi kan diskutere det samme i 2014, som vi gjorde i 1968 og lave det samme, som vi gjorde i 1920.

Hvis HR skal undergå den transformation (og her mener jeg ikke at skifte navnet), som er nødvendig for ikke at sejle udover kanten i selskab med alle stempelurene, er det måske en absolut betingelse for denne transformations succes, at der samtidig gøres op med den forældede og hierarkisk baserede organisationsstruktur, HR indirekte understøtter med sin nuværende verdensanskuelse og måde at arbejde på?

HR og holakratiet

Omvendt er overvejelsen, om Dave Ulrichs model og alle de her Business Partnere, vi sender ud i organisationerne, allerede har inertaliseret den holakratiske tankegang? 

For her bevæger man sig faktisk ud af organisationsdiagrammets kasse (eller cirkel for stab), påskrevet Human Resources (eller lignende), og bliver medlem af nogle andre cirkler, andre faglige grupper. 

HR Business Partner på vej ind i en forretningscirkel

Når HR folkene får roller at spille i forretningscirkler kommer de samtidig tættere på deres egentlige formål. Så på mange måder taler Business Partner modellen til den holakratiske organiseringsform.

Der er dog også malurt til stede. For hvis du kan huske det indledende afsnit om holakrati, så er en af præmisserne for holakratiets succes, at alle mellemlederstillinger nedlægges. Ja, for så vidt alle stillinger. Herunder HR Business Partnernes stillinger (som efterhånden adskiller sig fra mellemlederstillinger hvordan? I øvrigt). 

Man indstilles herefter til deltagelse i diverse cirkler i det omfang, kollektivets repræsentanter mener, at man har noget at byde ind med. 

Og HER bliver det farligt!
  
Vil nogen ved deres fulde fem vælge en tidligere HRBP til udvikling og gennemførelse af et forretningsprojekt? 

Jeg håber det virkelig, og jeg ved af personlig erfaring, at der er masser af gode mennesker i HR, som vil gøre gavn langt over gennemsnittet i en kommercielt betonet projektcirkel.

Men der er nok stadig flere, der ikke vil. 

HR's arbejde i den holakratiske organisation

UPSIDES

Holakratiet synes måske at være det forjættede land for alle os, der har fået nok af den organisatoriske pølsemaskine og som har erkendt, at der er noget ved de givne magt- og kommandostrukturer, som ikke fungerer, men som ikke rigtigt kan komme på, hvad vi skal sætte i stedet.

1.

Der, hvor jeg ser et interessant perspektiv ved holakratiet, er i forhold til vores talentpraksisser. I holakratiet er rammerne til stede for det, som jeg anser for at være den optimale måde at udvikle talenter på:

• talenterne opdages og udvikles gennem reel projektdeltagelse fremfor gennem optagelsesprøver og årelange programmer
• talenterne bidrager til virksomhedens værdiskabelse her og nu og ikke kun på den lange bane
• talenterne evalueres løbende af et bredt community som et værdifuldt supplement til de velkendte assessment procedurer

2.

Og nu hvor vi er ved Talent management: flere klassiske HR discipliner kan få et længe tiltrængt pift i et holakrati. 

Hvis man danner cirkler for de HR projekter og leverancer, man stadig mener har en berettigelse i organisationen, bliver det spændende, hvem der allokeres til disse cirkler. 

Måske kan vi på den måde få tiltusket os lidt analytisk talent, lidt forretningstalent og en enkelt kreativ sjæl eller to? 

3.

Holakratiet kan også hjælpe os med at komme af med jobbeskrivelserne. Dagen for afskaffelsen af detaljerede jobbeskrivelser bliver en festdag. Jobbeskrivelser (hvis vi overhovedet tager dem alvorligt) fastholder os i nogle stivnede positurer, som er fuldstændig i overensstemmelse med den industrielle tidsalders begejstring for standardisering. 

Og det virker ikke længere. Det kan jeg garantere.  

4.

Endelig finder jeg organisationen visualiseret som cirkler langt mere logisk og i sync med fakta end organisationen visualiseret som kasser, der hænger ovenover og nedenunder hinanden. Sådan arbejder vi jo ikke i virkeligheden! 

Og hvis vi gør, har vi et gigantisk problem.    

DOWNSIDES

Holakrati er på mange måder en spændende organisationsfilosofi, som rummer et stort potentiale for udvikling af organisationen (og HR arbejdet), men der er også ulemper:

1. 

