HR forretning

Dave Ulrichs bud på den værdiskabende HR funktion

2012-01-16T22:05:00.002+01:00

Dave Ulrich, kåret adskillige gange som verdens mest indflydelsesrige HR person, har sammen med RBL Group netop publiceret endnu en banebrydende artikel om HR (kan læses i sin fulde længde på www.rbl.net). I artiklen beskrives resultaterne af RBL Groups globale undersøgelse af, hvilke roller og kompetencer den HR professionelle overordnet må være i stand til at identificere sig med for dels at demonstrere personlig effektivitet, dels at skabe forretningsperformance.

20.000 personer har besvaret undersøgelsens spørgsmål. Heriblandt HR ledere og linjeledere fra Sydamerika, Norge, Australien, USA, Kina, Sydafrika, Mellemøsten og Indien. Dette er altså en undersøgelse, som transcenderer kulturelle, politiske og religiøse forskelle med dette ene for øje: at få indkredset og kortlagt det gode HR arbejde.

Det gode HR arbejde har nogle fundamentale forudsætninger, som ikke har ændret sig i de 25 år, RBL Group og Dave Ulrich har målt på de kompetencer, der skaber de bedste betingelser for succes for HR indsatserne. Evergreens er eksempelvis:

god forretningsforståelse
evnen til at designe værdiskabende HR praksisser
kompetencer i forandringsledelse
besiddelse af personlig troværdighed

Men de basale kompetencer har også ændret sig som følge af ændrede forretningsbetingelser og ikke mindst skærpede forventninger til HR leverancerne.

Som et resultat af undersøgelsen identificeres seks basale roller, som udfoldes i tre sfærer: forretningskonteksten; organisationen; og blandt organisationens individer. Men uanset i hvilken sfære, den HR professionelle opererer, forudsætter ordentligt HR arbejde, et strategisk mindset og evnen til at levere integrerede løsninger. Hvis HR får et image af at være en stabsfunktion, der leverer retningslinjer, processer og programmer uden indre sammenhæng, har man i HR funtionen et nødvendigt onde og ikke en afgørende forudsætning for at drive forretning.

I den yderste indflydelsessfære, som angår det eksterne miljø og forretningskonteksten er kompetencen til at positonere sig strategisk af stor betydning. De HR professionelle, der performer i denne sfære, både tænker og handler udefra-og-ind. Det vil sige, at de forstår at omsætte potentielle trusler og muligheder i det eksterne miljø, blandt kunder og konkurrenter, til organisatoriske tiltag, som er skræddersyet til at skabe konkurrencefordele for virksomheden. De HR professionelle, som agerer med største selvfølgelighed i forretningskonteksten, ved, at deres legitimitet beror på evnen til at skabe forretningsmæssige resultater.

I den inderste indflydelsessfære, som er den indviduelle sfære, findes den troværdige HR aktivist. Her indgår den HR professionelle i partnerskaber og her kommer hans eller hendes indflydelsesevner og kommunikationsfærdigheder til udtryk. Evnen til at skabe positive relationer er en grundbetingelse for den HR professionelles gennemslagskraft og råderum, hvilket har betydning for de øvrige roller, han eller hun forventes at udfylde.

I den organisatoriske indflydelsessfære, som findes imellem den individuelle og den kontekstuelle sfære, fylder fire vigtige roller cirklen ud.

Den første er rollen som den, der opbygger organisatorisk kompetence, men organisation skal i denne sammenhæng ikke forstås som struktur og processer. Kompetence respræsenterer, hvad virksomheden er kendt for og god til. Den organisatoriske kompetence er ikke afhængig af individuel performance eller systemer, men er et udtryk for organisationens identitet, kultur, værdier - og eksistensberettigelse.

Den næste rolle, som den HR professionelle bør være i stand til at udfylde i den organisatoriske indflydelsessfære, er rollen som Change Champion. I denne rolle sikres det at organisationens interne forandringskapacitet matcher det eksterne forandringstempo. Som det første skal den HR professionelle være i stand til at initiere forandring, til at overkomme modstand mod forandring, til at inddrage nøgleinteressenter og til at formulere de beslutninger, der skal sparke forandringen i gang. Som det andet skal den HR professionelle være i stand til at forankre forandringen. Forandringen rodfæstes og bliver virkelig, når den institutionaliseres og internaliseres i organisationens ressourcer, dens struktur, dens kommunikation og dens kontinuerlig læring. Som Change Champion skaber den HR professionelle organisationer, som er adrætte, fleksible og i stand til at gennemføre transformation.

Den tredje rolle i den organisatoriske indflydelsessfære er rollen som HR innovatør og integrator. Effektive HR professionelle forstår at integrere innovative HR praksisser i konkrete løsninger på forretningsudfordringer. Dette forudsætter, at den HR professionelle altid er opdateret på en bred palette af HR indsatsområder, så den samlede HR leverance er i trit med virksomhedens behov. Rollen som HR innovatør handler om at bevare fokus, gøre det, der er vigtigt, og levere integrerede løsninger fra både et HR- og forretningsmæssigt perspektiv.

