På kant med en rebel: HR er en del af silotankegangen

Dette er det første portræt i 2016 miniserien På kanten af HR. 

Hvis du vil være sikker på ikke at gå glip af fremtidige posts, kan du abonnere på bloggen ved at skrive din mail adresse i feltet øverst til højre her på siden (medmindre du læser fra en mobilenhed, så er visningen anderledes).

Har du sarte nerver, bør du stoppe her.
Nu er du advaret.

****

Forhistorien

Jeg mødte Charlotte Holm på LinkedIn, der som bekendt er den største markedsføringskanal, rekrutteringsmaskine og dating site for fagprofessionelle. 

Jeg lagde mærke til Charlotte, fordi hun var aktiv i nogle af de samme diskussioner, jeg fulgte, og fordi hun havde en særlig positiv og samtidig begavet energi i sine kommentarer. Positiv uden at være corny, sprudlende uden at være overgearet. 

På et tidspunkt blev vi connected og Charlotte inviterede mig på kaffe. For så vidt jeg mestendels slår mine folder i København og Charlotte primært suser rundt i Aarhus, gik der et stykke tid, før det faktisk lykkedes os at mødes og det var ikke engang i Aarhus, men på Dansk HR's årlige messe i København.

Annette Omøe, Maya Drøschler, Charlotte Holm, HR Træfpunkt 2015

Nogle af de ting, Charlotte sagde under vores første, fysiske møde, fik mig til at vågne af min messeslummer, for det gik hurtigt op for mig, at jeg stod overfor en stærk, selvbevidst kvinde, som havde taget nogle aktive valg i sin karriere og som ikke i ret mange sekunder ad gangen var i tvivl om, hvad hun ville og hvad hun ikke ville. Og hvad hun ville være med til.

HR var under alle omstændigheder en af de ting, hun ikke længere ville være med til.  

Eller for at sige det mere præcist: 

Charlotte gjorde det helt klart, at hun var færdig med den afart af HR, som desværre synes at være den dominerende og som jeg i denne sammenhæng og for klarheds skyld vil tillade mig at omtale som administration-forklædt-som-HR. Omvendt tror jeg ikke, at Charlotte nogen sinde bliver helt færdig med den desværre noget nedtonede del af opgaven, som, for at forvirre os alle sammen, også kaldes for HR.

HR er, når alt kommer til alt, hverken et job eller en afdeling, det er et mindset. Og det kan man ikke løbe fra.

HR's manglende mission

Charlotte og jeg sidder sammen en eftermiddag i det sene efterår for at tale om, hvorfor hun har meldt sig ud af HR. Jeg får med det samme at vide, at hun har en bagkant. Hun har to mindre børn på 3 og 6 år, som hun gerne vil se, inden dagen er omme.

Skulle det nu også være nødvendigt? Det her med børn og liv er sjældent en del af aftalen mellem arbejdsgiver og medarbejder, men det er lykkedes Charlotte at finde et job, som giver plads til både børn og andre biprodukter af livet, ligesom arbejdsgiveren accepterer, at hun har installeret sit eget Apple udstyr på kontoret:

Apple er det eneste, der dur. De kan glemme deres Huawei telefoner og Dell computere. Sådan noget skrammel bruger jeg ikke.

Glem Dell!

Bring your own device konceptet lever i bedste velgående i relationen mellem Charlotte og hendes arbejdsgiver, Ledernes KompetenceCenter, hvor Charlotte er ansat som chefkonsulent indenfor outplacement og coaching. Det er et godt job, for:

Alle respekterer det, jeg laver, jeg gør en forskel for andre, og jeg kan gå hjem, når jeg har fri.

I modsætning til hendes tidligere HR jobs, hvor man skulle kæmpe for hver en budgetkrone og hvor man typisk blev modtaget ude i forretningen med et:

Og hvad fanden vil du så?

En af de funktioner, hvis ikke den funktion, i en virksomhed, der opfattes som mindst værdiproducerende, er HR afdelingen. Årsagen til den manglende værdi opfattes forskelligt, alt efter om man spørger mellemlederne, medarbejderne eller topledelsen, men en hel del personer fra hver af de tre nævnte grupper kan formentlig blive enige om, at de aldrig rigtigt har fundet ud af, hvad man egentlig skal bruge HR til. 

For mange er HR at sammenligne med Facebook tagget Random dude in the background, som, det må jeg indrømme, jeg ofte bruger på mine feriebilleder.

Ét af HR's hovedproblemer, siger Charlotte, er, at spørgsmålet om, hvad man kan bruge HR til, aldrig er blevet besvaret entydigt, endsige konkret:

Den der manglende strategi for, hvad fanden det egentlig er, vi vil - det er et problem. Nogle gange laver vi noget bullshit, andre gange laver vi noget fedt. Men det virker faktisk lidt tilfældigt, om det falder ud til den ene eller den anden side.

Det er altså ikke kun resultaterne, der savner synlighed, det er selve missionen. 

Personligt synes jeg, at vi burde tale en hel del mere om HR's mission, og en hel del mindre om vores manglende kompetencer, som blandt andet Deloitte jævnligt river os i næsen med samtidig med, at de understreger deres pointe ved at fremføre påstanden, at verdens topledere giver HR karakteren 02.

Hvis vi fortsat skal himle op om HR's manglende kompetencer og resultatskabelse, og det kommer vi nok ikke udenom, at vi skal, må vi også finde ud af, hvorfor vi skal det, vi skal.

Hvad tror vi på?
Hvad vil vi ændre?
Hvad er vores særlige bidrag til organisation, mennesker og forretning?

I samme forbindelse vil det efter min mening være passende at tage snakken om, hvad der adskiller HR arbejdet fra ledelse generelt udover det åbenlyse, at HR i de fleste tilfælde ikke har hverken mandat eller beslutningsrum, for ikke at tale om et ordentligt budget og noget ordentlig teknologi. Jeg synes for eksempel, at alle i HR skulle have et Apple Watch og et par Google Glass, så vi kunne måle noget mere og forstå noget bedre.

