/MD
lørdag den 27. februar 2010
Kolinds kur
Indrømmet: jeg er lidt sent ude af røret. Lars Kolinds bog, Kolind kuren, udkom i Danmark i 2006 og er derfor en gammel sag allerede. Men det er med denne bog som med god litteratur; et par år (eller århundreder) på bagen gør ikke teksten ringere. Hvis temaet er vedkommende, interessant, provokerende, overraskende, kontroversielt og ukomfortabelt og formen er smuk, flosset, særpræget, overraskende, visionær og musikalsk - og de to ting tilsammen skaber en ny mening for læseren, så er der skabt en bog, som aldrig bliver for gammel.
Indrømmet: Kolinds form er ikke specielt nyskabende, men det er hans budskab til gengæld. Her er ikke kun en belæst herre (i al respekt for belæste herrer), som ser morgenrøden dæmre i en ny trend indenfor ledelsesfilosofien, men en herre som netop ikke vil behandles som en sådan. Væk med hierarkier, mener Kolind, væk med maskinbureaukratier, væk med top-down ledelse, ud med vaneteænkning, ud med magtsymboler og ud med dårlig ledelse. De virksomheder, der fastholder ledelses- og organiseringsformer, der blev dannet og udviklet i industrisamfundet, vil med næsten nemesisk forudbestemthed lide nederlag i det nuværende hyperomskiftelige marked. Disse virksomheder vil - alene på grund af deres organiserings- og koordineringsmekanismer - ikke være i stand til at skabe organisk vækst. Sådanne virksomheder vil i stedet skabe omsætning og resultater gennem opkøb, fusioner, frasalg og stadige omkostningsreduktioner. Køb og salg. Transaktioner.
Køb og salg, betragtet som et nulsumsspil, er ikke en relation, der står Lars Kolinds hjerte nær. Køber og sælger er i denne konstellation modparter og Kolind ønsker modpartstænkningen ud af de danske ledelsesgange (som i øvrigt også skal elimineres). I stedet skal partnerskabstænkningen ind i virksomheden og tænkes ind i alle stakeholder relationer - med medarbejdere, kunder, leverandører og sågar: konkurrenter. Ind skal også tanker om den enkelte virksomheds mening, ind skal superindividuelle belønningsformer, ind skal jobrotation på tværs af faggrænser og ind skal forestillingen om, at medarbejdere - og ikke blot ledere - også kan tænke. Det er helt vildt, men argumentationen er i orden, særligt når man ved, at alle disse skæve og anarkistiske idéer er blevet afprøvet med succes i en rigtig virksomhed.
Jeg kan varmt anbefale Kolinds bog. Den befrier dit sind. I mellemtiden kan du tjekke Kolinds blog ud her: http://www.kolindkuren.dk/.
mandag den 15. februar 2010
Løn og belønning
Hvis det offentlige toilet er rent, bemærker ingen det. Hvis det er snavset, noteres det som en klar mangel hos den, der skal anvende det.
Om toilettet har vi en forventning, som kun bliver bevidst, hvis den skuffes. Det samme gælder løn og benefits. Så længe niveauet er i orden og matcher vores forventninger, skænker vi ikke vores løn mange tanker. En løn, som vi mener modsvarer vores kvalifikationer, hindrer utilfredshed. Et rimeligt og gennemskueligt lønniveau for den enkelte kan derfor betragtes som en faktor, der kan holde utilfredsheden fra døren, og som derfor så vidt muligt imødekommes af arbejdsgiveren. Lønnen er derimod ikke en afgørende betingelse for den enkeltes engagement, motivation og præstation, men lønnen er så at sige en grundbetingelse for, at andre drivkræfter kan tjene som katalysatorer for den fremragende performance.
Et rimeligt lønniveau vil sikre en stabil og forudsigelig indsats. Det vil også delvist medvirke til at fastholde medarbejderen, men som fastholdelsesværktøj skal man generelt være varsom med at tillægge lønnen alt for stor betydning. Andre faktorer er som regel langt stærkere repræsenteret, når det handler om ønsket og behovet for at søge væk, især faktorer som utilfredshed med nærmeste leder, et oplevet, meningsløst jobindhold og manglende muligheder for udvikling i jobbet. Andre faktorer får også større og større betydning for, hvor vi søger hen, for vi søger derhen, hvor vi kan spejle os positivt i virksomhedens image og CSR indsats. Det er meget sjældent utilfredshed med aflønningen, der vækker ønsket om jobskifte, ligesom det ikke er lønnen alene, der kan få os til at sige ja tak til et jobtilbud.
Lønnen kan generelt ikke betragtes som en motivationsfaktor, der kan stå alene. Der er meget få mennesker, som motiveres i deres daglige arbejde ved tanken om deres løn. Omvendt kan løbende incitamentsprogrammer og en konkret kobling mellem præstation og belønning virke befordrende for indsatsen. I disse tilfælde har lønnen, udover den konkrete, materielle afregning, en afledt betydning i form af synlig anerkendelse. Synlig anerkendelse og belønning er uvurderligt vigtige ledelsesværktøjer til sikring af motivationen blandt medarbejderne.