Den fjerde og sidste rolle, som den HR professionelle skal kunne udfylde i den organisatoriske indflydelsessfære, er rollen som teknologiambassadør. Teknologien muliggør mere strømlinede administrative processer, den forbedrer kommunikationen og vidensdelingen internt i organisationen og den har potentialet til at udviske skellet mellem indre og ydre, privat og offentligt. Den HR professionelle skal kunne begå sig i de sociale medier og bruge de sociale platforme til at booste interaktionen mellem virksomhedens interne og eksterne miljø og til at understøtte kommunikationen internt i virksomheden.

Evnen til at udfylde de seks roller har betydning for:

opfattelsen af den HR professionelles effektivitet
HR's bidrag til og effekt på virksomhedens performance

Det spændende er, at de seks roller ikke i samme grad appellerer til opfattelsen af den HR professionelles personlige effektivitet og opfattelsen af hans eller hendes effekt på virksomhedens performance. Hvor eksempelvis rollen som troværdig aktivist anses for at have ret stor betydning for oplevelsen af den HR professionelles personlige effektivitet, så anses en tilfredsstillende udfyldelse af rollen ikke for at gøre nogen kolossal forskel for HR's samlede effekt på virksomhedens performance.

Omvendt anses udfyldelsen af rollen som teknologisk ambassadør for at have ret stor effekt på virksomhedens performance, men mindre betydning for opfattelsen af den HR professionelles personlige effektivitet. Sammen med rollen som teknologisk ambassadør og rollen som facilitator af organisatorisk kompetence, er det rollen som HR innovatør og integrator, som udøver den største indflydelse på organisationens samlede performance.

Derfor følger disse gode råd til den HR professionelle fra Dave Ulrich og RBL Group:

opbyg et tillidsforhold til organisationens linjeledere. Linjelederne værdsætter HR folk, som ved noget om forretningen og virksomhedens vigtigste stakeholders. HR bør byde ind med innovative og integrerede HR løsninger på forretningsmæssige udfordringer og være i stand til kontinuerligt at kvalitetssikre og forbedre virksomhedens talentmasse, kultur og ledelse
lær at tænke udefra-og-ind. Professionelle HR folk sætter sig ind i de sociale, teknologiske, økonomiske, politiske, miljømæssige og demografiske tendenser samt forventninger fra kunder, investorer, lokalmiljøet og offentlige instanser.
gennemfør reflekterede organisationsaudits. Ordentlige evalueringer har grundlaget på plads, hvilket blandt andet indebærer, at de kernekompetencer, som forudsætter virksomhedens succes, er indkredset og defineret på forhånd. Når auditen er gennemført, er det den HR professionelles opgave at introducere skræddersyede HR praksisser, eksempelvis på områder som rekruttering, træning, belønning, kommunikation, organisationsdesign og ledelse, som imødekommer evalueringens resultater og understøtter de kernekompetencer, man ønsker at råde over
få forandringer til at ske. Den HR professionelle hjælper organisationens individer med at lære og forankre ny adfærd. Forandringsprocesser skal være understøttet af en Corporate Culture, som gør processerne smidige og fremtidssikrede
integrer HR praksisserne, så der både er en rød tråd internt i HR's leverancer, og udadtil i relation til forretningens - og i sidste ende kundernes - behov. Den HR professionelle udvikler kontinuerligt sine HR praksisser, så de er konsistente og innovative og tilbyder rationelle løsninger på forretningens udfordringer
vær i stand til at bemestre teknologien, således at teknologien bliver platformen for at håndtere både de administrative rutiner og kommunikationsflowet internt og eksternt bedst muligt.

Mit råd til dig, der nu har læst Dave Ulrichs og RBL Groups beskrivelse af den ideelle HR professionelle, og som måske i nogen grad kan identificere dig med et par af rollerne, men langtfra alle: fortvivl ej. Der er en grund til, at man som regel er flere til at løfte den store, vigtige HR opgave og gøre den reelt værdiskabende for organisationen.

/MD

Dave Ulrich om HR folks 6 nødvendige kompetencer

2012-01-08T14:56:00.002+01:00

Læs denne artikel om de seks kernekompetencer enhver HR professionel bør have, hvis han eller hun skal opnå succes med sit HR arbejde. Den HR professionelle:

forstår det strategiske arbejde og har forretningsforståelse
har høj troværdighed og evnen til at etablere tillidsfulde relationer
har evnen til at kortlægge og opbygge organisatorisk kompetence
er en mester i forandringer og initierer og understøtter disse
er en innovativ HR integrator, som uafladeligt er på udkig efter nye HR praksisser
er teknologi ambassadør, som stædigt bruger teknologien til at højne effektiviteten og skabe nye kommunikationskanaler, f.eks. gennem de sociale medier

Ulrich Group Study Points to 6 “Must Have” Competencies for HR Success

Hvor mange kan du sige ja til?

/MD

Kan man bruge HR til noget?

2012-01-07T18:16:00.000+01:00

Hvorfor bliver vi ved at diskutere, hvorvidt HR har en berettigelse i organisationen eller ej? Hvorfor bliver vi ved at undre os over, at de andre ikke kan se den værdi, vi skaber? Og hvorfor synes vi, at det er uretfærdigt, at topledelsen ikke synes, at det er en god idé, at vi sidder med omkring det vigtige bord?

Mit svar er: fordi vi ikke er dygtige nok. Fordi vi ikke brander os godt nok. Fordi vi ikke bidrager til forretningens resultater.