Og jeg undskylder på forhånd, Charlotte, for at bringe en anden techleverandør ind i billedet.

HR er ikke lykken alle steder

Charlotte startede sin karriere i den tyske detailkæde Metro, hvor hun blandt andet var ansat som servicechef, inden hun sagde ja til sit første HR job. 

Om tiden i Metro siger Charlotte kort og godt:

Der var en høj grad af frihed.

Dette er et af de mange øjeblikke i samtalen, hvor Charlotte siger noget ganske uventet. Frihed og Metro er ikke to koncepter, jeg umiddelbart ville satse på at integrere i et og samme tankespor, men det siger nok mere om mine fordomme end det siger om Metro.   

I Metro var der, udover friheden, en anden klar fordel:

Man var meget skarp på, hvad man brugte HR til og HR havde indflydelse. HR blev opfattet som en forretningsdriver.

Der er ingen tvivl om, at dette første, egentlige møde med HR forledte Charlotte til at tro, at HR i al almindelighed anerkendes som en vigtig, ja næsten afgørende, faktor for organisationens udvikling og forretningens resultater. Men det var også det, der gjorde Charlottes første år i HR lykkelige.

Selvom lykkeniveauet fortsat var højt i Metro og Charlotte blev tilbudt et job i Düsseldorf, var hun alligevel efter tretten år i samme koncern klar til at skifte arbejdsplads. I de næste to jobs mødte hun imidlertid virkeligheden og ude i den, fandt hun ud af, er der ikke så meget frihed til at sige og gøre det, man selv synes, er fedt:

Jeg indrømmer, at min direkte facon har kostet mig et job, men jeg tænker ikke så meget på det som ligefremhed, men mere som integritet. 

Jeg er mega dårlig til at holde min kæft. Jeg er minus autoritetstro. Jeg kan simpelthen ikke tage det der titelhysteri seriøst. 

I virkeligheden har alle organisationer brug for nogen, der tør sige til, når kejseren ikke har noget tøj på, for det er det, der skal til, hvis man vil mere end at sole sig i jublen over egne anfald af mystiske påfund og hovedløse beslutninger. Det er det, der skal til, hvis man vil noget andet end det samme.

Selvom Charlotte er åbenmundet og uimponeret, er hun ikke den, der er bange for at hoppe på noget ukendt og uprøvet, så længe det giver mening:

Jeg har ikke noget imod at sige ja til noget, jeg ikke helt ved, hvad er. Det kan jeg sagtens leve med, så længe vi er i gang med noget, der giver mening og som flytter organisationer og mennesker.  

Men så nemt går det ikke altid, for på et tidspunkt havner Charlotte i et job, hvor HR er en helt ny funktion i organisationen. På trods af et godt samarbejde internt i HR er rollen rimelig udflydende, mandatet er ikke helt til stede og HR bliver aldrig rigtigt landet i organisationen:

Så er det altså op ad bakke uanset hvor gode intentioner, man har.

Fremtidens HR funktion

Det er ikke et decideret HR job, Charlotte har nu, men det er et job, hun er glad for, og til spørgsmålet om, hvad der kunne få Charlotte til at vende tilbage til HR, svarer hun:

For det første skal jeg være i en organisation, hvor man ikke skal kæmpe for sin plads og hvor der er en generel respekt for mit og HR's bidrag. Og for det andet skal opgaverne være meningsfulde: Jeg gider ikke lave administration og tastearbejde. Det kan man sætte en en piccoline til.

Jeg ser ind imellem på HR jobs og spørger mig selv, om jeg kan svinge mig selv op til at synes, at de her jobs er fede.

Nej. Det kan jeg egentlig ikke.

 Charlotte Holm: 'De dygtigste af vores ledere kan rigtig meget HR'

Men det er ikke umuligt, at HR arbejdet kalder igen en dag, for efter Charlottes mening vil HR ikke overleve i sin nuværende form, særligt fordi HR er del af et paradigme, der synger på sidste vers:

Jeg håber, at der er nogle, der vil udfordre HR's nuværende design. HR er en del af den silotankegang, der stadig eksisterer i de fleste virksomheder. Det bliver ikke bedre, før siloerne er brudt ned.

Siloerne skal ikke brydes ned for hverken Charlottes eller HR's skyld, men for at sikre virksomhedens fremtid i en uforudsigelig og disruptiv verden. Desuden er det slet ikke sikkert, at HR skal laves af HR: 

De dygtigste af vores ledere kan rigtig meget HR. Når der er dygtige ledere i virksomheden, er der ikke brug for HR folk som HR konsulenter og HR Business Partnere. Så mister de deres berettigelse. Der, hvor HR stadig har en vigtig rolle at spille, er som en strategisk funktion, der bidrager til udviklingen af organisationen. Det er den fremtid, jeg ser for HR.

Jeg er ikke uenig i, at god ledelse kan løse de fleste organisatoriske udfordringer, og selvom vi ikke alle sammen kan have Elon Musk som chef, må der være et uopdaget potentiale derude som supplement til det opdagede. TAK, Charlotte, for et usædvanlig cool bidrag til debatten om, hvordan vi bringer vores organisationer tilbage på sporet igen.

****

Skyd løs i kommentarfeltet eller del indlægget, hvis du synes, det er fedt.

Abonner på bloggen:

Powered by

5 gode grunde til at elske sociale medier

Her er min Top 5 over, hvorfor sociale medier er noget af det bedste, der er sket i nyere tid.

1. Venner

Det sker, at man bliver træt af den stillestående luft i HR afdelingen eller i ens eget hoved, og så har man brug for andre.

Personligt har jeg nogle mennesker i mit netværk, som giver mig fed energi og som altid minder mig om, hvorfor jeg elsker udtrykket:

If you're the smartest person in the room, you're in in the wrong room.

Jeg er nemlig altid i det rigtige rum sammen med dem.

Fælles for disse kloge mennesker er, at kontakten mellem dem og mig er blevet skabt på et eller flere sociale medier og sidenhen er udvidet til også at omfatte den fysiske verden.