Anerkendelse kan komme i mange former og kan bestå i materiel belønning, men også i delegering af ansvar, tilbud om efteruddannelse, optagelse i virksomhedens talentpool eller som tilbud om horisontal og vertikal karriereudvikling. Anerkendelse kan også bestå i teamets eller lederens begejstring over et konkret resultat eller en kompetent adfærd.
Anerkendelse og belønning er ekstremt vigtige motivationsfaktorer, men hvis anerkendelsen udtrykkes gennem tilbud om ekstra udviklingsmuligheder, får den dobbelt impact på motivationsskalaen. En anerkendelse i form af en udviklingsmulighed er både bagudrettet og fremadrettet, fordi der er tale om en bestemt adfærd i fortiden, som belønnes med et løfte om udvikling i fremtiden. En lønstigning eller engangs bonus er derimod udelukkende bagudskuende og animerer ikke i sig selv til enestående, fremtidige indsatser.
En markedsrealistisk løn er uden tvivl vigtig for virksomhedens muligheder for at tiltrække de rette kandidater, men når det gælder bestræbelsen på at fastholde et hold af engagerede og topmotiverede medarbejdere, skal der en helt anderledes, og mere krævende, indsats til fra virksomhedens side. For danske medarbejdere er begreber som autonomi, inddragelse og beslutningskompetence nogle af de parametre, der scorer højest, når man spørger efter en beskrivelse af det perfekte job. Det vil sige, at det i virkeligheden er virksomhedens ledelsesskultur og HR arkitektur, der er afgørende for, hvorvidt virksomheden har held med at tiltrække og fastholde de rette kandidater.
"Arbejdet bærer lønnen i sig selv", er der et gammelt ordsprog, der lyder - og det er faktisk målet for ethvert jobdesign. Hvis vi som arbejdsgivere, som ledere og som HR professionelle kan skabe job designs, som er så attraktive, at medarbejderne ikke kan lade være at gå på arbejde og yde deres ypperste hver dag, er vi nået meget langt - naturligvis forudsat at vi samtidig sikrer dem en passende (be)løn(ning).
/MD
Om toilettet har vi en forventning, som kun bliver bevidst, hvis den skuffes. Det samme gælder løn og benefits. Så længe niveauet er i orden og matcher vores forventninger, skænker vi ikke vores løn mange tanker. En løn, som vi mener modsvarer vores kvalifikationer, hindrer utilfredshed. Et rimeligt og gennemskueligt lønniveau for den enkelte kan derfor betragtes som en faktor, der kan holde utilfredsheden fra døren, og som derfor så vidt muligt imødekommes af arbejdsgiveren. Lønnen er derimod ikke en afgørende betingelse for den enkeltes engagement, motivation og præstation, men lønnen er så at sige en grundbetingelse for, at andre drivkræfter kan tjene som katalysatorer for den fremragende performance.
Et rimeligt lønniveau vil sikre en stabil og forudsigelig indsats. Det vil også delvist medvirke til at fastholde medarbejderen, men som fastholdelsesværktøj skal man generelt være varsom med at tillægge lønnen alt for stor betydning. Andre faktorer er som regel langt stærkere repræsenteret, når det handler om ønsket og behovet for at søge væk, især faktorer som utilfredshed med nærmeste leder, et oplevet, meningsløst jobindhold og manglende muligheder for udvikling i jobbet. Andre faktorer får også større og større betydning for, hvor vi søger hen, for vi søger derhen, hvor vi kan spejle os positivt i virksomhedens image og CSR indsats. Det er meget sjældent utilfredshed med aflønningen, der vækker ønsket om jobskifte, ligesom det ikke er lønnen alene, der kan få os til at sige ja tak til et jobtilbud.
Lønnen kan generelt ikke betragtes som en motivationsfaktor, der kan stå alene. Der er meget få mennesker, som motiveres i deres daglige arbejde ved tanken om deres løn. Omvendt kan løbende incitamentsprogrammer og en konkret kobling mellem præstation og belønning virke befordrende for indsatsen. I disse tilfælde har lønnen, udover den konkrete, materielle afregning, en afledt betydning i form af synlig anerkendelse. Synlig anerkendelse og belønning er uvurderligt vigtige ledelsesværktøjer til sikring af motivationen blandt medarbejderne.
Anerkendelse kan komme i mange former og kan bestå i materiel belønning, men også i delegering af ansvar, tilbud om efteruddannelse, optagelse i virksomhedens talentpool eller som tilbud om horisontal og vertikal karriereudvikling. Anerkendelse kan også bestå i teamets eller lederens begejstring over et konkret resultat eller en kompetent adfærd.
