Sådan leder du fem forskelige medarbejdertyper

Vi vil have mere work-life balance.
- Nej, vi vil ikke, vi vil have mulighed for at arbejde hvor som helst og når som helst. 

Vi vil have et stort, fedt formål at identificere os med.
- Nej, vi vil ikke, vi vil have længere pauser.

Vi vil have selvledelse og autonomi.
- Nej, vi vil ikke, vi vil have mere synlig ledelse.

Vi vil have følelserne med på arbejde.
- Nej, ellers tak, vi agerer som professionelle her. 

Tiden er fuld af ledelsesrådgivere, lifecoaches og andre kloge mennesker, som står i kø for at fortælle os, hvad den moderne medarbejder, generation Y-Z og du og jeg forventer af vores arbejdsliv. Det er umuligt at tale om noget uden at generalisere, men påstandene om universelle og samtidig stærkt tidsbundne eller generationsspecifikke behov, bliver ind imellem for unuancerede.    

Der findes noget, nogle vil have, men der findes meget lidt, som alle vil have, medmindre vi taler om grundlæggende respekt og den slags ordentligheder. 

For det gælder ikke, at alle søger autonomi og frihed eller store, abstrakte missioner. Det, vi har brug for, afhænger af, hvem vi er og hvad, vi drives af. 

Forskeren Helle Hein har givet et udmærket bud på, hvor forskellige motivationsdrivers, vi har, alt efter hvilken arketypekategori, vi tilhører, og denne differentiering betyder, at

• der ikke er noget, der gælder for alle
• det ikke er nemt at lede 

Det kommer nok ikke bag på ret mange, at det ikke er nogen nem opgave at lede, men det bliver ikke nemmere af, at vi bilder os selv ind, at DEN moderne medarbejder ønsker frie/fikserede rammer, flydende/faste arbejdstider, udstrakt/begrænset indflydelse på beslutningerne eller hvad, vi nu tror på for tiden. 

Vi kan sagtens tale om alt det, vi kategorisk tror på, når vi udråber en hel generation til at være på en bestemt måde eller sågar den samlede, moderne arbejdsstyrke, vi skal bare være opmærksomme på, at vi ofte taler om bestemte typer medarbejdere og ikke om alle og enhver. Med denne opmærksomhed bliver det meget nemmere at identificere, hvilken ledelsesstil, der passer til de forskellige motivationsprofiler. 

Primadonnaen

Primadonnaen har et kald, der er noget, han eller hun skal udrette. Kaldet er tæt forbundet med den faglige forankring, fagligheden er nemlig springbrættet til de store bedrifter, primadonnaen er i stand til at udrette. Derfor skal man være meget varsom med at fucke med primadonnaens faglighed, for eksempel ved at bede hende om at slække på sine professionelle standarder på grund af instrumentelle hensyn som effektivitet og økonomi.

For primadonnaen er der ikke nogen klar opdeling af arbejdsliv og liv og der er ikke noget skel mellem professionelle og personlige værdier. Det betyder, at arbejdsglæde konvergerer med livsglæde og at identiteten i stort omfang dannes gennem arbejdet. Ideelt set spejles primadonnaens kald i organisationens værdier, men da denne lykkelige begivenhed sjældent indtræffer i praksis, må primadonnaens leder gøre sit bedste for at skærme primadonnaen fra managementordrer fra oven og ledelsesretorik fra alle kanter, herunder sin egen.

At beskytte primadonnaen mod forhold, der ikke har en indbygget anerkendelse af hendes faglighed og kald, er faktisk lederens primære opgave. Primadonnaen ønsker respekt for sin misson i verden, men søger ikke som sådan anerkendelse af sine præstationer, og derfor skal lederen være varsom med alle afarter af 'performance feedback' og sørge for kun at rose primadonnaen i særligt udvalgte situationer. Hvis lederen går så galt i byen som til at rose primadonnaen for en indsats, hun selv opfatter som ordinær, anses det for en fornærmelse.

Er standarden SÅ lav? vil hun tænke og ryste på hovedet.

Primadonnaer er udmærket selv i stand til at vurdere, hvornår de har opnået det ypperste, og hvis lederens dømmekraft ikke er tilstrækkelig god til at foretage en lignende vurdering, vil relationen få meget vanskelige kår. 

Nøgleord: kald, passion, flow, mening, identitet, gøre en forskel.

Præstationstripperen

Præstationstripperen er inddelt i to underkategorier: den ekstroverte og den introverte præstationstripper.   

Den ekstroverte præstationstripper

Som navnet antyder, er den ekstroverte præstationstripper stærkt optaget af sin performance og i modsætning til primadonnaen vil han eller hun uafladeligt søge lederens eksplicitte anerkendelse, som bør udtrykkes offentligt og gerne materielt, hvis den skal have nogen reel indflydelse på den ekstroverte præstationstrippers motivation.

For den ekstroverte præstationstripper er det nemlig ikke tilstrækkeligt, at han selv synes, han er dygtig, det skal omgivelserne også synes. Derfor er ydre kendetegn på succes og status helt afgørende, titel, goder og løn, men også udviklingsmuligheder betyder en hel del, fordi de kan bane vejen for at præstationstripperen kan præstere på et endnu højere niveau i fremtiden.  

Præstationstripperen motiveres af klare, udfordrende mål og af en leder, der giver løbende mål- og opgavebaseret feedback.

Nøgleord: status, prestige, karriere, udvikling, præstation.

Den introverte præstationstripper

Den introverte præstationstripper er i modsætning til den ekstroverte indrestyret, det vil sige, at denne type motiveres af selve det at løse en faglig udfordring - ikke fordi anstrengelsen tjener et højere formål (primadonnaen) eller hendes egen karriere (den ekstroverte præstationstripper), men simpelthen fordi opgaven er svær.

Man kan derfor sige, at den introverte præstationstripper er i familie med nørden, og på mange måder har hun mere tilfælles med primadonnaen end med den ekstroverte præstationstripper, blandt andet i det, at hun søger fordybelse og flow. 