Mange af de mennesker, der mistrives i stramme hierarkier, vil blomstre op i den holakratiske organisation, men flere vil lide. Dem, der holder af at vide, hvad de skal lave i morgen og i næste uge, vil ikke bryde sig om kontinuerligt at blive tilknyttet nye cirkler. Det samme gælder dem, der har brug for at identificere sig med en fast gruppe kolleger. 

Og tro mig: disse mennesker findes, og vi har brug for dem.

2. 

Holakratiets sekteriske undertone, bl.a. udtrykt i "grundloven", er paradoksalt nok en trussel mod virksomhedens langsigtede overlevelse. Den tendens, vi ser i rekrutteringsverdenen, hvor det er det kultur- og værdimæssige match snarere end kognitive og faglige evner, der bestemmer, om man tilbydes et givent job, vil nødvendigvis forstærkes. Alt, hvad, der udfordrer, anfægter og stikker ud, holdes ti skridt fra livet. Er ensartethed befordrende for en organisations udvikling? 

Nej, ensartethed skaber ro - men ikke udvikling.

Ro

3. 

Hvad sker der, når det ikke går så godt længere? Hvem udstikker en ny kurs, går foran, downsizer og trimmer? Hvem tager de svære samtaler, hvem holder øje med arbejdsbelastningen, hvem giver de personer, som ikke performer, et udviklingstilbud eller et spark bagi? Det er ikke helt til at vide, for så vidt mellemlederne og HR Business Partnerne, som vi så før, er anderswo engagiert. Det bliver fremhævet i alle de artikler, jeg har læst om holakrati, at i holakratiet er hver enkelt medarbejder ansvarlig for sine egne projektbidrag - men hvem er ansvarlig for medarbejderne? 

Det bekymrer mig, at dette spørgsmål ikke kan besvares.

4. 

Mit sidste spørgsmål er: hvem holder styr på cirklerne? Eller der bliver måske simpelhen dannet en cirkel, som har til opgave at dokumentere de cirkler, der opstår, lever og forgår? (og så er vi allerede i gang med et nyt bureaukrati).

Enhver virksomhed har behov for at dokumentere sine processer og lære af både successer og fiaskoer. Den læring, der opstår blandt individer skal transformeres til organisatorisk læring, og indarbejdes i de overordnede strukturer og forståelsesmodeller. Men hvis disse strukturer kontinuerligt opløses, er det så muligt at skabe læring - eller starter vi bare forfra hver gang?

Jeg er meget spændt på at se, hvordan det kommer til at gå i Zappos og i andre virksomheder, som beslutter sig for at indføre holakrati. 

Uanset mine forbehold har jeg stor respekt for dem, der vover at eksperimentere med deres organisationsdesigns. På en eller anden måde skal vi videre.

Men jeg har på fornemmelsen, at det næste nye vi ser, er:

THE COMPLETE GUIDE TO GETTING RID OF HOLACRACY 

Du kan læse mere om holakrati her. 

Abonner på bloggen:

Powered by

Performance Management: HR direkte på bundlinjen

Performance Management er ikke så udbredt, som man skulle tro. Det er en skam, for Performance Management er et af de områder, hvor HR kan gøre en klar og målbar forskel.

En god og gennemtænkt Performance Management praksis er til gavn for følgende interessenter:

• de bedste performere
• de gennemsnitlige performere
• mellem- og toplederne
• virksomhedens ejere
• virksomhedens kunder
• virksomhedens investorer
• virksomhedens leverandører

En god og handlingsrettet praksis er til gengæld en ulempe for følgende interessenter:

• de dårligste performere
• virksomhedens konkurrenter

Dårlige performere har som oftest et eller flere af følgende kendetegn:

• præsterer langt under normen
• har en negativ indflydelse på teamet og kulturen
• er i blandt de 20%, der optager 80% af lederens tid
• har fællestræk med en eller flere af de ti mest besværlige medarbejdertyper eller de fem værste ledertyper

Og hvad værre er:

• de bliver i virksomheden 

Performancemodellens grundlæggende præmis

I enhver Performance Management model er der en grundlæggende præmis, som må accepteres, hvis det skal give mening at arbejde med måling af performance. 

Præmissen er som følger:

Alle mennesker leverer ikke en lige værdifuld indsats.

Denne præmis er måske vanskelig at sluge, fordi vi er en kultur, som bedst kan lide at forestille os, at vi alle er lige. 

(Derfor findes der også stadig virksomheder, hvor man af princip aflønner alle medarbejdere indenfor samme jobkategori ens. Hvis ikke du har hørt om fænomenet før, synes du nok, at det lyder helt crazy. Men det er sandt!).