Anerkendelse og belønning er ekstremt vigtige motivationsfaktorer, men hvis anerkendelsen udtrykkes gennem tilbud om ekstra udviklingsmuligheder, får den dobbelt impact på motivationsskalaen. En anerkendelse i form af en udviklingsmulighed er både bagudrettet og fremadrettet, fordi der er tale om en bestemt adfærd i fortiden, som belønnes med et løfte om udvikling i fremtiden. En lønstigning eller engangs bonus er derimod udelukkende bagudskuende og animerer ikke i sig selv til enestående, fremtidige indsatser.
En markedsrealistisk løn er uden tvivl vigtig for virksomhedens muligheder for at tiltrække de rette kandidater, men når det gælder bestræbelsen på at fastholde et hold af engagerede og topmotiverede medarbejdere, skal der en helt anderledes, og mere krævende, indsats til fra virksomhedens side. For danske medarbejdere er begreber som autonomi, inddragelse og beslutningskompetence nogle af de parametre, der scorer højest, når man spørger efter en beskrivelse af det perfekte job. Det vil sige, at det i virkeligheden er virksomhedens ledelsesskultur og HR arkitektur, der er afgørende for, hvorvidt virksomheden har held med at tiltrække og fastholde de rette kandidater.
"Arbejdet bærer lønnen i sig selv", er der et gammelt ordsprog, der lyder - og det er faktisk målet for ethvert jobdesign. Hvis vi som arbejdsgivere, som ledere og som HR professionelle kan skabe job designs, som er så attraktive, at medarbejderne ikke kan lade være at gå på arbejde og yde deres ypperste hver dag, er vi nået meget langt - naturligvis forudsat at vi samtidig sikrer dem en passende (be)løn(ning).
/MD
søndag den 24. januar 2010
Ledere skal ikke være specialister
Undersøgelser viser, at der er utilfredshed med nærmeste leder blandt en del af de adspurgte medarbejdere, ligesom mange undersøgelser indikerer, at utilfredshed med nærmeste leder er den hyppigste årsag til jobskifte.
I utallige målinger er der ligeledes mange, der svarer, at de ikke kender virksomhedens vision og mål. Heller ikke selv om disse mål år efter år stadfæstes i årsrapporten, fremgår af HR strategien eller formidles på fællesmøder.
Hvorfor er utilfredsheden med lederen og det manglende kendskab til målene så udbredt? Og hænger de to ting sammen? Bruger danske ledere deres tid på at lede ud fra en strategisk agenda, herunder at udbrede kendskabet til organisatioens vision og værdier, eller bruger lederne deres kostbare tid på operationel opgaveløsning?
I rigtig mange virksomheder er der fokus på the leadership pipeline. I disse virksomheder eksisterer der en høj bevidsthed om, hvilke lederevner, der er nødvendige på de forskellige ledelsesniveauer og lederne måles på, om de viser den form for lederskab, man forventer på det pågældende niveau, og ikke på, hvor mange ordrer de personligt får i hus via deres gode forbindelser.
Hvis lederen er vant til at opnå anerkendelse for sin operationelle opgaveløsning, er det usandsynligt vanskeligt at lægge fordums succeser bag sig og kaste sig ud på dybt vand. Et vand, som ikke har et indbygget løfte om succes, og hvor lederen muligvis en overgang vil blive opfattet som middelmådig fremfor den bedste på sit felt. Lederen skal turde og turde genskabe sig selv og sine kompetencer, når han betræder et nyt lag i ledelseshierarkiet. Han skal tilpasse sig de nye krav, som bliver mere og mere generalistiske, jo højere han når. Hvis ikke han formår dette, bliver han en dårlig leder på den lange bane, fordi han savner visioner, strategisk fokus og interesse for de talenter, der kan udvikle forretningen.
Den dårlige leder har næsen i detaljer, forstår ikke at uddelegere opgaverne og ansvaret, kontrollerer og overvåger sine medarbejdere og tror, at han stadig skal være fagspecialist. Han svækker organisationen som helhed ved sin ledelsesstil, fordi han ikke gør brug af den erfaring og udvikler de kompetencer, der eksisterer blandt hans egne medarbejdere. Han interesserer sig som regel ikke for ret meget andet end sin egen geschäft og har dybest set ringe forretningsforståelse, fordi alle detaljerne spærrer for udsynet. Denne mangel kommer hans medarbejdere også til at lide under - blandt andet udtrykt i medarbejdernes manglende kendskab til virksomhedens overordnede strategi og mål.
Den dårlige leder er ikke noget dårligt menneske. Han har bare ikke forstået sin mission. For at hjælpe ham bør organisationen lægge nogle klare spor ud for forventningerne til dens ledere. Disse spor skal afspejle opgaverne på de forskellige organisatoriske niveauer og sætte nogle mål for lederne, som er retningsvisende for den lederadfærd, man ønsker fremmet. Et mål om at avle talenter i egen "pool" er et oplagt mål på de fleste niveauer, ligesom evnen til at dokumentere trimmede og rationelle forretningsprocesser er relevant. I mange organsationer bør lederen også måles på sin afdelings videndelingsprocesser og kundefokus.