Sådan kunne man ikke møde mennesker for bare ti år siden, bortset fra på dating sites måske, men i dag er det muligt at skabe nye relationer og netværk gennem de sociale medier. 

Nogle af de mennesker, jeg værdsætter mere end gennemsnitligt, og som jeg har mødt første gang på sociale medier (blogs, Twitter, LinkedIn) er:

• Annette Omøe, som er helt jordnær og praktisk og en af de bedste samtalepartnere, jeg nogensinde har været udsat for. Annette er vidende om alt, hvad der rører sig indenfor HR og ledelse og hun er sådan en type, der ikke synes, man skal være noget andet end den, man er. Annette tror på HR's fremtid og bidrag og gør sit for at gøre os alle sammen bedre via vidensdelingportalen HR Caseforum. 

• Lone Sofia Vivike er det smukkeste væsen, man kan tænke sig. Lone Sofia er ikke bare smuk, hun er også klog, og kan se sammenhænge, som det ikke er for almindelige mennesker at forstå. Hun forklarede mig for eksempel Einsteins relativitetsteori, da jeg flippede ud over, at det, som nutidens astronomer kigger ud på i universet, skete for over 200 år siden. Og så har Lone Sofia et fuldstændig klartskuende blik for både absurditeterne og potentialet i vores organisationer (hun lufter bare ikke sine fund så hyppigt, som jeg gør).

• Morten Kamp Andersen og Erik Østergaard er begge specialister på hvert deres felt, henholdsvis People Analytics og formålsdrevet ledelse. De to herrer mødte jeg på afgørende tidspunkter i mit liv, og jeg vil sige, at jeg aldrig havde fået smag for datadrevet HR uden Morten eller nye, ydmyge tanker om fremtidens ledelsesparadigme uden Erik.     

Der er mange andre dygtige, inspirerende, hjælpsomme folk derude.
I ved, hvem I er. 

2. Verden

Nogle siger, at der er en række potentielle downsides ved sociale medier: de ændrer vores selvopfattelse, de stjæler vores tid, de gør os narcissistiske og de skaber anerkendelsesnarkosult (likehunting, som mine børn siger, det hedder), men de åbner til gengæld også vores verden på en måde, jeg vil være taknemlig for til jeg går i graven - eller er blevet klogere på anden vis.

Det sociale medie, jeg værdsætter mest, er Twitter. Her følger jeg mennesker, som jeg selv har håndplukket og som beriger mig. Jeg behøver ikke være connected med dem eller venner med dem, jeg følger dem bare. Nogle følgeskaber er gensidige, andre er ikke. Det er ikke akavet at unfollowe nogen, ligesom det ikke er stalker-agtigt at ramme 'følg'-knappen. 

På Twitter har jeg valgt at følge mennesker i Afrika, i Australien, i Mellemøsten, i Indien, i England, i USA, i Frankrig, i Holland, i Sverige, i Tyskland, i New Zealand, i Canada, i Danmark. Fælles for dem er, at de er cool og at de fortrinsvis tweeter på dansk eller engelsk, som er de to sprog, jeg forstå bedst.

På Twitters eget Analytics tool kan jeg desværre ikke se, hvem jeg følger, sådan i segmenteringstermer, men jeg kan se hvem, der følger mig:

Det, som mine følgere især interesserer sig for, er teknologi, ledelse og iværksætteri. Tre ting, jeg dybest set ikke ved en skid om, men det må de jo selv om.

Interessen for HR lander på en syvendeplads og endnu mere overraskende: 65% af mine følgere interesserer sig for HR, mens 0% af alle Twitter brugere interesserer sig for noget i den retning. Man må altså antage, at andelen af alle Twitter brugere, der interesserer sig for HR, ligger under 0,5% og at man for en god ordens skyld og af hensyn til almindelige regneregler har rundet ned til 0. 

Jeg siger ikke mere om det, men det giver ligesom nogle proportioner til hele den frenetiske snak om HR's fremtid. Det ser ikke ud til, at der er særlig mange på verdensplan, der ligger vågne om natten lige præcis på grund af det. 

Bortset fra det, er det den vildeste luksus at følge alverdens seje specialister og store begavelser. Det er noget andet end at være ansat i HR afdelingen hos Bager Jørgen og registrere indkomne timesedler eller kun omgås andre hvide, midaldrende middelklassedamer. 

Jeg kan anbefale det.

3. Demokrati

Nu kommer jeg muligvis til at lyde som en naiv landsbytosse, men det kan jeg leve med. For mig at se er der et kolossalt demokratiseringspotentiale i de sociale medier, parallelt med udbredelsen af internettet og den fri adgang til information og viden. 'Fri' er et farligt ord i denne sammenhæng, det ved jeg, for i realiteten har kun 40 procent af verdens befolkning adgang til internettet, men det er trods alt bedre end den ene procent, som havde det i 1995.

https://en.wikipedia.org/wiki/Global_Internet_usage

Adgangen til viden, til venskaber, til verden gennem internettet og de sociale medier er grundlæggende demokratisk og forholdsvis lige, uanset om man er en ung kvinde på bøhlandet i Letland eller et overklasseløg i London, uanset om man er pædagog i en dansk børnehave eller oliemilliardær i Dubai.  

Den fri adgang til information og viden udgør for mig at se en stærk udfordrer af den magt, som tidligere vidensejere bar udenpå tøjet, men betyder også, at videns halveringstid reduceres i et tempo, som gør, at selve evnen til at lære efterhånden er vigtigere end evnen til at dokumentere alt det, man allerede ved.

Fyr din viden af, mens du kan. Der er ikke nogen grund til at være fedtet med den længere.

Du er ikke længere uundværlig, fordi du lærte noget i 1998, som ingen andre vidste dengang.

4. Stalking

Endelig kommer vi til en af mine yndlingsbeskæftigelser: stalking. 