Et andet svar, jeg læste for nylig, er: fordi organisationen og topledelsen ikke FORSTÅR os og ikke forstår, hvor meget vi egentlig bidrager med.

Til dette sidste er der kun at sige: Kære HR folk, der er placeret på sådanne, uforståelige steder; find et andet sted at være! Der findes ingen fremtid for HR i organisationer, som ikke kan bruge HR til noget - andet end til at eksekvere ledelsesbeslutninger, truffet langt hinsides HR's indflydelsescirkel.

De virksomheder, som reelt ikke har brug for eller anerkender værdien af HR's leverancer, er naturligvis så veldrevne, har så god ledelse, så fantastisk et arbejdsmiljø, så unikke udviklingsmuligheder, så fair belønningssystemer, så gode rekrutteringsprocesser og så solidt et Employer Brand, at der slet ikke er brug for HR. Hvem der så skaber denne enestående organisme må stå hen i det uvisse. Men det er også ligegyldigt, hvem det er, for i givet fald er det indlysende, at man ikke har brug for en HR funktion.

Der findes mange virksomheder, hvor HR arbejdet ikke er top of mind og hvor HR funktionen reelt er reduceret til en administrativ enhed. Dette er typisk et valg, virksomheden træffer, fordi man har en kultur, som ikke har opdaget de benefits, der er i at tænke de menneskelige ressourcer ind i virksomhedens generelle ressourcebank eller en kultur, som ikke er så begejstret for det individdyrkende fokus, HR funktionen i nogle tilfælde har. Er det en flok voksenpædagoger eller er der business i det? Går det hele op i frugt, fitness og rygestopkurser og skal vi alle til at opføre os kvælende nice? Begraver de mine dygtige eksperter og dynamiske salgsfolk i dialogværktøjer, 360 graders evalueringer og MUS koncepter? Hvad kan vi bruge dem til?

Reelle spørgsmål.

Hvis vi tager andre dele af virksomheden, økonomi og produktudvikling eksempelvis, er de jo for længst lykkes med at proppe deres eget paradigme ned i halsen på os andre. Vi anfægter ikke økonomifunktionens processer, redskaber, tankesæt og bidrag, og hvis Økonomi beder os om det, leverer vi data i den form, der efterspørges. Vi forstår virksomhedens sundhedstilstand og fremtidige investeringsmuligheder udfra de resultater, økonomiarbejdet dokumenterer, ligesom vi anerkender R&D's landvindinger som essentielle for virksomhedens fremtidige konkurrenceevne og output. Økonomidata og produktfakta uddgør en essentiel del af beslutningsgrundlaget for forretningsbesutninger.

Hvorfor er det så ikke vigtigt at påvirke og dokumentere, hvordan virksomhedens vigtigste produktionsapparat, menneskene i organisationen, performer? Har vi et produktionsapparat, der kan fremstille og levere de produkter eller ydelser, vi antager, at vi kan afsætte i markedet? Har vi et produktionsapparat, der hurtigt og smidigt kan omstilles, når markedets behov ændres?

Selvfølgelig er det vigtigt.

Hvis produktionsapparatet ikke er up to date, ikke er veltrimmet og godt kørende, ikke kontinuerligt vedligeholdes, så er der en alvorlig risiko for produktionsefterslæb eller -samenbrud. Den risiko er ingen interesseret i at løbe, med mindre virksomheden i forvejen er på vej ned og bare skal holde den gående så længe som muligt.

HR har uden tvivl sin berettigelse qua sin ekspertise i virksomhedens vigtigste konkurrenceparameter: medarbejderne. Men for at denne ekspertise skal skabe reel værdi, må HR også være skarpe på strategi og forretning. Dette område halter fortsat, må jeg desværre sige - udfra min egen begrænsede erfaring. HR folk tager stadig udgangspunkt i individet og håber måske på lidt afkast til organisationen i stedet for at fokusere på organisationens behov og derefter kaskadere imødekommelsen af disse behov - i form af træning osv. - ud til individerne.

HR laver langt de fleste steder et fremragende arbejde, men hvis man for det første kan relatere sine bidrag til forretningens overordnede målsætninger og for det andet kan dokumentere sine leverancer, er man godt på vej til at blive en respekteret partner. Hvis man ydermere kan påvirke de forretningsmæssige beslutninger og være med til at lægge virksomhedens strategiske skinner, er man transformeret til en tung og uundværlig medspiller, hvis paradigme vil glide ubesværet ned i halsen på alle fra top til bund.

/MD

Jens Mobergs rettidige omsorg

2011-12-08T21:47:00.000+01:00

Jens Moberg, med en fantastisk karriere i Microsoft bag sig og en sikkert lige så fantastisk karriere foran sig som CEO i Alectica og kommende bestyrelsesformand i Grundfos, udgav for et par år siden managementbogen Rettidig omsorg (Gyldendal business, 2009).

Lad mig som det første rose bogens narrative stil. Der er ikke meget teoretiseren eller abstraktion, men til gengæld er der en fortælling, som folder sig ud - en fortælling om Mobergs egen dannelsesrejse. Fortællingen rummer personlige beskrivelser af egne styrker og såbarheder (Mobergs egen erstatning for ordet "svagheder"), den beskriver beslutninger truffet med voldsomme kvaler, den cirkler om svære, personlige anfægtelser, og den anskueliggør den filosofisk-humanistiske indstilling, Moberg eksplicit har til ledelseshåndværket.