Lad os udrydde dårlig ledelsesstil og få nogle ledere på banen, som ser deres medarbejdere som midler til at nå forretningens mål, men som også ser de forretningsmæssige udfordringer som midler til, at medarbejderne kan nå deres faglige og personlige mål. Lad lederne få luft omkring sig til at tænke visionært og elastisk og lug ud i de ledere, der ikke formår at tage springet ud af den operationelle komfortzone og ind i det strategiske ubehag.
/MD
I utallige målinger er der ligeledes mange, der svarer, at de ikke kender virksomhedens vision og mål. Heller ikke selv om disse mål år efter år stadfæstes i årsrapporten, fremgår af HR strategien eller formidles på fællesmøder.
Hvorfor er utilfredsheden med lederen og det manglende kendskab til målene så udbredt? Og hænger de to ting sammen? Bruger danske ledere deres tid på at lede ud fra en strategisk agenda, herunder at udbrede kendskabet til organisatioens vision og værdier, eller bruger lederne deres kostbare tid på operationel opgaveløsning?
I rigtig mange virksomheder er der fokus på the leadership pipeline. I disse virksomheder eksisterer der en høj bevidsthed om, hvilke lederevner, der er nødvendige på de forskellige ledelsesniveauer og lederne måles på, om de viser den form for lederskab, man forventer på det pågældende niveau, og ikke på, hvor mange ordrer de personligt får i hus via deres gode forbindelser.
Hvis lederen er vant til at opnå anerkendelse for sin operationelle opgaveløsning, er det usandsynligt vanskeligt at lægge fordums succeser bag sig og kaste sig ud på dybt vand. Et vand, som ikke har et indbygget løfte om succes, og hvor lederen muligvis en overgang vil blive opfattet som middelmådig fremfor den bedste på sit felt. Lederen skal turde og turde genskabe sig selv og sine kompetencer, når han betræder et nyt lag i ledelseshierarkiet. Han skal tilpasse sig de nye krav, som bliver mere og mere generalistiske, jo højere han når. Hvis ikke han formår dette, bliver han en dårlig leder på den lange bane, fordi han savner visioner, strategisk fokus og interesse for de talenter, der kan udvikle forretningen.
Den dårlige leder har næsen i detaljer, forstår ikke at uddelegere opgaverne og ansvaret, kontrollerer og overvåger sine medarbejdere og tror, at han stadig skal være fagspecialist. Han svækker organisationen som helhed ved sin ledelsesstil, fordi han ikke gør brug af den erfaring og udvikler de kompetencer, der eksisterer blandt hans egne medarbejdere. Han interesserer sig som regel ikke for ret meget andet end sin egen geschäft og har dybest set ringe forretningsforståelse, fordi alle detaljerne spærrer for udsynet. Denne mangel kommer hans medarbejdere også til at lide under - blandt andet udtrykt i medarbejdernes manglende kendskab til virksomhedens overordnede strategi og mål.
Den dårlige leder er ikke noget dårligt menneske. Han har bare ikke forstået sin mission. For at hjælpe ham bør organisationen lægge nogle klare spor ud for forventningerne til dens ledere. Disse spor skal afspejle opgaverne på de forskellige organisatoriske niveauer og sætte nogle mål for lederne, som er retningsvisende for den lederadfærd, man ønsker fremmet. Et mål om at avle talenter i egen "pool" er et oplagt mål på de fleste niveauer, ligesom evnen til at dokumentere trimmede og rationelle forretningsprocesser er relevant. I mange organsationer bør lederen også måles på sin afdelings videndelingsprocesser og kundefokus.
Lad os udrydde dårlig ledelsesstil og få nogle ledere på banen, som ser deres medarbejdere som midler til at nå forretningens mål, men som også ser de forretningsmæssige udfordringer som midler til, at medarbejderne kan nå deres faglige og personlige mål. Lad lederne få luft omkring sig til at tænke visionært og elastisk og lug ud i de ledere, der ikke formår at tage springet ud af den operationelle komfortzone og ind i det strategiske ubehag.
/MD
fredag den 8. januar 2010
Stress - ikke et individuelt ansvar
Stress er en farlig tilstand. Stress er en tilstand, hvor vi mister os selv. Vi mister vor gode dømmekraft, vort rationale og vort overblik. I begyndelsen af sammenbruddet er vi som dyr ude på savannen. Vi er i konstant alarmberedskab for at beskytte os mod omgivelsernes trusler om overgreb. Vi lytter og vejrer og planlægger vores forsvar. Vi holder os vågne, spejder og tør ikke afspænde de spændte muskler. Vi forsøger at overleve.