Ledelsen af den introverte præstationstripper minder da også om ledelsen af primadonnaen, idet der først og fremmest er tale om et skærmende lederskab, men i modsætning til primadonnaen, som skal skærmes mod at blive tvunget til at gå på kompromis med sine værdier, skal den introverte præstationstripper skærmes mod unødvendig støj. 

Den introverte præstationstripper vil nemlig helst være i fred, så hun kan koncentrere sig om sit arbejde. 

Nøgleord: autonomi, selvledelse, fordybelse, faglige udfordringer.

Pragmatikeren

Pragmatikeren kan ligesom primadonnaen godt lide at arbejde for et større formål, men vil ikke ofre ligeså meget. Pragmatikeren danner i modsætning til primadonnaen primært sin identitet udenfor arbejdet og har derfor brug for en fornuftig work-life balance. 

Pragmatikeren motiveres af en oplevelse af tilhørsforhold og derfor betyder de sociale relationer på arbejdspladsen en hel del mere for pragmatikeren end for nogle af de andre typer. Denne oplevelse af tilhørsforhold understøttes gennem rum til social interaktion og lederens sans for retfærdighed, for hvis pragmatikeren oplever, at kolleger, der yder mindre, får den samme belønning som han selv gør, bliver han frustreret og demotiveret. 

Ledelse af pragmatikeren går i særlig grad ud på at sikre, at denne kan opretholde et fornuftigt arbejdstempo, som ikke går bananas eller ud over fritiden, og at han løbende bliver anerkendt for en tilfredsstillende indsats. Pragmatikeren skal ikke være den bedste ligesom den ekstroverte præstationstripper skal, han skal bare vide, at han lever op til forventningerne.

Nøgleord: retfærdighed, sociale relationer, work-life balance, no stress.

Lønmodtageren

Det, som lønmodtageren er allermest optaget af, er, hvorvidt hendes belønning står mål med hendes indsats. I endnu højere grad end pragmatikeren er hun optaget af retfærdighed og der skal ikke mange, efter hendes mening, retfærdighedsafvigelser til, før hun går i modstandsmode. 

Lønmodtageren arbejder for at finansiere sin fritid, og så er den ikke meget længere. I mange typer jobs er det ikke nødvendigvis noget problem, men i højt specialiserede, kreative jobs, som Helle Hein især har forsket i, udgør denne medarbejdertype et organisatorisk problem, særligt fordi lønmodtageren skal samarbejde med de øvrige motivationsprofiler, som har en helt anden opfattelse af opgaven og dens betydning. 

Det bedste, man som leder kan gøre, er derfor at undgå at få for mange lønmodtagere ind i organisationen, særligt hvis der er tale om en kreativ eller vidensbaseret virksomhed. 

Nøgleord: noget-for-noget, arbejde er en transaktion.

Varierende adfærd

Ifølge Hein kan vi i et vist omfang pendle mellem de forskellige arketyper, men vi har alle én bestemt profil, som er mere dominerende end de øvrige. 

Når vi selv vælger at tone ned for vores foretrukne arketype til fordel for en anden, eksempelvis fordi det virker bedst i en bestemt periode af vores liv, er det uproblematisk, men hvis vi tvinges til det af organisatoriske omstændigheder, eksempelvis som følge af arbejdspladsens normer, en ufleksibel lederadfærd eller opgaver på et for lavt niveau, skader det både vores selvopfattelse og vores arbejdsglæde. 

En primadonna eller en præstationstripper kan sagtens tvinges ind i et pragmatisk eller lønmodtagerish adfærdsmønster, men ud fra en forretningsmæssig betragtning er det ofte en dårlig idé, fordi man får meget mere for pengene, når man tillader folk at præstere i overensstemmelse med deres grundlæggende motivationsprofil.  

Mest for pengene

En arketypemodel som denne er naturligvis i sig selv udtryk for en generalisering, men den fortæller i det mindste en lidt mere nuanceret historie end mange af de generationsportrætter og andre dogmefortællinger, der sejler rundt på de sociale medier for tiden. Jeg plejer ikke selv at holde mig tilbage og konstaterer jævnligt her og der, hvad *alle* har brug for, men jeg må indrømme, at virkeligheden sjældent er så entydig. 

Det eneste spørgsmål, jeg sidder tilbage med, er, om man kan omvende en pragmatiker til en primadonna eller en lønmodtager til en introvert præstationstripper - og hvad der i givet fald skal til.       

Når jeg nævner primadonnaen og den introverte præstationstripper som de i mange sammenhænge foretrukne arketyper, er det fordi, de to faktisk udgør den billigste arbejdskraft, man overhovedet kan anskaffe sig og sidst jeg tjekkede, er det lige nøjagtigt det, de fleste i business drømmer om - måske lige bortset fra iagttagelse af vores egne personlige motivationsprofiler.

***

Du er velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med dine kolleger eller din chef. Hvis du deler med sidstnævnte, så husk at give hende eller ham et tip om, hvad der motiverer netop dig.

Du kan læse mere om Helle Heins arbejde her. 

Du kan også bare abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by

         

Lederens 10 universelle spørgsmål - de sidste 5

Virksomheder har forskellige forretningsmodeller, forskellige kulturer og forskellige mennesker i organisationen. Men der er alligevel noget, der går på tværs:

10 brændende spørgsmål, som næste alle ledere fra tid til anden stiller sig selv, 10 brændende spørgsmål, jeg næsten altid møder i en eller anden variant, når jeg træder ind i en organisation.

Her er de sidste fem spørgsmål. De første fem kan du læse her.

Hvorfor er mine medarbejdere så besværlige?