Det er simpelthen fremragende, at man kan se noget om folk, før man møder dem og efter, man har mødt dem, for ikke at tale om sourcing af gode kandidater. Nogle af mine bedste rekrutteringer er sket ved at indkredse gode profiler på sociale medier og tage direkte, målrettet kontakt fremfor at hælde generiske annoncer ud på alle kendte platforme. 

Hvorfor gøre livet svært for sig selv?

Det er en gave til alle, der møder andre, rekrutterer andre eller skal indgå i samarbejder af den ene eller den anden slags i det hele taget, at man kan hage sig fast på deres LinkedIn profil eller deres Twitter feed - og måske endda, hvis man er slem, bruge et af de tilgængelige Analytics værktøjer for ligesom at danne sig et mere kvantitativt indtryk. 

Personligt undgår jeg Facebook, fordi jeg synes, det er noget pjat, men der skal nok være nogen, der har en anden mening. Til gengæld har jeg ingen problemer med at luske rundt på de andre nævnte sociale medier, ligesom Instagram, blogs og Google+ også udgør en mulighed for at 'fange en stor fisk', som man siger.

Det afhænger helt af, hvad man er ude i, hvor den fisk bedst bliver landet.

5. Transparens

Og apropos stalking og luskeri. 

Som faste læsere vil vide, har jeg i mange år undret mig over, at Glassdoor konceptet ikke for længst er blevet importeret til Danmark. På Glassdoor har de en traditionel jobportal, som vi kender det fra Jobindex og efterhånden også LinkedIn (som er ved at køre helt af sporet med lange haler af marketingfis, herunder jobannoncer), men derudover har Glassdoor også en mean ratingmachine. 

På Glassdoors site kan medarbejdere nemlig bedømme deres virksomheder, og kandidater til virksomhedernes jobs kan bedømme selv sammes rekrutteringsrutiner. 

Glassdoor adskiller sig ikke fra andre kunderating sites, men de adskiller sig fra den almindelige, interne virksomhedsmetodik i det, at de giver medarbejderne/kandidaterne (også kendt som kunderne) en stemme, hvor vi ellers er vant til, at det er arbejdsgiveren (også kendt som sælgeren), der bedømmer alle andre. 

I Glassdoors koncept er virksomhedsmetodikken vendt på hovedet, hvilket giver ganske god mening for mig, både intuitivt og logisk.

Glassdoor gør det nemmere for nogle virksomheder at tiltrække nye medarbejdere og sværere for andre, og nu er der omsider kommet en dansk pendant: Jobberlife [som siden jeg skrev denne blog, er blevet opkøbt af Jobindex. /Maya, 14/8/2021].

Der er endnu ikke så mange bedømmelser på Jobberlife, da portalen er forholdsvis ny, men her er nogle af de vurderinger, man kan finde for øjeblikket:

Autsj, de HR damer og herrer - den er ikke for god, den der, idet jeg antager, at HR ledelsen ikke er omfattet af anmeldelsens overskrift.   

Og så er der en anmelder, som er overvældet af den gode mad på arbejdspladsen, og som derfor giver den fem hjerter, på trods af vægtøgningsrisikoen: 

En umiddelbar anbefaling fra mig er at droppe kuren og bare være happy.

Endelig er der to sure medarbejdere fra samme virksomhed, som også er glade for maden, men som alligevel ikke er helt tilfredse:

Kantinen og maden fylder generelt meget i de tilgængelige anmeldelser. Det er virkelig noget, der ligger folk på sinde, og det samme gør ledelseskvaliteten og arbejdsmiljøet for så vidt. 

Om HR skal til at fokusere mere på madoplevelsen ved jeg ikke, men det er de nære ting, der betyder noget, så meget er sikkert.

Jeg er meget spændt på, hvordan Jobberlife udvikler sig. Jeg gætter på, det bliver en succes, ikke mindst fordi portalen understøtter det voksende fokus på Medarbejderoplevelsen, som bliver en af det kommende tiårs største workplace trends, hvis du spørger mig.

Og bare rolig, der er også masser af benefits for de arbejdsgivere, der skiller sig positivt ud, i denne her sag. 

Og hvem har egentlig brug for andre? 

Hvor der er mennesker, er der støj

De sociale medier er en gave, forudsat man bliver dygtig til at filtrere støjen fra. Der er masser af støj, det er ingen hemmelighed, men der er ikke mere støj på de sociale medier end der er alle andre steder, hvor mennesker færdes. Og jeg vil godt garantere, at sammenlignet med det at sidde i et storrumskontor er de sociale medier veritable stillezoner. 

Mennesker laver støj, sådan er det, men mennesker får også opdaget en masse og skabt en masse ved hjælp af andre. Og andres tanker.

Måske findes de andre, du i virkeligheden har brug for, ikke i din egen virksomhed, dit nabolag eller din netværksgruppe. Måske sidder de i Leipzig, Los Angeles eller en lille, dansk by, du aldrig har hørt om. Måske repræsenterer de en helt anden branche, en helt anden faglig baggrund eller et helt andet verdenssyn. 

De sociale medier gør disse mennesker tilgængelige for os andre.
Det siger jeg tak for.

*****

Julen nærmer sig gudskelov, for vi længes efter den hvert eneste år på denne tid, og hvis ikke vi ses før, vil jeg ønske dig og dine en glædelig jul.

Husk at følge med i 2016, når miniserien På kanten af HR skydes af her på bloggen.

 

Abonner på bloggen:

Powered by

100% af dine medarbejdere er mennesker

En sandhed, som er vanskelig at overse, men som vi ikke desto mindre ofte glemmer, er, at merværdien i de fleste organisationer skabes ved hjælp af en eller flere af disse tre faktorer:

• ting
• teknologi
• mennesker 

Den sidste faktor kan ikke reduceres til noget andet eller blæses op til noget andet, den er så at sige en absolut størrelse. Den er i øvrigt også i de fleste tilfælde forudsætningen for de to andre faktorer.