Hvis vi sidder årvågne på savannen længe nok, går vi i stykker til sidst. Af udmattelse, frygt og håbløshed. På den ene eller den anden måde lægger vi os omsider ned og venter på den endelige udslettelse.
Vi lever ikke på savannen, men det er lige før. På mange arbejdspladser er medarbejderne jaget vildt - året rundt. De skal præstere, producere, performe og levere varen. Hver dag. De medarbejdere, der på grund af personlige ambitioner eller bundløs loyalitet overfor virksomheden, vælger at tage egne og omgivelsernes krav alvorligt, tager nogle gange kræfter i brug, de reelt ikke råder over. I en ekstrem kritisk situation skal vi have denne reservekonto af ukendte kræfter, men den kritiske situation må ikke vare for længe, for så går vores reservekonto i minus. Når det sker, er vi allerede på vej ned under græsset.
Stress er ikke et individuelt-, men et relationelt og organisatorisk problem - hvad enten stressens kilde er hjemmet eller arbejdspladsen - eller en blanding. Stress opstår, hvor der ikke er balance mellem krav og ressourcer og hvor vi ikke kan slå til længere, uanset hvor meget vi brænder for at levere. På arbejdspladsen kan stress fødes af kulturelle stressorer - en kodeks om at vi alle arbejder 12 timer i døgnet, at vi alle producerer 20 enheder i timen eller at vi aldrig holder pauser. Denne kodeks behøver ikke engang at være initieret at topledelsen, men kan opstå rundt omkring i subkulturerne og være regulerende for adfærden medarbejderne imellem. Hvem er en teamplayer - og hvem er ikke?
Andre typiske stressorer opstår i virksomheder, der er under konstant forandring og hvor kravene derfor hele tiden ændrer sig. I dag skal vi gå til højre, i morgen til venstre. Nogen kan ikke. Nogen skal have mere tid til at vænne sig til forandringerne og nogen skal have lov at forlade arbejdspladsen kl. seksten for at tage hjem til familien. Andre skal fritages for det vide ansvar eller for hele tiden at skulle udvikle sig. Måske må man også sige farvel til hinanden undervejs, fordi forventningerne ikke kan samstemmes.
Vi skal være langt, langt bedre til at anerkende, at vi ikke kan det samme, vil det samme, kan holde til det samme. Og det er ikke saglige, objektive parametre, der skal afgøre, hvorvidt det kan anerkendes, at vi udviser stresssymptomer. Hvis vi gennemlever et decideret kontroltab og en følelse af gennemgribende afmagt og angst, er vi i vores gode ret til at blive set (for vi kan ikke selv). Det er lederens pligt at se os og løfte byrden af vores skuldre. Måske har opgavemængden taget overhånd, måske skal opgaverne afdramatiseres, måske skal den dybe delegering af ansvaret trækkes tilbage, måske skal ansvaret tværtimod ledsages af mere beslutningskompetence, måske skal vi tilføres flere ressourcer, måske skal vores kompetencer styrkes, måske skal vi lave noget andet.
Under alle omstændigheder skal vi ikke blive syge af at gå på arbejde. Hvis der er ved at udvikle sig en stresskultur på arbejdspladsen, er det organisationen, der trænger til at få en stresspolitik - ikke medarbejderne.
/MD
lørdag den 2. januar 2010
Fremtidens arbejdskraft
"Ny mangel på arbejdskraft i 2015" er overskriften på en artikel i Børsen d. 29. december 2009. Artiklen handler især om de offentlige arbejdspladsers udfordringer i forbindelse med tiltrækning, rekruttering og fastholdelse af fremtidens medarbejdere. Med en tidshorisont på 5-7 år går op mod en en fjerdedel af de offentligt ansatte på pension. De nye generationer på arbejdsmarkedet kan ikke - i antalsmæssig henseende - hamle op med den store efterkrigsgeneration på vej mod otiet, og der vil uden tvivl opstå en akut og faktisk mangel på arbejdskraft.
En lignende situation kan tænkes at blive virkelig på det private område og derfor må man under ingen omstændigheder tro, at den nuværende arbejdskraftreserve består. Tværtimod vil den støt og sikkert udhules.
Der bliver kamp om arbejdskraften. Derfor skal virksomhederne og deres HR funktioner allerede nu overveje den fremtidige tiltræknings- og fastholdelsesstrategi.
For at imødekomme virksomhedernes fremtidige tiltrækningsmuligheder skal der sættes ind allerede nu. Først og fremmest skal de nuværende medarbejdere behandles ordentligt, også selv om der står fyringsrunder og arbejdsfordeling på dagsordenen. Det tager år eller årtier at opbygge et godt Employer Brand, men det tager langt kortere tid at nedbryde det igen. Inden længe får virksomhederne brug for den goodwill, der forhåbentlig eksisterer omkring deres Employer Brand.