Det kan der også være mange årsager til. Den mest almindelige årsag er, at de er mennesker, og mennesker er født besværlige. Mennesker er irrationelle, uforudsigelige og fulde af følelser. Det vil sige, at når du designer din fine organisation med processer, kommandoveje, afdelinger, mødetider og jobbeskrivelser, så laver du en konstruktion, som mennesker vil gøre alt, hvad de kan for at tilpasse sig, men som de færreste vil lykkes med hundrede procent. Det skyldes, at hvert menneske har sin egen kode.

Din idealorganisation forudsætter, at din kode overskriver deres, og selvom de fleste accepterer deres arbejdsgivers kode og også giver den en ret høj status i deres indre kodenomenklatur, så kan de ikke se helt bort fra deres egen. Det er menneskeligt umuligt.

Derfor skaber mennesker subkulturer, de vælger uformelle ledere, de forelsker sig i nogen, de ikke må, og de melder sig syge, selvom de bare har lidt ondt i sjælen og det ikke burde være nogen gyldig grund til at blive hjemme. Hvis du har medarbejdere, hvis individuelle kode fylder for meget, er der kun én ting at gøre, konfronter forholdet. Det er alligevel det, alle venter på.

Hvorfor går medarbejderne hjem klokken fire, når der stadig er masser af arbejde?

Det er en klassisk kilde til irritation for mange ledere. Enten har medarbejderne (se ovenfor) et kodefragment, der byder dem at hente deres børn, gå tur med deres hund eller mødes med en ven, eller også har de siden klokken var 8:02 ventet på, at den skulle blive 16:01.

Det første er hinsides din kontrol, det skal du ikke undre dig over eller blande dig i, heller ikke selvom du aldrig selv har hentet børn eller haft nogen venner. Det andet, derimod, er noget, du bestemt skal undersøge nærmere og også blande dig i. Særligt, hvis der er mange, der har det sådan.

I disse år tales der meget om loyalitet og engagement og passion for organisationen og organisationens grande formål. Glem lige det et øjeblik. Det her handler om engagement i opgaven, i kollegerne og i kunden. Særligt de nære ting får os til at blive efter fire, og når de nære ting ikke betyder nok, daffer vi af.

Det mest sandsynlige er derfor, at medarbejderne skrider 16:02, fordi opgaven, kollegerne eller kunderne ikke rigtigt får dem op at ringe, og det positive er, at det kan du gøre noget ved. Enten ved at udvikle rammer, hvor fællesskab og sociale værdier får mere plads, eller ved at give folk opgaver, som ikke keder dem til døde.

Hvorfor ansætter jeg ind imellem de forkerte mennesker?

Det kan der være mange årsager til. Den mest oplagte er, at du ansætter ud fra kriterier, der ikke tjener din sag. Du tror måske, at en kommende leder skal være en brøleabe, en kommende kundeservicemedarbejder skal være nice og en kommende controller skal være indadvendt og nørdet. Eller også skal de bare alle sammen være ligesom dig.

Har du undersøgt det? Har du undersøgt, hvem dine bedste folk er og hvordan de agerer? Har du undersøgt, om kunderne faktisk elsker hende den bryske Lone nede fra kundeservice, fordi hun er dygtig og kan svare på deres spørgsmål? Har du undersøgt, om der er nogle ulemper ved, at alle ligner dig? Har du undersøgt om en specifik brancheerfaring betyder noget?

I de fleste tilfælde betyder eksempelvis brancheerfaring langt mindre for jobperformance, end de fleste af os tror. Og det samme gælder mange af de stereotypiske forestillinger vi ellers har om, hvordan en sælger, en bogholder eller en cykelsmed ’er’.

Husk på, at du for det meste får hvad du beder om, så for at få besvaret spørgsmålet, er det en god idé at starte med at spørge dig selv, om det, du beder om, også er det, du har brug for.

Hvorfor gør mine medarbejdere ikke, hvad jeg beder dem om?

Som regel har de ikke forstået, hvad det er, du gerne vil have dem til at gøre. Er de dumme? tænker du måske, men det skal du lade være med, for den, der afleverer et budskab har altid større ansvar for at modtageren forstår pointen, end modtageren selv har. Afsenderen har som regel også en større interesse i, at budskabet forstås rigtigt, så på den måde passer alting sammen. Det er dig, der har ansvaret for at gøre dine ønsker tydelige.

Og tillad mig at spørge: er du altid hundrede procent klar over, hvad det er, du vil have, medarbejderne skal gøre, eller har du bare en idé om det? Det er i orden kun at have en idé og eventuelt videreudvikle idéen sammen med medarbejderne, men kommer du med en eller andet halvkvædet vise, som i øvrigt ikke er til diskussion, eller noget, som kun er indlysende for dig, så gør dig selv den tjeneste at spørge, om de er med.

Medarbejderne er ikke tankelæsere, du kan ikke forvente, at de sidder og hænger ud på en eller anden sti inde i dine hjerne. Denne fejlslutning er årsagen til 90 procent af alle tilfælde, hvor folk ikke gør, hvad du beder dem om.

De sidste 10 procent er der andre årsager til.

Hvorfor er min egen chef så dum?

Dette er det største spørgsmål af alle og derfor er der også lavet så meget forskning, skrevet så mange bøger og holdt så mange workshops om lige netop det emne.

Alle chefer repræsenterer først og fremmest et system og de er som hovedregel ansat til at varetage systemets interesser. Det kan være et eller andet konkret, de nidkært vogter over for at opretholde systemet, for eksempel dine komme-gå tider eller din korrekte anvendelse af et bestemt program, men det kan også være mere abstrakt systemvedligehold som sikring af, at du sådan i det hele taget opfører dig i overensstemmelse med et bestemt kodeks.

Det, din chef, løbende forsøger, er at reducere et komplekst system til et, der kun er kompliceret, og hver gang hun gør det, ignorerer hun, bevidst eller ubevidst, væsentlig information. En Tesla er kompliceret, en sydamerikansk jungle er kompleks. En organisation er typisk designet som en Tesla, men ligeså snart man bevæger sig fra landkortet til territoriet, bliver den til en jungle.