Derfor er det på høje tid, at vi fejrer mennesket som den væsentligste kilde til fremgang, resultater og værdi i vores samfund og i vores virksomheder og en af de helt oplagte metoder til at gøre dette er at anerkende mennesket i dets menneskeret frem for at suse rundt og tro, at mennesker er maskiner, der reagerer logisk og forudsigeligt på de ledelses- og styringssystemer, vi ynder at knalde nedover det hele, fordi vi bilder os ind, at de holder den værste uorden i skak.   

I en ny bog, Oplagt - at lede adfærd, adresserer de to forfattere, Mettelene Jellinggaard og Alexandra Krautwald, nogle af de illusioner, fantasier og idealer, mange ledere har om at lede medarbejdere. 

Én af de dominerende fantasier er, at vi kan præstere i et forordningscirkus af den anden verden. De to forfattere omtaler denne fantasi som det strukturelle ledelsessystem og i det indgår metoder som kontrolsystemer, dokumentation, benchmarks, procedurer, retningslinjer, stillingsbeskrivelser, LEAN, BPR og evidens. You get the picture. 

(Selvom det ikke nævnes eksplicit, skulle det ikke undre mig, om vores alle sammens elskede personalehåndbog også er med her.) 

Og som om det ikke var nok at blive tracket og logget og målt og vejet, skal vi også forholde os til det individuelle ledelsessystem, hvor vi skal udvikle os hele livet og coaches og selvledes og tale girafsprog, Gud forbyde det, og selvfølgelig være en del af virksomhedens fede Human Capital opsparing.

Hvilken af de to fantasier, der er værst, kan man ikke sige noget om, de er vildledende på hver deres måde og udspringer af hver deres historiske kontekst, men man kan sige meget kort, at udviklings- og coachingmodellen, som primært drives af HR afdelingen, lægger et umanérligt stort pres på vores indre præstationer, mens rationale- og kontrolmodellen, som primært drives af de øverste ledelseslag, lægger et umanérligt stort pres på vores ydre præstationer. 

Ingen af modellerne pakker os ind, tilbyder os et tilhørsforhold, lader os være i fred, lader os fejle, lader os sejle op af åen i fem minutter eller siger til os, at nu skal vi gå hjem.

Og det er faktisk her, at fremtidens leder bør mase sig ind og tage den vigtige opgave på sig: at menneskelede. 

Mennesker er biologi

Og hvad er det så med os mennesker? 

Ifølge de to forfattere florerer der en række myter om mennesket, som er internaliseret i vores eksisterende ledelses- og HR praksisser. 

Nogle af myterne er:

• Vi er rationelle
• Vi er viljestærke
• Vi er selvkørende
• Vi er dynamiske
• Vi er forandringsparate
• Vi er uopdagede talenter med masser af udviklingspotentiale

Det er vi ikke. 

I stedet er vi dovne, irrationelle, floksøgende vanedyr, som har brug for, at dagen i morgen ligner dagen i dag. 

Det tænkende menneske er omkring 150.000 år gammelt og det anatomisk moderne menneske er omkring 30.000 år gammelt. Vi mennesker har ikke ændret os gennem de mange år, der er gået, men det tror vi, siger Jellinggaard og Krautwald. 

I virkeligheden har vi, ligesom andre pattedyr, brug for hyppige hvil, gode måltider, tryghed i flokken og så lidt kognitiv aktivitet som overhovedet muligt. Ja, faktisk, siger de to forfatterne, er vi mennesker kun i stand til at tænke logisk og løse komplekse problemer i omkring 30 minutter i døgnet. Resten af tiden, altså cirka 23 timer og 30 minutter, foretrækker vi at høste af det, der allerede er indlært.

Eller spise og hvile.    

No wonder at stenaldermennesket ikke havde en Outlook kalender eller en LEAN-freak som chef. De vidste nok, hvordan man skulle indrette sig i overensstemmelse med deres biologi.

Mennesker kan også være ledere - eller også er det omvendt

Og med hensyn til talentkulten, som HR uforbeholdent giver sig hen til i disse år - ikke mindst fordi vi hører fra alle globale konsulenthuse, at manglen på talenter er det, der holder topchefer mest vågne om natten - er der heller ikke noget at komme efter:

Der er ikke et kæmpe uudnyttet potentiale i det enkelte menneske - der er det, der er.

Og det skal nok være rigtigt, men her må jeg alligevel stejle, for det, der så er, er forskelligt. Det er ens for alle, at det, der er, et stykke hen ad vejen er givet, men det givne er ikke ens. Det er forskelligt.

Hvis vi var bedre til at anerkende, at alle ikke kan blive til alt, var meget løst. Og hvis vi ovenikøbet blev bedre til at anerkende, at man ikke bliver en god leder af at puste sig op, så var endnu mere løst:

Nutidens ledere er blevet forledt til at tro på, at det er sejest, hvis de arbejder med ikke-specifikke visioner, overordnede projekter og strategiske opgaver og helst også signalerer lidt utålmodighed. (..) At fremstå dynamisk er nødvendigt, hvis man skal begå sig som leder i dag. (..) Der bliver stillet krav om, at ledere på alle mulige måder fremstår som ihærdige, innovative og skabende, og at de genererer store resultater som følge af deres accelerationsevne og utrættelige udholdenhed og arbejdsindsats.

De to forfattere skriver så præcist og morsomt, at det er en fornøjelse at læse, men der er naturligvis også meget alvor i dette citat, som i stort omfang afspejler det, jeg selv ser:

Man skal være jægersoldat for at være leder i dag.

Et lederjob er et Rambo-job, hvor man forventes at forsage alle normale, rimelige, menneskelige behov. Alle de nederste niveauer i Maslows behovspyramide er så at sige streget fra ligningen. Det er kun for slapsvanse og kvinder at gå op i den slags. For det handler om den ultimative selvrealisering, som ikke indbefatter andre, sker gennem andre eller forløses sammen med andre. Man er solo. 

Det er, hvad jeg ser. Og her er der noget, som undrer mig overordentligt, for alle de biologiske og adfærdsmæssige betragtninger om mennesket, som Jellinggaard og Krautwald er så venlige at dele med os andre, må vel også omfatte vores ledere?