Mange virksomheder lægger allerede overliggeren lidt højere end de er forpligtet til, fordi disse virksomheder har erkendt, at opsagte medarbejdere i lige så høj grad som tilbageblevne medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere, har en aktie i virksomhedens image. Opsagte medarbejdere går ud i verden med et budskab om virksomheden. (Også) derfor er der god ræson i at opsige medarbejdere med respekt og værdighed.
Samtidig kan HR genoverveje sine øvrige tiltrækningsmekanismer. Tilbydes der udfordrende arbejdsopgaver, autonomi i opgaveløsningen, udviklings- og karrieremuligheder samt ikke mindst; en fleksibel og attraktiv lønpakke, som kan sammensættes individuelt, således at den enkelte får mest muligt ud af sin samlede belønning. @-generationen finder ikke et højt pensionsbidrag lige så attraktivt som Lennon-generationen, men mener til gengæld, at muligheden for en bruttolønsfinansieret uddannelse eller iphone er genial.
Virksomhederne skal begynde at indstille sig på, at de skal gøre sig lækre for en ny generation af medarbejdere, samtidig med at de ældre medarbejdere fastholdes gennem målrettede tilbud, der matcher netop deres behov. For @-generationen er valget af deres kommende arbejdsgiver i høj grad afhængigt af virksomhedens image, herunder virksomhedens etiske agenda og CSR udmeldinger, samt af de unges muligheder for at udvikle det projekt i verden, der står dem nærmest; dem selv.
Glem alt om gamle dages bundløse loyalitet og en identitet, der er bundet op på et specifikt job hos en bestemt arbejdsgiver, og underskriv i stedet den psykologiske kontrakt med benefits, de unge ikke kan leve uden, og et job, der er så meningsgivende og personligt udviklende, at dets lige ikke findes. Og husk så, at virksomhedens Employer Brand aldrig kan nurses og opvartes for meget.
/MD
En lignende situation kan tænkes at blive virkelig på det private område og derfor må man under ingen omstændigheder tro, at den nuværende arbejdskraftreserve består. Tværtimod vil den støt og sikkert udhules.
Der bliver kamp om arbejdskraften. Derfor skal virksomhederne og deres HR funktioner allerede nu overveje den fremtidige tiltræknings- og fastholdelsesstrategi.
For at imødekomme virksomhedernes fremtidige tiltrækningsmuligheder skal der sættes ind allerede nu. Først og fremmest skal de nuværende medarbejdere behandles ordentligt, også selv om der står fyringsrunder og arbejdsfordeling på dagsordenen. Det tager år eller årtier at opbygge et godt Employer Brand, men det tager langt kortere tid at nedbryde det igen. Inden længe får virksomhederne brug for den goodwill, der forhåbentlig eksisterer omkring deres Employer Brand.
Mange virksomheder lægger allerede overliggeren lidt højere end de er forpligtet til, fordi disse virksomheder har erkendt, at opsagte medarbejdere i lige så høj grad som tilbageblevne medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere, har en aktie i virksomhedens image. Opsagte medarbejdere går ud i verden med et budskab om virksomheden. (Også) derfor er der god ræson i at opsige medarbejdere med respekt og værdighed.
Samtidig kan HR genoverveje sine øvrige tiltrækningsmekanismer. Tilbydes der udfordrende arbejdsopgaver, autonomi i opgaveløsningen, udviklings- og karrieremuligheder samt ikke mindst; en fleksibel og attraktiv lønpakke, som kan sammensættes individuelt, således at den enkelte får mest muligt ud af sin samlede belønning. @-generationen finder ikke et højt pensionsbidrag lige så attraktivt som Lennon-generationen, men mener til gengæld, at muligheden for en bruttolønsfinansieret uddannelse eller iphone er genial.
Virksomhederne skal begynde at indstille sig på, at de skal gøre sig lækre for en ny generation af medarbejdere, samtidig med at de ældre medarbejdere fastholdes gennem målrettede tilbud, der matcher netop deres behov. For @-generationen er valget af deres kommende arbejdsgiver i høj grad afhængigt af virksomhedens image, herunder virksomhedens etiske agenda og CSR udmeldinger, samt af de unges muligheder for at udvikle det projekt i verden, der står dem nærmest; dem selv.
Glem alt om gamle dages bundløse loyalitet og en identitet, der er bundet op på et specifikt job hos en bestemt arbejdsgiver, og underskriv i stedet den psykologiske kontrakt med benefits, de unge ikke kan leve uden, og et job, der er så meningsgivende og personligt udviklende, at dets lige ikke findes. Og husk så, at virksomhedens Employer Brand aldrig kan nurses og opvartes for meget.