Mange chefer har, af gode grunde, svært ved at navigere i det dilemma, og jeg vil vædde med, at i de tilfælde, hvor du synes, din chef træffer en stinkende dårlig beslutning, så er der stor sandsynlighed for, at hun holdt sig til landkortet og ignorerede territoriet.

Din chef er ikke dummere end alle andre, og hvad ville du egentlig selv vælge? En Tesla eller en overlevelsestur gennem en sydamerikansk jungle?

***

Du er velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med din chef. Du kan også bare nøjes med at abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Enter your email address:

Delivered by FeedBurner

Denne blog udkom oprindeligt i Point of HR's artikelsamling med titlen 10 brændende spørgsmål ledere stiller sig selv.

Lederens 10 universelle spørgsmål - de første 5

Virksomheder har forskellige forretningsmodeller, forskellige kulturer og forskellige mennesker i organisationen. Men der er alligevel noget, der går på tværs:

10 universelle spørgsmål, som næste alle ledere fra tid til anden stiller sig selv, 10 universelle spørgsmål, jeg næsten altid møder i en eller anden variant, når jeg træder ind i en organisation.

Her er de første fem.

Hvorfor skal jeg deltage i møder, hvor min tilstedeværelse ikke er nødvendig?

Regel nummer 1 i enhver organisation: jo flere møder, man deltager i, desto vigtigere er man. Oh ve, oh skræk, hvis man møder ind mandag morgen og kun har tre møder booket i løbet af ugen. For at fylde ud lægger man blokke med uigennemskuelige titler i emnefeltet ind, så eventuelle stalkers kan forsikre sig om, at man har meget travlt.

Derfor er det som udgangspunkt et stort privilegium og anerkendelse af din status, hvis du bliver inviteret til mange møder. Du er så at sige uundværlig i alle sammenhænge og derfor er jeg også i tvivl om, hvorvidt vi overhovedet taler om et egentligt problem her. Jeg anerkender dog, at hvis der samtidig stilles krav om, at du rent faktisk laver noget, udover at sidde i møder, så kan for mange møder gå hen og blive en belastning.

Hvis det er tilfældet, består løsningen i at opstille nogle enkle regler for din mødedeltagelse. Den bedste regel, jeg kender, er: deltag kun i møder af 45 minutters varighed eller mindre.

Maksimumgrænsen på 45 minutter vil både gavne din kalender og din hjerne. Efter cirka 22 minutter begynder din hjerne sin rejse mod nedsmeltning og efter 52 minutter er den helt til rotterne. Derfor er en skoletime og en terapitime heller ikke længere end 45 minutter og derfor er det så vigtigt, at vi holder pauser i det hele taget, herunder fra møder uden den store pointe.

Hvorfor er de unge mennesker, jeg har ansat, så sløve og uengagerede?

Good one, for da du selv kom ud fra universitetet eller din læreplads eller hvor du nu kommer fra, så sprudlede du af energi og virketrang. Du interesserede dig ikke for andet end at tage initiativer på arbejdspladsen og du gik altid den ekstra mil, der var nødvendig for at teamet og din leder lykkedes.

Du var fuld af gode idéer, du havde ikke behov for at tjekke Snapchat en gang i timen og du var ikke mere optaget af din #kæreste/#byture/#gaming/#AltAndet end dit arbejde. Sådan husker du din egen første tid i arbejdslivet, klart og tydeligt.

Ligesom alle andre generationer har unge mennesker hovedet fyldt med andre ting end jobbet. Det er dog ikke umuligt at tænde deres ild, hvis du gør dig lidt umage og tilbyder dem noget, der er ligeså spændende som det, der optager plads i deres bevidsthed. Du skal med andre ord tilbyde dem opgaver, som er i stand til at konkurrere med alt det andet, der kæmper om deres opmærksomhed.

Måske tænker du, det gider jeg ikke, det her er en arbejdsplads og ikke et diskotek, og det er du i din gode ret til. Men så er du også selv uden om det.

Og PS, hvis du er i den anden lejr, så undervurder dem ikke – du skal ikke lave et diskotek, sådan for real.

Hvorfor er mit toptalent ikke så dygtig, som jeg troede, han var?

Indrøm det, du blev forført af hans good looks, eller også var du så imponeret over, at du fik snuppet ham fra McKinsey, at du var lige ved at falde ned af stolen, da han sagde ja til dit jobtilbud. Der var også noget virkelig veltalende over ham og så havde han en lang, videregående uddannelse, som de færreste af dine ledere for øvrigt har, så her var der for en gangs skyld noget at bygge på.

Forklaringen på talent, der ikke folder sig ud, er som regel kompleks, men det enkle svar er, at enten stimulerer miljøet ikke talentet på den rigtige måde eller også er det hele i virkeligheden varm luft og røvballemusik.

Derfor er den bedste måde at få svar på spørgsmålet at undersøge forholdet nærmere. Måske er udfordringerne i din grillbar ikke vilde nok til tidligere McKinsey folk eller også er der en grund (du ikke har opdaget endnu) til, at det store talent søgte jobbet som teamleder hos dig fremfor at blive i konsulentbranchen.

Løsningen er måske at åbne en kæde af grillbarer, så toptalentet kan blive placeret på et hovedkontor, hvor han rettelig hører hjemme, eller at erkende, at det talent, han (muligvis) besidder, har bedst af at blive udfoldet i et andet job.

Hvorfor bliver medarbejderne ikke vilde af lykke, når vi når månedens salgstal?

Øh, der er andre ting, der betyder mere for dem? En af lederens væsentligste egenskaber er evnen til at forstå andre menneskers andre livsverdener. Mange taler om empati, jeg vil nøjes med at kalde det forestillingsevne.

Forestil dig, at du hedder Karin og sidder i kundeservice til 24.000 om måneden. Du, Karin, er gift med Anders og I har to børn. Anders arbejder på aftenholdet i en produktion og det er derfor Karin, der laver det meste af arbejdet i hjemmet.