A.P. Møllers motto "Med rettidig omhu" har inspireret Jens Moberg til titlen på hans bog, men hvor Mærsk koncernens motto måske primært signalerer omhu i forhold til opgaven, signalerer Mobergs titel omhu i forhold til mennesket - både medarbejderen og kunden. Den rettidige omsorg overfor medarbejderen kommer til udtryk, når man fokuserer på hans styrker og opildner ham, når man viser ham tillid, når man tror på ham, når man anerkender hans potentiale. Til gengæld vil man få en medarbejder, som ikke blot er blevet påduttet en chef, men som også vælger sin chef som sin leder. Og når medarbejderen vælger at følge sin leder, vil sandsynligheden for at opnå mærkbare forretningsmæssige resultater, stige.

En anden ledelsesstil end humanismen og den rettidige omsorg er Management by Fear. Denne ledelsesstil er, som betegnelsen antyder, orienteret mod spredning af frygt (omend ikke blandt kunderne, går jeg ud fra). Frygten kaskaderes fra topniveau og ned og ud i organisationen, hvor de forskellige niveauer i organisationens hierarki tilser, at alle rammes sikkert og præcist. De mest gængse ledelsesinstrumenter er overvågning og kontrol, ledsaget af en vis portion diskret, men tydelig, magtopvisning. Organisationens indbyggere bruger mange ressourcer på at levere til tiden og efter anvisningerne og ikke mindst: på at dække over deres fejl, som per se er utilgivelige - hvor betydningsløse de end måtte være. Fejl tolereres ikke, ligesom svaghed eller en kritisk holdning til det bestående er no gos.

I Management by Fear kulturen afskediger man dårlige perfomere uden at løfte et øjenbryn, men afskedigelser, degraderinger og lignende er også en del af den humanistiske leders hverdag. Humanismen kommer nemlig i høj grad til udtryk, når man som leder ser, at job og menneske ikke går hånd i hånd og man derfor beslutter sig for at "skære igennem" for at spare den pågældende medarbejder for yderligere nederlag og ydmygelser. Humanistisk ledelse er ikke lig med hverken konsensustænkning eller beslutningslammelse og humanisme er ikke ensbetydende med, at man lægger ansvaret fra sig. Som Jens Moberg udtrykker det, så er den humanistiske ledelsesstil kendetegnet ved, at medarbejderne har lederens fulde opakning til de ikke har den mere. Det er alt eller intet.

Og læg dig så disse ukomplicerede, men universelt kloge, ord på sinde:
Bliv ikke ved med at udnævne folk til de når deres eget niveau for inkompetence.
Denne sætning er så god, fordi den rummer hele nøglen til dårlig ledelse! Og her er der først tale om dårlig ledelse hos den person, der forfremmer den medarbejder til leder, som udviser stor faglighed, stort flid eller gode resultater, men som ikke har skyggen af evner til at lede andre, dernæst om dårlig ledelse hos den overforfremmede. De findes alle steder og er til stor skade for organisationen.

Lad mig til sidst sige, at selvom bogen ikke rummede et eneste fornuftigt ord, hvilket den naturligvis gør, så gør Anders Morgenthalers illustrationer af de ledelsesfilosofiske pointer det hele værd. De er både morsomme, ømme og viise.

/MD

Talent Management

2011-11-28T20:50:00.002+01:00

Hvorfor skal vi have Talent Management? Er det for virksomhedens skyld - eller er det for talenternes skyld? Har vi det, fordi de andre har det? Eller har vi det, fordi vi har en HR afdeling, som har fortalt os, at talentudvikling er en del af den moderne organisation? Får vi i det hele taget noget afkast af vores investering?

God Talent Management praksis forudsætter strategisk klarhed. Strategisk klarhed er - meget simplificeret - at man er i stand til at beskrive, hvor man skal hen, hvorfor man skal derhen og hvordan man kommer derhen.

Det vil sige, at man kan besvare følgende tre spørgsmål:

hvilke resultater gør virksomheden til en succes her og nu og i fremtiden
hvilken adfærd skal der til for at nå disse resultater
hvem har (talent for) denne adfærd

Sådanne spørgsmål stiller enhver resultatansvarlig sig selv løbende, men at knytte spørgsmålene snævert sammen med talentudvikling, foregår langt fra alle steder. Tværtimod ser man ofte talentudviklingsprogrammer, som strækker sig over adskillige år; som har standardiserede og forud definerede træningsmoduler som sit omdrejningspunkt; som har alt for ensidige udvælgelseskriterier; og hvis overordnede mål er at fodre The Leadership Pipeline samt at fastholde bestemte personer i virksomheden.

Der er en årsag til, at talentudviklingsprogrammer omtales som sådan. Der er nemlig tale om "programmer". Stort anlagte, langsigtede og - må jeg desværre også sige - uden reel værdi for virksomheden. Enten udvikler man talenterne til et job hos konkurrenterne, eller også gør man talenterne klar til en verden, som ikke findes mere, men som eksisterede, da programmet blev konciperet.