Vi kan også lide at forestille os, at vi er sådan nogle, der altid har plads til den dårligste i sjakket. Og så vi er også dem, der har et ordsprog, som siger: "man er ikke forpligtet ud over sine evner".

Og så griner vi lidt.

Alle skal have en plads et eller andet sted, men ligesom talent er kontekstbetinget, er performance det også. Så fordi du ikke er top performer i det job, du har, er det ikke ensbetydende med, at du ikke kan være det i et andet job.

Men tilbage til præmissen: 

Hvis dårligere performere leverer dårligere præstationer end gennemsnittet - og her tænker jeg på begrebet præstationer i den bredest tænkelige forstand - leverer bedre performere nødvendigvis også bedre præstationer end gennemsnittet. 

Skal dette honoreres eller ej? Altså - skal vi til at gøre forskel på folk?

Og hvad er egentlig en god præstation? 

Præstationer kan defineres og måles på mange måder. Men præstationerne skal kunne observeres, kvanitificeres og skaleres, hvis man skal arbejde med dem i en performanceøkonomi.

Nå ja, tænker du måske, men alt det, der er vigtigt, kan ikke kvantificeres og måles. Rollemodellen, den gode kollega, den sociale lim, lederen, der får andre til at føle sig værdsat.

Performance og Big Data

Jeg er lige ved at tro, at denne indvending ikke længere gælder, for med Big Data revolutionen kan alt i denne verden efterhånden forvandles til nuller og ettaller. 

Tænk for eksempel på en tjeneste som Klout, der beregner brugernes indflydelsesscore ud fra en kalkulation af brugerens interaktioner med andre brugere på sociale netværk. 

Eller tænk på den hastige udvikling indenfor HR Analytics:

For a sense of what the future of people analytics may bring, I turned to Sandy Pentland, the director of the Human Dynamics Laboratory at MIT. In recent years, Pentland has pioneered the use of specialized electronic “badges” that transmit data about employees’ interactions as they go about their days. The badges capture all sorts of information about formal and informal conversations: their length; the tone of voice and gestures of the people involved; how much those people talk, listen, and interrupt; the degree to which they demonstrate empathy and extroversion; and more. Each badge generates about 100 data points a minute.

Pentland’s initial goal was to shed light on what differentiated successful teams from unsuccessful ones. As he described last year in the Harvard Business Review, he tried the badges out on about 2,500 people, in 21 different organizations, and learned a number of interesting lessons. About a third of team performance, he discovered, can usually be predicted merely by the number of face-to-face exchanges among team members. (Too many is as much of a problem as too few.) Using data gathered by the badges, he was able to predict which teams would win a business-plan contest, and which workers would (rightly) say they’d had a “productive” or “creative” day. Not only that, but he claimed that his researchers had discovered the “data signature” of natural leaders, whom he called “charismatic connectors” and all of whom, he reported, circulate actively, give their time democratically to others, engage in brief but energetic conversations, and listen at least as much as they talk. In a development that will surprise few readers, Pentland and his fellow researchers created a company, Sociometric Solutions, in 2010, to commercialize his badge technology.

Pentland told me that no business he knew of was yet using this sort of technology on a permanent basis. His own clients were using the badges as part of consulting projects designed to last only a few weeks. But he doesn’t see why longer-term use couldn’t be in the cards for the future, particularly as the technology gets cheaper. His group is developing apps to allow team members to view their own metrics more or less in real time, so that they can see, relative to the benchmarks of highly successful employees, whether they’re getting out of their offices enough, or listening enough, or spending enough time with people outside their own team.

Kilde: They're watching you at work (The Atlantic)

Lige om lidt bliver det overflødigt at debattere, hvorvidt Performance Management modellen tager ordentligt højde for bløde parametre, ligesom det bliver overflødigt at diskutere, hvorvidt lederens evalueringer af medarbejderne er saglige eller ej. 

Og den udskældte, årlige performance samtale afløses af en løbende, real-time afrapportering af en stor mængde analyserede data om medarbejderens adfærd og leverancer.

Alt bliver neutralt, ordentligt og transparent.
Og: there's nowhere to hide.

Teknologien betyder dog ikke, at vi kan læne os tilbage og tage en slapper. For det er - indtil videre - stadig kloge menneskehoveder, der skal definere, hvilke data, der skal indsamles og lagres og hvordan disse data skal behandles. Performance Management praksissen bliver ikke automatisk mere strategisk eller actionable af at være datadrevet. 