Når direktøren træder op på ølkassen for at møde folkets jubel over sidste måneds salgstal, sidder Karin og tænker på, om hun kan nå at købe ind i Netto, før hun skal hente børnene. Hun er selvfølgelig glad for, at virksomheden når sine resultater, det giver hende en form for tryghed, men det er ikke noget, der som sådan angår hende. Hun er bare en del af en stor maskine.

Det, som derimod kan få Karin til at juble sammen med sine kolleger, er resultater, som hun har haft direkte indflydelse på, resultater, hvor hun kan se sit eget bidrag. I Karins tilfælde kan det være en effektiv afvikling af kundehenvendelser, tilfreds kundefeedback eller en ekstraordinær kollegial gestus.

Det er de nære ting, der betyder noget for os mennesker, og de nære ting er ikke de samme for Karin, som de er for dig.

Hvorfor er der jævnligt konflikter i min ledergruppe?

Ligesom alle andre er dine ledere mennesker. Den anden del af forklaringen er dit belønningssystem.

Belønningssystemet er ofte designet på en måde, der animerer til intern konkurrence og konflikt. Konkurrence synes du garanteret er sund, og måske også til en vis grad konflikter, men når konflikterne eskalerer i et sådant omfang, at dine ledere begynder at undergrave hinanden, og dermed indirekte skader forretningen, så er målet alligevel fuldt. Det vil du helst være fri for.

Sandheden er, at hvis du belønner mennesker ud fra individuelle præstationer, vil de agere individualistisk. Bliver dine ledere belønnet for at indfri deres eget budget, er det nøjagtigt det mål, de vil forfølge, koste hvad det koste vil. De vil måske samarbejde med andre undervejs, men kun i fald samarbejdet gavner deres eget projekt. Hvis samarbejdet primært gavner den anden, vil det per default blive betragtet som spild af ressourcer.

Af samme årsag låner ledere generelt ikke folk ud til andre afdelinger, medmindre de andre afdelinger betaler for det, og af samme årsag skal der oprettes en sag i et system, hver gang nogen henvender sig til IT afdelingen for at få reset deres password eller printeren ikke virker. Hallo, makker. Vi kommer ikke og ordner din printer uden at holde regnskab med det.

Al denne interne holden hus med transaktioner og den indvortes kamp om ressourcerne gavner dybest set ikke din forretning, så undersøg, om du kan designe dine belønningssystemer på en måde, der fremmer fælles værdiskabelse.

Når alt kommer til alt, er det jo sådan set det, det går ud på.

***

De sidste fem universelle spørgsmål, alle ledere stiller sig selv, kan du læse her. De handler om besværlige medarbejdere, fejlrekruttering og hvorfor lederens egen chef er så dum.

Du kan også abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Denne blog udkom oprindeligt i Point of HR's artikelsamling med titlen 10 brændende spørgsmål ledere stiller sig selv.

Dårlig ledelse trænger til en rygerlov

Bliver man nogensinde træt af alle de velmenende råd om ledelse? Alle artiklerne, blogs'ne, kurserne, workshops'ne og forløbene? 

Er man nogle gange faretruende tæt på at kaste op over ord som tillid, autonomi, mestring og psykologisk tryghed?

Bliver de velmenende Richard Branson citater på Instagram og Albert Einsteins kontrafejer på Twitter ind imellem for meget?

Ja, det gør de, men ikke fordi, der er noget galt med ordene eller citaterne i sig selv. Man bliver bare træt af dem, fordi de ikke ser ud til at ændre noget. 
  
Jeg har læst om ledelse, været udsat for ledelse og støttet dem, der skulle udsætte andre for ledelse, i det meste af mit arbejdsliv.

Og hvad har det alt sammen hjulpet?

Alkohol og cigaretter

Måske er det med dårlig ledelse som det er med cigaretter, alkohol og chokolade, vi ved, vi skal holde os fra det, men mange af os kan ikke modstå fristelsen. 

Det er ikke, fordi vi er uoplyste eller savner en guru eller to til at forklare os sammenhængen, vi vælger bare at gøre noget andet i praksis end det, som guruerne fortæller os, er det rigtige. 
       
Dårlig ledelse er en stabil faktor over tid, summen er forholdsvis konstant. Til gengæld er rygerne under afvikling, hurra for det. Vi får flere fede, flere med livsstilssygdomme, flere stressede og flere deprimerede, men rygerne, dem har vi fået skovlen under. Noget er lykkedes, en sum er reduceret. 

Det er altså muligt at ændre vaner, at ændre praksis. Vi skal bare indse, at velmenende råd og oplysning ikke er tilstrækkeligt, der skal hårdere metoder i brug. 

Afvikling af dårlig ledelse

Her er opskriften på afvikling af dårlig ledelse:

1. Lav en lov, der begrænser dårlig ledelse på arbejdspladserne.

Dårlig ledelse forpester omgivelserne og derfor er det kun noget, der må dyrkes i et dertil indrettet skur. Det er tilladt for de dårlige ledere at udleve deres afhængighed i skuret, men snuppes de andre steder på arbejdspladsen i gang med at udøve dårlig ledelse, er det bortvisningsgrund. Hvert ophold i skuret registreres og den tid, der bruges der, betragtes som fritid. 

2. Gør det socialt uacceptabelt at være en dårlig leder.

Lav kampagner på sociale medier, der udstiller dårlige ledere som nassere på sundhedssystemet og tabere, der ikke har kontrol over sig selv. De dårlige ledere belaster sjældent selv sundhedssystemet, men deres adfærd resulterer i så mange sygemeldinger og knuste hjerter blandt deres medarbejdere, at det er helt på sin plads at gøre de dårlige ledere ansvarlige for medarbejdernes stress, depressioner og angst. De dårlige ledere iscenesættes som nogen, der ikke har styr på deres shit og som koster samfundet penge.  