De er jo så at sige en del af det brede segment, man udstyrer med prædikatet menneske, og så vidt jeg ved, er der ikke kommet en Homo Sapiens version 3.0 på gaden endnu. 

Så min undren er denne: hvordan kan lederne selv trives og præstere i det forholdsvis menneskefjendske miljø, vi har skabt på vores arbejdspladser, når det synes at gå imod deres egen natur? 

Nogle af de menneskefjendske foranstaltninger, de to forfattere identificerer, er:

• De 1,5 millioner møder, der holdes om dagen i det private erhvervsliv – som hindrer os i at udføre vores arbejde
• Den linde strøm af projekter og forandringsinitiativer – som gør, at vi altid er på vej, altid i noget midlertidigt
• Storrumskontorerne og de trange forhold – som gør, at vi er i evigt alarmberedskab og kæmper om pladsen
• Kravet om kontinuerlig personlig udvikling – som betyder, at vi tror, at vi hele tiden skal være noget andet og noget mere

Mennesker er begrænsede

Oplagt – at lede adfærd er en anden type bog end de bøger, jeg normalt læser, men den bekræfter mig på behagelig bias-vis i, at mange af de ting, jeg løseligt har noteret mig gennem tiden, bakkes op af forskningen og af de to forfattere. 

Bogen har også overbevist mig om, at det ikke er en ligegyldig detalje, om man skal slås om parkeringspladserne foran virksomheden hver morgen eller kæmpe om stolene i kantinen hver dag ved frokosttid. Begge dele er udtryk for dårlig arbejdspladsdesign og stresser, helt unødvendigt, en masse mennesker, som ikke har meldt sig til at lege stoleleg. 

Det, jeg imidlertid holder allermest af ved bogen, er, at den tør adressere begrænsningen. 

Begrænsningen er højst umoderne, men det er på høje tid, at vi tager den i betragtning, fordi den, paradoksalt nok, gør os frie, når vi tør se den i øjnene. Det er i al fald min erfaring og jeg kan anbefale alle at finde masser af begrænsninger ved sig selv – og holde fast i dem. Begrænsninger vil os det godt.   

Der er dog én ting ved bogen, som jeg stadig bøvler med, og det er den grundlæggende antagelse af, at ’mennesker er….’: Mennesker er flokdyr, mennesker er sociale, mennesker søger retfærdighed, mennesker ønsker at dele med hinanden.

Jeg ønsker på ingen måde at være en party killer, men det er ikke hele sandheden om den sag, hvis man skal være bare en lille smule realistisk. Jeg vil i al fald ikke lade det være nogen hemmelighed, at jeg har mødt op til flere personer, hos hvem disse naturlige, menneskelige instinkter ikke ligefrem blev båret udenpå tøjet. 

For at sige det meget diplomatisk.

Du vil få klaret noget af din ledelsesmæssige undren i Oplagt – at lede adfærd. Bogen er ligefrem og morsom og kan anbefales til alle, der arbejder med menneskekategorier indenfor medarbejdere, kunder, borgere, leverandører, samarbejdspartnere og andre ledere. 

Når alt kommer til alt, er den væsentligste forudsætning for at blive en god leder, at man kan lide mennesker og at man interesserer sig for mennesker. Det er der ingen tvivl om, at Krautwald og Jellingaard kan og gør, og alene af den grund er bogen værd at investere i.   

****

Til sidst en bonusinfo fra de to forfattere:

Professor Dan Ariely har lavet en analyse, der viser, at andelen af mennesker, der døde som følge af manglen på viljestyrke for 100 år siden, var 10 procent. I dag er den andel steget til over 40 procent.

Vi må ikke håbe, at der er tale om eksponentielt vækstfænomen.

For så er vi på røven.

Abonner på bloggen:

Powered by

Datadrevet HR

Hvis HR skal være forretningsorienteret og strategisk, og det siger alle, der har noget at skulle have sagt om den sag, kommer vi ikke udenom at arbejde med data.

Men mens de fleste i HR gerne vil være business-darlings, gider meget få at geeke rundt i data og statistiske beregninger, og det er ærgerligt, for en forretningsdrevet HR praksis uden HR Analytics ain't gonna happen, hvis du spørger mig. 

Det er ingen hemmelighed, at jeg har ment dette ligeså længe, jeg har vidst, at der fandtes supplerende metoder til mavefornemmelse, men jeg forsøger at lade være med at tale alt for meget om det, da de færreste gider høre om statistik og lignende kedsommeligheder, for ikke at tale om at læse blogs om det. 

Hvis du allerede keder dig nu, er du altså velkommen til at hoppe af.  

People persons

Hvad har statistisk metode, databehandling og beregninger med noget som helst HR-relateret at gøre? vil mange HR praktikere måske spørge. I HR er den primære interesse som bekendt mennesker og man stoler i stor HR-stil på sin gode dømmekraft i alle anliggender af menneskelig karakter. Når alt kommer til alt, må netop den gode dømmekraft i menneskeanliggender være essensen af betegnelsen 'HR professionel'.

Men HR folk er ikke bedre end alle andre til at vurdere andre mennesker. Det er en stor fejl at tilskrive os denne overnaturlige attribut. Vi er ikke nødvendigvis bedre menneskekendere end receptionisten, økonomidamen eller CEO'en, men vi er heller ikke nødvendigvis værre. Vi er bare fanget i vores menneskelighed ligesom alle andre og har bias og fordomme og blind spots som folk har flest. 

Derfor er det på en måde pudsigt, at vi bliver konsulteret i stort set alle sager af menneskelig karakter, for i virkeligheden burde det være virksomhedens ledere, som ved besked. Lederne burde have den dybeste indsigt i menneskelig adfærd og i særdeleshed i deres egne medarbejderes adfærd. Og lederne burde være people persons, længe før HR var det.

 

Bare rolig, jeg siger ikke, at HR ikke fortsat skal have folk ansat, der ved noget om mennesker, er relationelle, empatiske, kan kommunikere og alt det der. Den slags mennesker er der brug for overalt i vores organisationer. Men det er afgørende, at disse gode people menneskers bidrag gøres relevant gennem et evidensbaseret udgangspunkt.