At måle det, der er vigtigt, og gøre det rigtigt

Det gælder altså om at stille de rigtige spørgsmål og om at sikre sig, at det, man måler også er det, som er vigtigt.

De fleste steder bærer medarbejderne ikke et badge, som monitorerer og logger alt, hvad de fortager sig, men det gælder både nu og når den tid kommer, hvor overvågningen går bananas, at det man måler, er det, man får. Særligt når der er knyttet en belønning til målopfyldelsen.

Så hvad er vigtigst? 

Hvor mange henvendelser en kundeservicemedarbejder besvarer per dag eller hvor god en service kunden oplevede?

Hvor mange stamdata en HR konsulent opdaterer per dag eller hvor korrekte disse opdateringer var?

Som oftest er det, der er vigtigt for at opretholde virksomhedens konkurrenceevne, en kombination af tempo og kvalitet - men der kan sagtens være undtagelser. 

Særligt i kreative jobs giver antallet af fejl, omfanget af procedureefterlevelse og fastlæggelse af opnået kvoteopfyldelse ikke forfærdelig meget mening at måle. Tværtimod. 

Afbrænding af historiske tankemønstre, forældede procedurer og andet organisationsaffald er et naturligt element i innovative processer.

Men også i ikke-kreative og rutineprægede jobs kan det have slagside at måle det forkerte. 

I tilfældet med HR konsulenten er der, som en direkte konsekvens af de valgte performanceindikatorer, stor risiko for, at hun stopper med at reflektere over, om hendes forretningsgange kan gøres smartere og bedre. I stedet kører hun på med skøre processer for at opnå målopfyldelse. 

Organisationen kan nemt blive dummere af målinger.

Så pas på, hvad du måler.

Performancedifferentialen

Why are vi so insistent about high performance? 
In procedural work, the best are 2x better than the average. 
In creative/inventive work, the best are 10x better than the average.

Tidligere Chief Talent Officer hos Netflix, Patty McCord 

Man kan gøre alting meget indviklet og udvikle meget komplicerede målemetoder, men man kan også gøre det simpelt.

I mangel af Big Data software er de mere beskedne data, man allerede råder over, et godt sted at starte. For eksempel:
bb

• MUS eller Performance reviews
• Klimamålinger 
• Salgsdata
• Økonomiske nøgletal
• Kundetilfredshedundersøgelser
• Produktionsdata
• Åbnings- og klikraten på virksomhedens nyhedsmails
• Antal ordrer i pipelinen 

Verden er allerede fuld af data og alt kan bruges. Det skal bare være rigtigt, det skal være noget, som den enkelte har indflydelse på, og det skal være kvantificerbart. 

Med udgangspunkt i disse data er det muligt at rangere en række af virksomhedens medarbejdere og herved påvise performancedifferentialen, altså den procentuelle forskel mellem præstationen hos gennemsnittet og den absolutte top, henholdsvis den absolutte bund, indenfor de forskellige jobkategorier. 

De almindeligt accepterede performancedifferentialer er som følger:

• Rutinejobs, drevet af procedurer, procesbeskrivelser og simple værktøjer, har som minimum en performancedifferential på 30%.  
• Jobs, præget af lige dele rutine og volatilitet, har som minimum en performancedifferential på 100%.
• Jobs, præget af en høj grad af volatilitet, kreativitet og innovation, har som minimum en performancedifferential på 300%.  

En række store, internationale koncerner har fundet deres unikke performance-differentialer:
cc

• Hos General Electric mener man, at virksomhedens top 1% performers har 10 gange større værdi end gennemsnittet.
• Hos Apple har toppen af poppen 25 gange større værdi end gennemsnittet.
• Hos Google repræsenterer den absolutte performance-elite en værdi, der er 300 svimlende gange større end gennemsnittet.

Noget tyder på, at performancedifferentialen stiger proportionelt med virksomhedens succes.

Den forfærdelige virkelighed

Hvis din virksomhed har en omsætning på 480 millioner om året og der er 240 personer ansat, vil den gennemsnitlige medarbejder bidrage til omsætningen med 2 millioner.

En medarbejder, der performer 2 gange bedre end gennemsnittet, vil kradse yderligere 2 millioner ind om året, mens en medarbejder, der performer 2 gange dårligere end gennemsnittet vil bidrage med 0 kroner til omsætningen.

Det er virkeligheden!