/MD
søndag den 27. december 2009
Pausen
Ingen højtydende mennesker kan bevare fokus i 8 timer eller mere i træk eller opretholde et højt energiniveau igennem hele arbejdsdagen, hvis ikke denne afbrydes af regelmæssige (mellem)måltider, pauser og kropslig bevægelse. Kroppen, som hjernen er en del af, går i dvale for at spare på energien, når man sidder stille længe ad gangen. Derfor er det en god idé at tage sig en mental rygepause med jævne mellemrum. Det er sundt at komme op og væk fra computeren. På denne måde sikres kroppen og hjernen de bedste betingelser for at opnå størst mulig effektivitet.
Jeg kommer aldrig til at reklamere for rygning, men jeg vil gerne slå et slag for nogle af de fordele, der er forbundet med at tage pausen - en pause, som muligvis endda deles med kolleger fra andre afdelinger, i andre funktioner og fra andre lag i hierarkiet. I pausen klares hjernen, blodcirkulationen kommer i gang og kroppen ud af sin dvale og informationer deles mellem kolleger på tværs af de organisatoriske siloer. I pausen opstår også tit de vildeste og mest kreative idéer.
I samme forbindelse vil jeg gerne advare imod, at der ses skævt til dem, der tager pausen, uanset om denne er ledsaget af cigaretter eller ej. At tage en åbenlys pause er ikke mindre legitimt end at tage skjulte pauser, såsom at hænge ude på toilettet, tale i telefon med børnene, sms'e indkøbssedlen til manden, emaile med bankrådgiveren, sende e-postkort til vennerne eller bruge virksomhedens internetadgang til at bestille golfrejser og tandlægetider. Tværtimod er den reelle pause langt mere givende, fordi den er en pause fra alle distraktioner og krav om multitasking, og i sin natur derfor er energiproducerende fremfor energiforbrugende. Den skaber fokus frem for defokus.
Hvis pausen tiltrækker negativ opmærksomhed fra ledelse eller kolleger, bør HR iværksætte en effektivitetsmåling for på et sagligt grundlag at påvise eller afvise, at pausemedarbejderne faktisk performer dårligere end den sammenlignelige gruppe, der ikke holder åbenlyse pauser. Min påstand er, at effektivitet, præstationer og performance i værste (bedste) fald er fuldstændig uafhængigt af, hvorvidt der holdes pauser eller ej og i bedste (værste) fald, at produktiviteten faktisk er højere blandt de medarbejdere, der holder åbenlyse og aktive pauser.
Alle skal ikke arbejde i samme tempo og peake på de samme tidspunkter af dagen, og vi skal ikke tro, at vi alle er lige og skal præstere på samme måde og efter samme rutine. I nogle virksomheder belønnes medarbejderne, som ikke holder synlige pauser og ser travle ud. I andre virksomheder belønner man de medarbejdere, der leverer varen, uanset hvornår og hvordan varen er fremstillet.
Det er ikke svært at gætte, hvilket af de to belønningsparadigmer, der giver virksomheden mest value for money.Hvis man ønsker at belønne resultater fremfor en pausefri adfærd, kan jeg anbefale - en pause.
/MD
Jeg kommer aldrig til at reklamere for rygning, men jeg vil gerne slå et slag for nogle af de fordele, der er forbundet med at tage pausen - en pause, som muligvis endda deles med kolleger fra andre afdelinger, i andre funktioner og fra andre lag i hierarkiet. I pausen klares hjernen, blodcirkulationen kommer i gang og kroppen ud af sin dvale og informationer deles mellem kolleger på tværs af de organisatoriske siloer. I pausen opstår også tit de vildeste og mest kreative idéer.
I samme forbindelse vil jeg gerne advare imod, at der ses skævt til dem, der tager pausen, uanset om denne er ledsaget af cigaretter eller ej. At tage en åbenlys pause er ikke mindre legitimt end at tage skjulte pauser, såsom at hænge ude på toilettet, tale i telefon med børnene, sms'e indkøbssedlen til manden, emaile med bankrådgiveren, sende e-postkort til vennerne eller bruge virksomhedens internetadgang til at bestille golfrejser og tandlægetider. Tværtimod er den reelle pause langt mere givende, fordi den er en pause fra alle distraktioner og krav om multitasking, og i sin natur derfor er energiproducerende fremfor energiforbrugende. Den skaber fokus frem for defokus.
Hvis pausen tiltrækker negativ opmærksomhed fra ledelse eller kolleger, bør HR iværksætte en effektivitetsmåling for på et sagligt grundlag at påvise eller afvise, at pausemedarbejderne faktisk performer dårligere end den sammenlignelige gruppe, der ikke holder åbenlyse pauser. Min påstand er, at effektivitet, præstationer og performance i værste (bedste) fald er fuldstændig uafhængigt af, hvorvidt der holdes pauser eller ej og i bedste (værste) fald, at produktiviteten faktisk er højere blandt de medarbejdere, der holder åbenlyse og aktive pauser.