Marketing, som jeg på mange måder opfatter som en søsterfunktion til HR og som ville gøre sig godt ved at fusionere med og underkaste sig sidstnævnte, gør sig ikke relevant ved at bruge alle deres ressourcer på at gå i girafdialog med Therese på Facebook og stryge Jørgens dårlige anmeldelse på Trustpilot med hårene, men gør sig relevant ved at kombinere en analytisk, ja, jeg vil næsten sige strategisk, fremgangsmåde med samtalerne med denne verdens Thereser og Jørgener.       

Kunden er i centrum, det er klart, men det er hun både på den kvalitative og den kvantitative måde i en marketingafdeling. Kunden er både et individ med et individs rettigheder og behov og del af et CRM segment med et segments præferencer og adfærdstræk, og det er der ikke noget mystik i. Det kan alle acceptere. 
    
For dem, der har hørt mig rundt omkring, er denne anekdote ikke ny, men den er stadig god og illustrerer ganske godt forskellen på at bruge sine data forretningsmæssigt og not:

Den amerikanske detailkæde Tesco var under stærkt indtjeningspres i midten af 00’erne. I den forbindelse indkaldte den adm. direktør sine stabschefer til et krisemøde, hvor alle blev bedt om at fremlægge deres perspektiv på virksomhedens nuværende og fremtidige situation. 

Marketingchefen fremlagde sine analyser af kundesegmenter og forbrugeradfærd og viste, hvordan de indsigter, der var skabt af datagrundlaget, kunne give nye indtjeningsmuligheder.  

HR chefen rapporterede herefter om virksomhedens arbejdsstyrke ud fra standardparametre som head counts, aldersspredning, køn, lønprocenter og lignende.

Den adm. direktørs eneste kommentar til HR chefen, da hun var færdig med sin redegørelse, var: 

"Vi synes at vide mere om vores kunder end vi ved om vores medarbejdere"

Et par standardafvigelser fra normen

Og sådan er det, selvom mange HR folk rundt omkring ved noget, og nogle gange meget, om specifikke kolleger, de har været i direkte interaktion med af den ene eller den anden årsag. Men denne kontakt er som regel koncentreret om top og bund, yndlinge og trouble makers, og bidraget til det store billede kan nok være relevant, men er samtidig begrænset, da man i disse kontakter som regel er mere end én standardafvigelse fra normen. 

Standardafvigelse udtrykker spredningen i data i forhold til gennemsnittet. I en perfekt normalfordeling, vil 68% befinde sig indenfor én standardafvigelse fra gennemsnittet (de to tykke søjler i midten) og 95% vil befinde sig indenfor to standardafvigelser fra gennemsnittet. 99,7% vil befinde sig indenfor tre standardafvigelser fra gennemsnittet, mens de sidste 0,3 %, er decideret udenfor statistisk rækkevidde og derfor heller ikke medtaget i ovenstående illustration.    

Og nu vi taler om standardafvigelser, vil jeg tillade mig at anbefale bogen Målbar HR, skrevet af Thomas Hedegaard Rasmussen. Bogen udkom i 2013 på Dansk Psykologisk Forlag og den er regulært spændende. Jeg vil gå så vidt som til at sige, at jeg havde svært ved at lægge bogen fra mig, da jeg først var i gang og det er vildt, når man taler om en bog om regressioner, r-squared og data mining.

Hvad er det, der er så inciterende ved Målbar HR? Dels er det bogens uimponerede tone, forfatteren er ikke engang imponeret over sig selv, og dels bogens relevans. 

Det bliver ikke mere relevant, det tør jeg godt at love, og jeg tør også godt at love, at alle kan være med. Det er ikke svært at arbejde med data og statistiske beregninger, så det store spørgsmål er, hvorfor var vi ikke i gang med analytisk HR for tyve år siden?    

Ja, jeg kan sige, at jeg ikke var i gang, fordi jeg var mere optaget af Derrida og Baudrillard dengang, men alle jer, som kom frejdige og uspolerede ud fra et cand.merc studie eller nogle af STEM fagene, burde have kastet jer frådende over opgaven i stedet for at blive ansat i et job, hvor I skulle registrere afholdte MUS samtaler i en database og lave frokostordninger. Set ud fra snart sagt alle de perspektiver, man kan forestille sig, er analytisk HR noget mere relevant end så meget af det andet, vi har fået de sidste tyve år til at gå med.

Performance drivers

Undertitlen på bogen er ’en praktisk guide til datadrevet HR ledelse’, og ja, hvis bogen bliver praktisk af at inkludere ti cases, så er den praktisk. 

De ti cases viser, hvordan datadrevet HR kan bruges i en række sammenhænge, lige fra påvisning af den konkrete relation mellem medarbejderengagement og kundetilfredshed over analyser af forskellige typer assessmentværktøjers prædiktive kvalitet og til afmontering af generelle myter om ledelse.  

Arbejdet med HR data (og andre typer forretningsdata) er en metadisciplin, der kan appliceres på alle HR områder, og den har principielt mere til fælles med det, de laver i BI end med det, man traditionelt opfatter som HR kerneopgaver. 

Det er dog vigtigt at sige, at HR Analytics ikke erstatter traditionelle HR initiativer. Det eneste, det erstatter, er tåbeligheder. Som forfatteren selv siger, er der ingen modsætning mellem mindful HR og datadrevet HR - så længe de mindfulde initiativers effekt sandsynliggøres up front. 

Datadrevet HR er et værktøj til at diagnosticere og dokumentere og give evidensbaserede anbefalinger til forretningens ledere (og til HR selv), men selve løsningsdesignet og løsningseksekveringen kan datadrevet HR ikke klare. Der må der andre og mere klassiske HR kompetencer på banen. 