3. Gør det generelt sværere at udvise dårlig lederadfærd, forbyd det på offentlige steder.

I offentlige transportmidler og i parker, på kommuners, skolers og hospitalers matrikler tillades dårlig ledelse ikke. Der sættes skilte op med afbildningen af en dårlig leder og et stort kryds henover vedkommendes åsyn. Den slags billedsprog kan alle forstå og skiltet er ment som en advarsel til alle om, at forsøger de at snyde og udøve dårlig ledelse på offentlige steder, vil omgivelserne ikke tøve et sekund med at stikke dem, der overtræder forbuddet, til rette myndighed.   

4. Gør det dyrt at være en dårlig leder.

Dårlig ledelse skal koste noget og prisen skal kunne mærkes. Derfor pålægges de dårlige ledere en ekstra skat på 10% - i bunden, selvfølgelig - som skal kompensere for al den svie og smerte, deres adfærd påfører samfundet. Truslen om en halvfattig tilværelse skal nok få de fleste dårlige ledere til at tænke sig om en ekstra gang, da mange af dem opfatter risikoen for en indtægtsnedgang som langt mere alvorlig end risikoen for at blive hængt ud i en medarbejdermåling. 

    

5. Begrund alle problemer i organisationen i dårlig ledelse.

Uanset hvilke problemer, fejl og uhensigtsmæssigheder, der findes i organisationen, hersker der generel konsensus om, at alle problemerne skyldes dårlig ledelse. Når kopimaskinen bryder sammen, har dårlig ledelse en finger med i spillet, når piccolinen kommer for sent på arbejde, er dårlig ledelse den subtile forklaring, og når nogen har fået stjålet deres madpakke, er den dårlige ledelseskultur årsagen. For så vidt dårlig ledelse er roden til alt ondt, er det indlysende, at slipper vi bare af med den, bliver alt godt og vi lever alle sammen i 150 år.

Det virker

Inden der er gået fem år, garanterer jeg, at dårlig ledelse er reduceret fra de eksorbitant høje niveauer, vi ser i dag, til et sted omkring 25%. 

Længere ned kommer vi nok heller ikke med det tiltag.

Hvis vi skal helt i bund, kræver det en anderledes opfattelse af, hvem vi har brug for i lederjobs, men det er en helt anden snak.

***

Du er velkommen til at smide en kommentar eller dele indlægget med dem, du holder af. Du kan abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by

      

Den perfekte dag i en HR chefs liv

Forestil dig Henriette. Henriette er HR chef i en større, dansk virksomhed og for nylig oplevede hun den helt perfekte dag. 

Det her var, hvad der skete.

06:30
iPhonen spiller en melodi og Henriette rækker hurtigt ud efter den for at afbryde alarmen. Inden hun træder ud af sengen, tjekker hun sin e-mail og et mirakel er indtruffet: der er ikke kommet nye mails siden klokken 23:30 i går aftes, hvor hun tjekkede mailen sidst. Der er heller ikke beskeder, kommentarer eller spørgsmål på Slack, Messenger, Snapchat, Instagram, Twitter, LinkedIn, Facebook eller Whatsapp. Verden er for en gangs skyld stille og Henriette er fri til at rejse sig fra sengen, let om hjertet og uden hængepartier, uden at skylde nogen noget.

07:45
Det er sommerferie, så der er fremdrift på motorvejen. Ingen uheld, vejarbejder, flettefejl eller gale mennesker. Alting kører, også bilerne, og Henriette kommer på arbejde en halv time før, hun plejer. Hun har fået 30 minutter foræret, 30 minutter hun kan bruge på en længere frokost, et privat telefonopkald eller en samtale med sine børn. 

08:15
Henriette træder ind i firmaets reception, hvor hun tilfældigvis møder sin chef, Kristian. Kristian spørger, om hun har tid til et spontant møde og hun nikker. Hvorfor ikke? Hun har jo lige fået en halv time foræret. De sætter sig ind på Kristians kontor og han indleder samtalen med at sige, at han sætter stor pris på Henriettes og HR teamets indsats. Deres bidrag til virksomhedens resultater er ligeså uimodståeligt som det er uimodsigeligt og han vil derfor foreslå, at HR afdelingens budget øges markant i det kommende regnskabsår.  

09:15
Henriette mødes med sine HR Business Partnere og resten af teamet og stemningen bærer præg af morgenens samtale med Kristian. Der er mange forslag til, hvad det øgede budget kan bruges til, men den idé, som vinder mest opbakning, er et øget fokus på digitalisering og analytisk HR. Med en større investering i ny HR teknologi og flere analytiske profiler bliver HR afdelingen den mest evidensbaserede funktion i virksomheden. 

11:00 
Henriette arbejder med de slides, hun skal præsentere for bestyrelsen om et par uger. Kristian spurgte hende allerede for en måned siden, om hun ville fortælle noget om deres nye onboardingkoncept, som har halveret tiden fra nyansatte starter i det nye job til de bemestrer jobbet. Henriette skal især understrege den produktivitetsgevinst, som programmet har medført, i sin fremlæggelse. For Kristian er det vigtigt at have bestyrelsens fortsatte opbakning til hans prioritering af de menneskelige aspekter af forretningen, og derfor inviteres Henriette hyppigt ind til møderne for at præsentere de resultater, HR afdelingen opnår.  

12:15
Henriette holder frokost med én af sine medarbejdere, der er på barsel. De har sat god tid af, to timer, så Henriette er sikker på, at der er ro til at fastholde en stærk relation. Under frokosten hører Henriette om alle de mange, nye ting, en førstegangsmor oplever, og til gengæld hører Henriettes barslende medarbejder om HR afdelingens øgede budget og alle de spændende muligheder, det giver til næste år, hvor den unge mor er tilbage i sit job igen. 
       