Prøv at tænke talenter udefra og ind. Så skal vi ikke tilbyde talentudvikling for at fastholde bestemte personer gennem individuel udvikling; vi skal heller ikke tilbyde talentudvikling for at skabe fremtidens ledere hos konkurrenterne; og vi skal endelig ikke udvælge nogen, fordi de lever op til krav, der var relevante, da vi fandt på dem. Vi skal simpelthen udvikle talenter i det omfang, at de skaber resultater for virksomheden her og nu - og gerne også på den lange bane. I stedet for et paradigme, hvor talentets unikke kapabiliteter er i fokus, skiftes der til et paradigme, hvor det er virksomhedens strategiske mål, der er afgørende for definitionen på disse unikke kapabiliteter og hvor det samtidig forventes, at de leverancer, talenterne bringer, har et strategisk og værdiskabende fokus.

Prøv at forestille dig, at du stiller en opgave til organisationen. Opgaven skal være konkret, den skal være afledt af strategiske mål og løsningen af den skal være reelt værdiskabende. Organisationens medarbejdere har herefter mulighed for at byde ind på opgaven. Hvordan skal den gribes an? Hvad er målet? Hvilke ressourcer skal allokeres? Hvad skal der budgetteres med? Hvilke risici er der forbundet med den valgte fremgangsmåde? Hvad kan vi opnå?

Alle kan nu byde ind. Kvinder, mænd, unge, gamle og på alle niveauer i organisationen. Den bedste business case vinder. Og så er det faktisk underordnet, om man er ansat som piccoline eller divisionsdirektør. Talentet afdækkes og talentet får lov at arbejde for sagen.

Gode, afledte effekter: talenterne udvikler sig og fastholdes i det omfang, de er tilknyttet et projekt. Talenterne bidrager til virksomhedens resultater, således at relationen bliver gensidig - og ikke som hidtidig, næmest ensidig. Og endelig udtrykker virksomheden nogle værdier gennem sin Talent Management praksis, som er vigtige pejlemærker for hele organisationen. Nemlig at organisationen tænker og handler med stor agilitet, at alle kan komme i spil i forhold til konkrete talentudviklingsinitiativer og at man kun er noget særligt, når ens kompetencer, potentiale og medfødte gaver udtrykkes i et konkret output.

Endelig er der ved denne fremgangsmåde en svag risiko for styrket innovationskraft i organisationen.

/MD

Forandringsledelse

2011-11-06T21:35:00.000+01:00

I kølvandet på den globale krise svinder både top- og bundlinje i mange virksomheder. Hvis omsætningen ikke kan øges yderligere på kort sigt, er det en naturlig følgeslutning at reducere omkostningerne. Tilpasning af omkostningerne sikrer imidlertid ikke nødvendigvis virksomhedens langsigtede konkurrenceevne, hvorfor man sideløbende må investere, udvikle og innovere.

Forandringsledelse er at være i stand til simultant at udvikle og afvikle, hyre og fyre, insource og outsorce, spare og investere. Skære forretningsområder fra og tilkøbe andre. Ledelsesopgaven er dels at træffe de rigtige beslutninger og at være modig, dels at gøre en sådan strategi forståelig og acceptabel i organisationen.

Det er ikke nemt at forklare organisationen, hvorfor der indføres ansættelsesstop, samtidig med at man opkøber en konkurrerende virksomhed. Det første ved man helt sikkert vil medføre, at vi andre skal arbejde hårdere, det andet er en højst tvivlsom mulighed for fremtidig succes, der ligger så mange år ude i fremtiden, at vi slet ikke kan forholde os til det. Nu og her - er konklusionen - bliver det værre.

Og det er blevet værre gennem snart mange år. Ingen lønstigninger, ingen bonus, ingen efteruddannelse, ingen goder. Hvor vi tidligere blev betragtet som unikke, kompetente individer er vi nu reduceret til lønslaver.

Et unikt, kompetent individ har en helt anden organisatorisk adfærd end lønslaven. Lønslaven er der i det aftalte tidsrum og foretager sig ikke noget ud over det, som er specificeret. Lønslaven er nærig med sine ressourcer og sit engagement. Lønslaven er den ene part i en byttehandel, hvor der udveksles penge for arbejdskraft. Det kompetente individ har den modsatte adfærd og den byttehandel, der er på tale, har større kompleksitet. Udover penge og arbejdskraft udveksles der nemlig også løfter om udvikling og employability mod medarbejderens engagement og identifikation med organisationen.

Hvorfor bliver vi til lønslaver, når nu det springende punkt netop ikke er den månedlige gage? Det bliver vi, fordi vi anser vores personlige og faglige udvikling for at være gået i stå. Og for så vidt vi mener, at vores udvikling er virksomhedens ansvar, og vi ikke er blevet udviklet (bemærk den passive form, som tilbagelænet anvendes alle steder) i de sidste 3-4 år, trækker vi vores engagement tilbage.

Det kan ingen være tjent med. Hverken virksomhed eller medarbejdere. I stedet for at udøve den type kriseledelse, hvor alle holder en lille smule for og det hele er småsurt over en bred kam, bør der udøves den type paradoksal ledelse, hvor der skæres konsekvent og samtidig investeres massivt i de medarbejdere, som - efter en strategisk vurdering - skal være med til at sikre virksomhedens overlevelseschancer. Det er en fejl at tro, at vi kan overleve ved at lade alle vores medarbejdere blive til leverpostej, ligesom det er en fejl at tro, at der stadig er plads til lønslaveidentiteten. Der er der ikke!