Så for de dårligste performere gælder det, at:
x

• virksomheden mister omsætning
• virksomheden har lavet en investering, som giver 0 kr. i afkast
• investeringen kan afskrives og bogføres som et tab

Tabet er en realitet, men det er skjult, med mindre HR afdelingen viser, at det findes.

Grus i maskineriet

Præstationer sker ikke i et lugtfrit, lydløst, lufttæt rum. Der er masser af påvirkninger.

Mens jeg skrev på indlægget her, drøftede jeg nogle af mine erfaringer og hypoteser med en funktionschef, som arbejder i et fagligt miljø, der er så langt væk fra HR, som noget næsten kan være. 

(Det er derfor, at jeg har brug for ham.).

Denne funktionschef vil jeg beskrive som hard core statistiker, matematik-geek og kvantifikationsmester.

Men - han er også noget andet.

For han sagde til mig: Individers performance kan ikke måles.

Jo, sagde jeg. Selvfølgelig kan individers performance måles. Nu skal jeg forklare dig hvordan.

Jeg foldede teorien ud for ham, viste ham mine omfattende formler, placerede hypotetiske organisationsenheder og folk rundt omkring i koordinatsystemer og langs skalaer, viste tabet af omsætning ved medarbejder a og b og c og den meromsætning, der var et direkte resultat af medarbejder x og y og z og dokumenterede endelig det positive afkast af investeringen i top performers og det negative afkast af investeringen i low performers.        

Og så videre.

Han lyttede til alle mine argumenter og så sagde han: en medarbejders performance er først og fremmest betinget af medarbejderens ledelsesvilkår.

Efter en kort tænkepause svarede jeg: Ja, det er sandt. Du har ret.

For performance er generelt en virkning af, at medarbejderen kan (har kompetencen) og vil (har motivationen) - men både kan og især vil er under voldsom indflydelse af den kontekst, medarbejderen skal præstere i og for.

Ledelsen og kulturen først og fremmest, men også en række andre organisationsspecifikke faktorer, betyder noget for den enkeltes performancepotentiale. 

Så er det fair at vurdere den enkelte ud fra parametre, som henfører al ære og skam til individet? Giver det overhovedet mening at individualisere præstationer og resultater på den måde, som de fleste Performance Management praksisser har som implicit forudsætning?

Ja, det gør det. 

Det giver rigtig god mening at erfare de økonomiske og kommercielle konsekvenser af gode og dårlige performers. Det giver et databaseret grundlag for at arbejde strategisk med udvikling og fastholdelse og det giver et solidt bidrag til forståelsen af virksomhedens samlede performance.      

Men funktionschefen har naturligvis ret: man må aldrig glemme at inddrage den organisatoriske kontekst i sine perfomancemodeller. For hvis man gør det, bliver den model, man bygger til at afspejle virkeligheden, et vrangbillede.

De bedste performere

Der er heldigvis ikke kun tale om kedelige tab, men også om dejlige gaver, som vores top-performere giver os.

Spørgsmålet er om vi påskønner disse gaver og siger ordentligt tak?

Ud over at skabe konkrete, målbare resultater, har top performere som regel et eller flere af følgende kendetegn:
c

• de tiltrækker andre gode folk - kunder, samarbejdspartnere, medarbejdere
• de har en positiv indvirkning på teamet og kulturen
• de tilegner sig ikke blot viden, de skaber den
• de kapitaliserer på det, der allerede findes
• de ER virksomhedens konkurrencefordel 

Top performerne udgør en væsentlig del af virksomhedens billet til succes, men hvis top performerens indsats ikke påskønnes, er hun hurtigt videre. 

Det koster flere penge at lade en top performer gå end at lade en low performer blive.  

For ud over den mistede omsætning, innovation og fremtidssikring af virksomhedens bæredygtighed, overtages top performeren måske af en konkurrent.

Så er tabet dobbelt.   

Mistet omsætning, mistede markedsandele.
____________________________________________________

Det er på ingen måde nemt at lave en Performance Management model, som virker. Det kræver en både analytisk og strategisk muskelmasse, som er mere veltrænet end gennemsnittets. 

Det kræver måske en top performer.

Under alle omstændigheder er udviklingen af en Performance Management praksis, som påviseligt har både strategisk, kommerciel og menneskelig betydning en præstation, som på én gang bekræfter HR’s eksistensberettigelse og samtidig giver virksomhedens konkurrenter baghjul.

Kan man næsten ønske sig mere?

En tilfreds HR chef

Abonner på bloggen:

Powered by