14:30
En medarbejder i produktionen skal opsiges. Medarbejderens leder kommer 5 minutter før fremfor et kvarter inde i den planlagte afskedssamtale, og Henriette og lederen gør klar til at møde medarbejderen. Den opsagte medarbejder bliver naturligvis chokeret og ked af meddelelsen, men lyser alligevel op, da han får at vide, at der er hyret professionel hjælp, betalt af virksomheden, til den kommende jobsøgning, og at der betales fuld løn til han finder et andet job. 

15:00
Marketingchefen stikker hovedet ind på Henriettes kontor for at takke for de intelligente KPI'er, han og hans team har fået i år, og som HR afdelingen har hjulpet med at udvikle. De nye KPI'er giver mening, de er ikke indbyrdes modstridende og de måler ikke bare, hvad marketingfolkene opnår, men også hvordan. Efter de nye KPI'er blev indført, er der bare kommet en helt anden, lækker stemning i marketingafdelingen og marketingchefen tænker med gru på, hvor de ville være uden HR. 

15:45
Finansdirektøren ringer til Henriette og spørger, om de kan stikke hovederne sammen om et projekt, hun brænder for at gennemføre. Finansdirektøren har en ambition om, at den næste årsrapport skal indeholde supplerende værdiopgørelser til dem, regnskabsloven foreskriver. For eksempel har hun overvejet at inddrage deres talentmasse, ledelseskraft og den generelle kvalitet af deres HR processer i præsentationen af virksomhedens immaterielle aktivmasse. Finansdirektøren spørger, om Henriette vil sætte sig for bordenden i den projektgruppe, der skal arbejde med den nye rapporteringsmetode.

16:30
Henriettes arbejdsdag er slut. Lige før hun slukker sin computer, ser hun en mail, Kristian har sendt ud til hele koncernen. Fremover er det no go at besvare e-mails eller arbejdsrelaterede beskeder på andre platforme efter klokken 19:00. Eneste undtagelser er, hvis bygningen brænder, virksomhedens systemer er blevet hacket eller der er shitstorm på Facebook. Henriette griber sin taske, råber hej til de medarbejdere, der stadig arbejder, og suser hjemad. Idet hun sætter sig ind i bilen, får hun en SMS. Den er fra produktionschefen i en konkurrerende virksomhed. Han vil bare sige, at han takker ja til det jobtilbud, hun gav ham for nylig. Han kan starte om seks uger.

*** 

Utopi og fjolleri? Bestemt, men hvis man kan tænke det, kan man gøre det, ikke?

Du er velkommen til at smide en kommentar eller dele indlægget med dem, du holder af. Du kan abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by

       

Fremtidens arbejdsliv er andet end at kode

Det er ikke nogen hemmelighed, at jeg er mere end almindeligt optaget af, hvad automatiseringen og digitaliseringen kommer til at betyde for vores fremtidige arbejdsliv. 

Det er jeg, fordi jeg synes, det er langt vigtigere end så meget andet. Ikke vigtigere end klima og krig, ikke vigtigere end sult og epidemier, ikke vigtigere end ligestilling og menneskerettigheder, men stadig vigtigt.

Halleluja

Arbejdslivet har kolossal betydning for vores samfund og for vores identitet som mennesker. I store dele af verden har arbejdet betydning for, om familien overlever, mens det hos os er en væsentlig finansieringskilde til den velfærdsmodel, vi har valgt.

Derfor - og af andre årsager - er det et problem, eller kan blive det, at en hel del af os sandsynligvis kommer til at arbejde en hel del mindre i fremtiden, end vi gør nu.
  
Når vi arbejder mindre, reduceres beskatningsgrundlaget og det bliver samtidig vanskeligere for den enkelte at opretholde en tålelig levestandard. Bill Gates har været ude at foreslå, at der indføres skat på robotter, mens Claus Skytte i sin seneste bog Kunstige kolleger siger, at det ikke er noget problem, at vi ikke kommer til at hive så mange penge hjem i fremtiden, fordi alting bliver vildt billigt eller helt gratis. Vi vil ikke længere eje noget, men abonnere på og deles om det, der er.

Drone udbringer stavblender

Jeg vil ikke eje et hus, en bil og en fandens masse sko, som jeg gør for øjeblikket, men abonnere på en biltjeneste, leje huset og dele sko på en sko-app - eller hvad der nu findes af platforme til den tid. Energi vil være gratis, for jeg har et solcelleanlæg og et par vindmølletræer i haven, køkkenmaskiner vil komme flyvende ind gennem vindueerne efter behov og grøntsagerne vil jeg dyrke selv. Min nabo har måske et grisehold (gud forbyde det), jeg kan trække på til jul, eller også bliver kødet kunstigt produceret i store laboratorier, og da det stort set ikke koster noget at fremstille, koster det stort set heller ikke noget at købe.

Halleluja. 

Ye who enter here

Der er nok ikke længere ret meget tvivl om, at den teknologiske udvikling indenfor især kunstig intelligens kommer til at transformere arbejdslivet. Algoritmerne og maskinerne bliver (er) så dygtige, billige og effektive, at menneskelig arbejdskraft ikke længere kan konkurrere.

Det kan selv ikke et disruptionråd stille meget op overfor, det er et vilkår af den hårde slags. Derfor skal vi til at tale om, hvor mennesket skal placere sig i denne nye fagre verden.

Dante

På LinkedIn delte jeg for nylig en artikel A Worthy Supplement to the Machine: The Human Revolution, hvori jeg foreslår, at vi i højere grad satser på menneskets medfødte evne til at stille skøre spørgsmål, tænke divergent og sprænge virkelighedens rammer. 

Den konvergente (analytiske og deduktive) tænkning, som vi alle ensidigt er flasket op med både i uddannelsessystemet og på arbejdspladserne, slår ikke længere til. Maskinerne er langt bedre end os til at give korrekte svar, baseret på logisk deduktion. 

I én af kommentarerne til artiklen siger Jacob Sten Madsen:

We have already started the path of doing ourselves oblivious and surplus over time (..).