Den store udfordring er imidlertid at gøre dette perspektiv forståeligt. Når man sidder i kampflyet, ser det hele måske indlysende ud, men de tropper, der løber rundt nede i junglen, ser kun de nærmeste omgivelser og de farer, der gemmer sig der. Farer, som i øvrigt er en reel trussel mod den enkelte. Jungletropperne ser ikke, og synes måske heller ikke at det er vigtigt, at hele operationen kan gå galt, hvis ikke der laves en omfordeling af styrkerne, og de kan hverken forstå eller acceptere, at nogle af deres nærmeste skal ofres for at vinde slaget som helhed.

Kommunikationsopgaven er kolossal i udøvelsen af forandringsledelse. Forandringsledelse indebærer per se paradokser, og før man går helt i Catch 22 mode, kan det være til ens fordel at reflektere over sin egen personlige etik og komme overens med det faktum, at de nødvendige forandringer, der skal til for at redde helheden muligvis medfører ubehagelige forandringer for den enkelte - og så lære at leve med sit valg.

/MD

Organisationskulturer i forandring

2011-11-03T20:22:00.001+01:00

Større, organisatoriske forandringsprocesser har nemmere ved at lykkes i nogle kulturer end i andre. Eller rettere sagt: desto mere den konkrete forandringsproces drives med respekt for den aktuelle kultur, desto større er chancen for succes. Også selvom selv samme kultur både rystes og - forhåbentlig - undergår en transformation undervejs.

Den danske arketype på virksomhedskultur er den konsensusorienterede, socialt forankrede og stabile kultur. Denne kultur har mange af familiens kendetegn; man kender hinanden godt, der er et stærkt, socialt fællesskab, alle skal høres i beslutningsprocessen og der er en udstrakt grad af accept overfor underperformance. Man er først og fremmest venlige og rummelige. Desværre nærer denne kulturtype også en stærk mistro til forandringer, ligesom den helst kører i samme gear både op og ned ad bakke.

Kontrasten til denne kultur findes især i større, og særligt i internationale, virksomheder. Her er tempoet højt, men ikke nødvendigvis stabilt, beslutningerne træffes hurtigt og uden at inddrage andre end dem, man anser for at være relevante, meningen opstår i mødet med opgaven og ikke i mødet med mennesket og kun dem, der performer udfra nogle på forhånd definerede parametre, betragtes som aktiver. Kulturen her minder om et professionelt fodboldhold. Jeg er her, fordi jeg vil nå nogle mål, og jeg ved, at de andre nødvendigvis skal være med, for at jeg kan lykkes.

Hvordan bruger man sin viden om kulturen i virksomheden til at drive sin forandring igennem? For det første skal forandringskommunikationen være tilpasset den pågældende kulturtype. For den første types vedkommende skal kommunikationen være blød, rund og mild, forsikrende, tryghedsskabende og i overensstemmelse med de grundlæggende fællesskabsværdier, for den anden types vedkommende skal kommunikationen være fræk, direkte og visionær, målorienteret og med løfter om succes.

Dernæst skal smittebærerne af forandringsvirusset have agtelse i den gamle kultur, men skal desuden have en del træk til fælles med resultatet af den forandring, man forventer vil komme. Det vil sige, at smittebærerne skal forstå at integrere det gamle og det nye i selve deres repræsentation af forandringen. De kommer til at trække på deres personlige etos konto - men det er vel derfor man har en konto, der bugner af legitimitet. Ind imellem skal den lænses!

Sluttelig skal hele processens håndtering, det vil sige tempoet i den, omfanget af involvering, planlægningens detaljeringsgrad og projektstyringen i det hele taget, være bevidst om den aktuelle kulturs styrker og begrænsninger. Ryster vi organisationen på en sund måde, eller ryster vi den på en usund måde? Hvor langt kan vi gå uden at gøre en stærk, men uhensigtsmæssige kultur, til en svag - og endnu mere - uhensigtsmæssig kultur? Hvad giver god mening at værne om og hvad forhindrer udvikling? Og husk: at slipper man styringen af processen, er det typisk de svageste, der står for skud. De vil forsumpe i et vildnis af uformelle hakkeordener og skjulte agendaer.

Der er masser af gode grunde til at kende sin organisationskultur, før man igangsætter forandringer. Om ikke andet vil man lære den at kende undervejs. Som regel er det ikke for sent, men eftersom omkring 70-80 procent af alle forandringsprocesser kun medfører overfladiske forandringer, er det måske værd at overveje, hvordan man skaber en reel transformation, som ændrer arbejdskulturen, fortolkningsskemaerne og værdierne. Når nu der afsættes så mange ressoucer anyway.

/MD

Social kapital

2011-10-03T21:36:00.001+02:00

Hvad er nu det for noget? Skal vi nu også til at kapitalisere på den sociale interaktion i virksomheden? Og hvordan gør vi det?