Alle skal ikke arbejde i samme tempo og peake på de samme tidspunkter af dagen, og vi skal ikke tro, at vi alle er lige og skal præstere på samme måde og efter samme rutine. I nogle virksomheder belønnes medarbejderne, som ikke holder synlige pauser og ser travle ud. I andre virksomheder belønner man de medarbejdere, der leverer varen, uanset hvornår og hvordan varen er fremstillet.
Det er ikke svært at gætte, hvilket af de to belønningsparadigmer, der giver virksomheden mest value for money.Hvis man ønsker at belønne resultater fremfor en pausefri adfærd, kan jeg anbefale - en pause.
/MD
lørdag den 26. december 2009
Kejserens nye klæder
Peter Aalbæk, medstifter af og direktør for filmselskabet Zentropa, udtalte for et stykke tid siden til en avis, at HR er "det rene kejserens klæder". HR er ifølge Aalbæk stærke i virksomheder med svage lederprofiler: "Det er direktørens job at tage sig af personalet". Aalbæk skal nok betakke sig for at have en flok studerede røvere fra RUC siddende i et til lejligheden bygget HR elfenbenstårn og lukke konsulentgas ud. Aalbæk vil heller ikke lægge navn til en afdeling, som "lægger strategier for personalets udvikling og alt det der pis."
Har Aalbæk ret? Tanken om en afdeling, der har sine egne normer og værdier, sin egen jargon, kommunikationskanaler og beslutningskompetence og opnår legitimitet alene i kraft af sin tunge os af trend, er ikke videre sympatisk. Denne tanke rummer en idé om HR som en selvhenvisende enhed, der i sit strategiarbejde ikke tager hensyn til kerneforretningens behov, men som uanset forretningssammenhængen "udvikler personalet og producerer en masse instrukser".
Ligesom begrebet situationsbestemt ledelse efterhånden er udførligt beskrevet og desuden introduceret i mange virksomheder, bør man have en beskrivelse af begrebet situationsbestemt HRM. HRM bør i hvert enkelt tilfælde tilpasses de særlige medarbejdere og den særlige virksomhedssammenhæng, som den lokale HR enhed agerer i. HR er en del af en organisme, som lever og forandrer sig uophørligt - og HR skal være med i kernen af denne forandring.
Peter Aalbæk har ret i, at linjelederen ikke kan fralægge sig ansvaret for hans medarbejderes trivsel, udvikling, performance og adfærd på arbejdspladsen. Dette anvar fratages ikke lederen, fordi HR har kompetencerne til at levere det input til lederen, der gør, at hans beslutninger kan træffes på det bedst muligt oplyste grundlag. Brugen af HR og HR's data adskiller sig ikke fra brugen af de regnskabstal og den controllerekspertise, lederen naturligvis vil efterspørge i økonomiafdelingen, undervejs i arbejdet med budgettet.
HR er andet end ryatæpper og RUC paradigmer. HR er en strategisk partner, som er både stærk i empiri og systemisk tænkning. HR kan faktisk bruges til andet end verdensfjerne forestillinger - måske endda til at skabe resultater.
/MD
Har Aalbæk ret? Tanken om en afdeling, der har sine egne normer og værdier, sin egen jargon, kommunikationskanaler og beslutningskompetence og opnår legitimitet alene i kraft af sin tunge os af trend, er ikke videre sympatisk. Denne tanke rummer en idé om HR som en selvhenvisende enhed, der i sit strategiarbejde ikke tager hensyn til kerneforretningens behov, men som uanset forretningssammenhængen "udvikler personalet og producerer en masse instrukser".
Ligesom begrebet situationsbestemt ledelse efterhånden er udførligt beskrevet og desuden introduceret i mange virksomheder, bør man have en beskrivelse af begrebet situationsbestemt HRM. HRM bør i hvert enkelt tilfælde tilpasses de særlige medarbejdere og den særlige virksomhedssammenhæng, som den lokale HR enhed agerer i. HR er en del af en organisme, som lever og forandrer sig uophørligt - og HR skal være med i kernen af denne forandring.
Peter Aalbæk har ret i, at linjelederen ikke kan fralægge sig ansvaret for hans medarbejderes trivsel, udvikling, performance og adfærd på arbejdspladsen. Dette anvar fratages ikke lederen, fordi HR har kompetencerne til at levere det input til lederen, der gør, at hans beslutninger kan træffes på det bedst muligt oplyste grundlag. Brugen af HR og HR's data adskiller sig ikke fra brugen af de regnskabstal og den controllerekspertise, lederen naturligvis vil efterspørge i økonomiafdelingen, undervejs i arbejdet med budgettet.
HR er andet end ryatæpper og RUC paradigmer. HR er en strategisk partner, som er både stærk i empiri og systemisk tænkning. HR kan faktisk bruges til andet end verdensfjerne forestillinger - måske endda til at skabe resultater.
/MD
Abonner på:
Opslag (Atom)