Rejsen mod overflødiggørelse er ikke et moderne fænomen, men måske en nødvendig følgesvend til menneskets iboende skabertrang. I al fald sagde den franske filosof Jean-Paul Sartre for længe siden:

Man makes the machine; but the machine then reacts on man, reducing him to the level of practico-inert, to what can be manipulated. 

Jeg har ikke et dansk ord for practico-inert, måske praksis-inerti vil være pasende, men det, der er tale om, er et aktivitetsområde, som på trods af at det er resultatet af en vellykket indsats fra en given gruppe mennesker, ophører med at reagere på gruppens behov. 

Bureaukrati er et eksempel, klimaforandringer, som ledsager industrialiseringen er et andet, og jeg vil ikke være overrasket, hvis effekter af kunstig intelligens kommer til at placere sig som et tredje eksempel i samme kategori.

Oxford Index opsummerer praksis-inerti således:

Humans have done what humanity's worst enemy would have done if it had wanted to destroy humankind. 

Vi mennesker skaber systemer, store som små, der med tiden bliver forholdsvis autonome og som vi derfor ikke længere mestrer, men som mestrer os. 

Det bliver måske lidt spooky her, men systemets primære interesse er at holde sig selv gående, at være i drift. Det er lidt det samme med kultur; selvom dem, der skabte kulturen for længst er væk, hænger kulturen stadig i gardinerne, i alle hæve-sænke bordene og i hele flokkens adfærd. Hvorfor gør vi egentlig sådan her?

Ingen ved det.

Alt håb er ikke ude

Alt håb er ikke ude, så langt fra. Vi skal bare forvalte mulighederne klogt. 

I artiklen As Machines Take Jobs, Companies Need to Get Creative About Making New Ones giver Darlene Damm, som arbejder for Singularity University, et bud på en værdig fremtid for alle. 

Efter at have slået fast hvor mange amerikanske jobs, der allerede er blevet spist af teknologien, understreger Damm, er det ikke længere er et spørgsmål om at finde nye jobs til folk, men om at lære virksomhederne at udvikle nye forretningsmodeller, hvor mennesker stadig har en plads. 

Til det er der kun at sige, at det er der saftsuseme ikke nogen virksomheder, der gør frivilligt og af altruistiske hensyn, men okay, hvis de alle sammen alligevel er på nippet til at blive disruptet, så skal der nok hurtigt blive kø ved business model kanvasset og hvem ved? Måske smutter der et lille menneske med ind i ræsonnementet?    

I USA lukker de større detailkæder for tiden butikker i stort antal, fordi online retaileren Amazon æder markedet, og det, som Damm foreslår, er, at man bruger de store og i mange tilfælde godt placerede bygninger til nye forretningsinitiativer, som medfører nye jobs. Det kunne for eksempel være frisører, fitness, plejehjem og børnehaver, som flytter ind i de efterladte bygninger.     

Fair nok, god idé, men bliver der flere frisører og plejehjem af den grund? Det er svært at tro på. 

Hvad jeg hellere tror på, er, at mens de gamle forretningsmodeller sejrede ved at udvinde værdi fra medarbejdere og kunder, vil fremtidens forretningsmodeller sejre ved at indgå partnerskaber med medarbejdere og kunder. Jeg er også forholdsvis enig med Damm i dette synspunkt:

Many argue that the workers, many of whom don’t have college educations and have worked in repetitive jobs for their entire lives, will have a hard time transitioning to the innovation economy. That isn’t true.       

Det er ikke nogen garanti for et hårdt, innovativt drive, at man har en akademisk uddannelse, og i mange situationer vil det være en fordel for den innovative overklasse at danne alliancer med dem, der giver stafetten videre. Men der er nok heller ikke tvivl om, at mange, både ufaglærte, faglærte og akademikere, vil føle sig grundigt udfordret i en økonomi, hvor meget mindre er givet end før.

Den innovative overklasse

Damm konkluderer artiklen i Harvard Business Review med dette budskab: 

As we add more technology to our lives, we must continue to invest as much, if not more, in our human potential. It’s only our imagination about what we can do that is holding us back. 

Som mennesker

Derfor skal vi træne den divergente og kreative tækning. Uden den kan vi ikke imagine en skid, som ikke allerede findes. 98 procent af alle børn under fem år er højkreative, 2 procent af alle voksne er det samme. Det er simpelthen en sti i hjernen, der gror til under bombardementet af regelforståelse, opskrifter, tests, budgetter og teorier om alt.   

Misforstå mig ikke, jeg går om nogen ind for rationalitet og logisk tænkning, men det er en skandale, grænsende til det idiotiske, at vi tror, vi kan overkomme, overvinde og finde en plads i fremtiden ved at uddanne flere rationelt kyndige individer, som udvikler og følger procedurer, laver inkrementelle forbedringer og bygger videre på det, der er. 

Den går simpelthen ikke. Maskinerne vil inden længe slå os med et eksponentielt antal længder i rationel tænkning og tilbage er der kun det at leve højt på, som er enestående menneskeligt. I al fald for nu.  

Men det er vi ikke vant til, og det er lige nøjagtigt udfordringen. Vi er vant til at blive trænet i at være mere som maskiner og nu skal vi til at trænes i at være mere som mennesker. Udfordringen er ikke, at maskinerne overtager opgaverne, det kan vi godt forstå, udfordringen er, at vi skal til at gøre os relevante som mennesker, for mennesker. 

***

Mine børn vil sandsynligvis ikke komme til at lave bogholderiarbejde, køre tog eller skrive kode. De vil heller ikke komme til at planlægge vagter, dirigere fly eller forberede en retssag. De vil ikke diagnosticere patienter, ekspedere kunder eller sidde i en bank og vurdere min økonomi.            

Til gengæld vil de komme til at genopdage deres fantasi. Om det er nemt, vil tiden vise.

Læs også: Robotterne kommer og spiser vores jobs.

Du er velkommen til at smide en kommentar eller dele indlægget med dem, du holder af. Du kan abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by