I en artikel i Børsens fredagsudgave (30.9.2011) er overskriften på en artikel, at "Bedre sociale kompetencer giver bonus på bundlinjen". Hvordan skal det ske? Svaret er, ifølge Peter Hasle, professor ved Det Nationale Forkningscenter for Arbejdsmiljø, at "gensidig hjælp og støtte", "gensidig tillid" og det, at "man arbejder sammen om opgaveløsningen" alt samme bidrager til, at der arbejdes "mere smidigt og effektivt". Videre i artiklen kan man læse, at Danmark ligger helt i top på social kapital, men paradoksalt nok samtidig har et meget udtalt produktivitetsproblem.

Hvordan Danmarks påviseligt meget dårlige produktivitet matcher påstanden om, at en investering i social kapital giver bundlinje, er uvist - for ikke at sige kontralogisk.

Hvordan opstår social kapital? Er det i primært i arbejdsfællesskabet, eller er det i virksomhedens mere uformelle, sociale situationer? Er for eksempel julefrokoster, sommerfester, juletræsfester med mere og deltagelse i receptioner, jubilæer, kunstforeninger og sportsforeninger med til at styrke organisationens sociale kapital?

Mange medarbejdere har, når man spørger dem, en udtalt længsel efter "noget mere socialt" på jobbet, men hvori består det sociale? Er der tale om en længsel efter at være en del af interne og eksterne netværk med fokus på faglighed eller er der snarere et tale om et behov for personlig small talk og personlige realtioner? Hvis det sidste er tilfældet, er det så virksomheden, der skal facilitere imødekommelsen af dette behov? Giver det engagerede, produktive og effektive medarbejdere, at virksomheden to gange om året stiller et fadølsanlæg op og serverer flæskesteg eller helstegt pattegris?

Julefrokoster og alt det, der ligner, hører formentlig til i Herzbergs gruppe af vedligeholdelsesfaktorer, således forstået, at det, at de honoreres, hindrer utilfredshed. Julefrokosten kan imidlertid hverken skabe tilfredshed, trivsel eller engagement i hverdagen, da den i det hele taget ikke kan skabe noget som helst. Kan manglen på julefrokoster så få medarbejdere til at søge nye græsgange? Det tror jeg ikke på, medmindre den manglende julefrokost er et symptom på nogle generelt uheldige træk ved virksomhedskulturen.

Hvorfor skal vi så have disse julefrokoster? Fordi julefrokosten er en illusion, vi forventningsfulde træder ind i en gang om året. Her er vi alle lige. Det formelle organisationshierarki er tilsyneladende undsagt. De jobspecifikke spilleregler sættes ud af kraft til fordel for Festens regelsæt, altså den sociale scene, hvor nye talenter mirakuløst dukker op. Vi får alle en ekstra chance for at stråle, for at smide hverdagens rustning, for at være interessante, for at være lige med chefen. Hvorfor er det nødvendigt? Fordi vores konsensuskultur kræver det. Julefrokosten er et offer til forestillingen om, at vi alle er lige gode, til idéen om den lave, nordiske magtdistance og til kravet om ens rettigheder, herunder retten til at kaste op på direktøren. Til julefrokosten er hverdagens statussymboler, hverdagens hierarkier og hverdagens faglige og personlige kompetenceforskelle visket bort - til fordel for de sociale high flyers.

Social kapital opbygges fra mit perspektiv ikke, eller kun delvist, til fester og lignende. Det, som det i stedet handler om, men som den omtalte artikel i Børsen, slet ikke berører, er naturligvis Networking. Virksomhedens og dens medarbejderes evne til at indgå i både formelle og uformelle, både interne og eksterne netværk. Disse netværk er, uanset hvor uformelle de måtte være, som oftest båret af professionel interesse og med et mål om professionel udvikling.

Det er klart, at forudsætningen for at kunne indgå i netværk på egne og på virksomhedens vegne, er et vist mål af sociale kompetencer. Det, man imidlertid skal være opmærksom på er, at opbygningen af social kapital i virksomheden ikke bliver så fuldskægget, at det sociale liv bliver målet i sig selv. I givet fald vil effekten på bundlinjen være så ekstremt indirekte, at den faktisk ikke kan dokumenteres og effekten på produktiviteten vil være i risiko for at blive negativ, fordi man bruger alt for mange ressourcer på at inddrage alle og spilde hinandens tid.

Tillid mellem samarbejdspartnere er alfa og omega for fælles projekters succes, men lad os nu passe på, at vi ikke teoretiserer for meget over noget, som enhver god leder ved. Og lad os ikke glemme, at kompetencer også er andet end sociale kompetencer, og at der skal mere til at lykkes end evnen til at skabe tillidsfulde relationer. Jeg anerkender forestillingen om social kapital, men vi skal også have faglig tyngde, intellektuel kraft og analytiske evner for at overleve og bevare vores konkurrencekraft. Det er ikke nok med plenumbeslutninger.

/MD

Human Resources Business Partnering

2011-10-01T18:36:00.000+02:00

Virksomhedens HR funktion skal være mere forretningsorineteret.

Det er et mantra, vi hører, læser og repeterer igen og igen. Vi skal ikke spejle os i roller som administratorer eller coaches, som begge er operationelle roller, men være strategikere og forandringsfacilitatorer. HR strategien skal være integreret med forretningsplanen - eller omvendt - og vi skal sidde med ved beslutningsbordet.

Så langt så godt.