Hvis en analyse for eksempel viser, at 60 % af variansen i performance på tværs af alle virksomhedens forretningsenheder beskrives af ledelseskvaliteten (40%) og af de pågældende lederteams gennemsnits-IQ (20%), så foreligger der et actionable datagrundlag - men heller ikke mere. Det er ikke datagrundlaget, der træffer beslutning om, hvilke praksisændringer denne indsigt bør medføre, ligesom det ikke er datagrundlaget, der realiserer ændringerne. Analyseresultatet opfordrer til handling, men det er HR folkene i samarbejde med forretningslederne, der beslutter, hvilke ændringer af eksisterende praksisser, man ønsker at gennemføre.

Undersøgelsen af hvilke faktorer, der påvirker performance, er en af bogens ti cases, og selvom det nok ikke kommer bag på ret mange, at ledelse har forholdsvis stor betydning for performance, så kom det faktisk bag på den pågældende virksomhed, at kognitiv kapacitet har så stærk en sammenhæng med udsvingene i de forskellige forretningsenheders præstationsniveauer. 

De forretningsledere, der blev spurgt, inden analysen blev gennemført, pegede på forhold som diversitet, medarbejdernes personlighedstræk og anciennitet som betydende faktorer for de forskellige afdelingers performance og ingen af disse forslag viste sig at være i overensstemmelse med virkeligheden. Til gengæld nævnte ingen af de adspurgte ledere, ikke en eneste, intelligens som en afgørende faktor for variansen i perfomanceniveauerne. 

Hvorfor ikke?  Måske fordi vi generelt ikke tillægger intelligens nogen særlig betydning, måske fordi vi ikke bryder os om den nødvendighedens aura, der omslutter fænomenet. Som Thomas Hedegaard Rasmussen siger:

100 års akkumuleret forskning har vist, at kognitive evner har stor betydning for performance, mens mange (..) ikke bryder sig om det faktum, at kognitive evner kan måles let og billigt, og i øvrigt ikke ændrer sig meget i alderen 20-70 år. Moder Natur er således på dette område lidt for deterministisk til sin tidsånd, uanfægtet at den underliggende forskning er den mest solide og omfangsrige, som findes i samfundsvidenskaberne.  

 

Fire fase modellen i datadrevet HR

De fleste af bogens cases er bygget op om en fire fase model, som er både fornuftig og forståelig:

1. tag udgangspunkt i forretningens eller organisationens konkrete behov 
2. brug den uafhængige forskning om effekter af HR tiltag
3. verificer ved brug af virksomhedens egne data og brug kun simple, statistiske metoder   
4. kommuniker resultater og anbefalinger til beslutningstagere

Første fase synes jeg, at vi er kommet godt i vej med, også helt uden brug af statistik. Og fase fire kan de fleste af os også finde ud af. Men der, hvor det kniber, er fase to og tre.   

Jeg er ikke for fin til at indrømme, at det kniber for mig i fase to, for selvom jeg læser ganske mange artikler, forskningsrapporter, bøger og survey resultater, har jeg ikke været opmærksom på de såkaldte metaanalyser:

En metaanalyse er en forskningsartikel, som opsummerer, hvad en hel masse enkelte undersøgelser om et givent HR emne har fundet, f.eks. en metaanalyse af effekten af ledelsesudvikling, der ser på, hvad mere end 100 individuelle videnskabelige undersøgelser har vist og ved hjælp af statistik beregner en effektstørrelse på tværs af alle undersøgelser.

Denne oplysning er simpelthen for smart til at jeg kan undlade at dele den. Jeg vil til hver en tid hoppe over, hvor gærdet er lavest, og metaanalyser passer derfor godt til mig samtidig med, at de repræsenterer evidens i anden potens. 

Det er vigtigt for forfatteren at understrege, at når man arbejder med datadrevet HR, skal man ikke selv bedrive forskningsarbejde, ligesom man ikke selv skal etablere årsagssammenhænge. Forskningen forsker og dokumenterer årsagssammenhænge, HR data geeks samler data, renser data og bruger data til at påvise - eller nogle gange afvise - lignende tendenser i virksomhedens eget materiale.  

Hvis fase to kniber, bliver det endnu mere uldent i fase tre, og jeg vil med det samme sige, at Thomas Hedegaard Rasmussens råd om 'kun at bruge simple, statistiske metoder' nok skal blive fulgt, da jeg ærlig talt ikke ville vide, hvordan jeg skulle gøre andet. De tre (simple) statistiske områder, som man med fordel kan kaste sig over, er:

• beskrivende statistik: gennemsnit og spredning
• korrelationer: forholdet mellem to eller flere fænomener
• sammenligning af grupper 

Kapitlet om statistisk metode er efter min mening noget af det mest spændende ved Målbar HR og har inspireret mig til at købe yderligere to statistikbøger med hver deres dødsyge omslag. Jeg vil godt love, at der ikke kommer nogle blogindlæg om dem, men omvendt vil jeg gerne slå et slag for nysgerrigheden i os alle. 

Det behøver ikke at være pivottabeller, der tænder dig, men hvad gør så? Læs og lær og berig HR arbejdet med andre indfaldsvinkler, andre verdener. Det er den eneste vej til bedre HR. Løsningen kommer ikke indefra, det kan jeg garantere, den kommer udefra.    

HR Analytics er ikke svaret på alt, så langt fra, der er også filosofi, kærlighed og ordentlighed, for eksempel, men HR Analytics er en metode til at kvalificere beslutninger, og er efter min mening ligeså basics som hele compliancemonsteret. Vi fik taget fat på tingene i den forkerte rækkefølge og nu er tiden kommet til at rette op på det. 

Målbar HR er et godt sted at starte.

****

Efter nytår starter også en ny serie her på bloggen, som hedder PÅ KANTEN AF HR. Har du lyst til at deltage eller kender du nogen, som er modige nok til at sige det, som det er, så vil jeg gerne høre fra dig.

Du behøver ikke være statistiker og du behøver ikke være enig med mig. Men du skal være klartskuende, du skal have noget på hjerte og du skal ikke være bange for at sige det højt. 

Jeg kan kontaktes på e-mail mayadroeschler@icloud.com, på Twitter og på LinkedIn.

Abonner på bloggen:

Powered by