Men en forretningsorienteret HR funktion forudsætter en forretningsminded organisation. Hvis organisationen tænker forretning, gør HR det også. Mennesker, der arbejder med HR, er ikke nødvendigvis mere verdensfjerne eller dårligere oplyst end andre. Hvis HR har fokus på rutinearbejde, drift, fitness og fester, så er det fordi, at det er det, virksomheden er klar til. Virksomhed og HR får hinanden som fortjent.

Jeg tror ikke, at der findes virksomheder, som er ekstremt dygtige til produktinnovation, som er agile og markedsorienterede, som har trimmede, interne forretningsgange, eksterne, professionelle netværk og i det hele taget er i stand til kontinuerligt at forny sig selv og skabe værdi for aktionærer, medarbejdere og samfund - og som samtidig har en HR funktion, hvis fornemste opgave er at udarbejde barselsbreve og personalepolitikker. Tværtimod har man i en sådan type virksomhed naturligvis en HR funktion, som matcher virksomhedens ambitioner, professionalisme og abstraktionsevne.

Det, der kendertegner virksomheder med udelukkende personaleadministrative enheder - ofte benævnt HR - er, at de som regel ikke er særligt succesfulde, eller, hvis de er, at der er andre i virksomheden, som i realiteten udfører HR arbejdet. Typisk den adm. direktør eller nogle tæt på ham eller hende. HR ER forretning og kan som sådan ikke undværes, men det er klart, at hvis HR afdelingen er befolket af individer, der udelukkende tænker operationelt, så bliver leverancen derefter.

Vi ved, at hvis HR skal blive en succes, bør HR operere i overensstemmelse med det herskende paradigme i virksomheden. Hvis toplederne tænker i drift og detaljer, er det helt usandsynligt, at man skulle have glæde og gavn af en strategisk tænkende HR funktion. Hvis kulturen omvendt er gennemsyret af visioner og ambitioner hinsides morgendagens omsætning, er der god grund til at kaste et kritisk blik på kompetencerne i virksomhedens HR funktion, såfremt:

der leveres oplæg til individuel lønfastsættelse, baseret på traditioner og statistikker, i stedet for et visionært belønningsparadigme, som generelt fremmer virksomhedens mål
der leveres rekrutteringsydelser, som er helt uden kongruens med virksomhedens fremtidige kompetencebehov, men som i stedet læner sig op af gårsdagens profiler eller bare fægter i blinde
der sendes tilfældigt udvalgte talenter på eksterne kurser uden inddragelse af virksomhedens unikke værdier og mål og uden skelen til virksomhedens succession planning og kompetence gaps i øvrigt

- så er der grund til at klandre HR for ikke at være tilstrækkeligt forretningsorienteret.

Omvendt findes der masser af virksomheder, som vil være overordentlig tilfredse med de nævnte ydelser, fordi de så rigeligt imødekommer forretningens behov.

Som sagt matcher virksomhedens ambitioner på forretningens vegne i langt de fleste tilfælde de kompetencer, der er til stede i HR. Så hvis der går nogle virksomhedsledere rundt og sukker over deres HR afdelings manglende forretningsforståelse, kan man med god grund spørge, hvordan der egentlig bliver tænkt business på direktionsgangen?

/MD

Forandringsagenter

2011-09-07T21:30:00.000+02:00

Begejstring og pessimisme er som vira: begge følelser smitter. Desto tættere vi er på smittebæreren og desto mere ubeskyttede vi er, desto større er risikoen. Derfor gælder det i forandringsprocesser om at plante et kim af begejstring og samtidig være så tæt på målgruppen for smitten, at risikoen for overførsel er maksimal.

I mellemstore og store virksomheder kan topledelsen, som driver forandringsprocessen på strategisk niveau, ikke være tæt på alle. Der må være andre nøglepersoner i virksomheden, som kan drive transformationen helt igennem og ud i alle organisationens hjørner. Disse nøglepersoner er afgørende for forandringens succes, både i implementeringsfasen og i den efterfølgende vedligeholdelsesfase.

HR bør være enhver virksomheds primære forandringsagent. HR har erindringen om den gamle kultur og er den visionære fortolker af den nye kultur. HR har også rollen som den overordnede koordinator af transformationsprocessen, men HR hverken kan eller skal bære en større organisationsforandring igennem alene. Store organisationsforandringer skal ikke være "HR projekter", men skal ejes af topledelsen og gennemleves af hele den organisation, som forandringerne berører.

HRs rolle er at facilitere en sådan transformationsproces. Og hvad betyder det konkret? Det betyder, at HR kan forberede organisationens ledere på at yde god forandringskommunikation. Der skal formidles fakta, "what's in it for you", og alt det dér, vi kender - men der skal også formidles følelser. Jeg skal som leder kunne formidle, hvorfor den forestående transformation vækker mig, berører mig, begejstrer mig, giver mig håb - eller hvad det nu kan være. Hvis ikke jeg kan give de rå data og procesdiagrammer en følelsesmæssig forankring, får jeg kun overbevist den del af medarbejderne, som faktisk får opfyldt et følelsesmæssigt behov ved at data er på plads. Alle dem, der har andre følelsesmæssige paradigmer: fred og tryghed; et ønske om selv at sætte dagsordenen; garanti for status/rolle/job - de er IKKE med!

Altså, følelserne skal med og der skal appelleres til- og ydes omsorg for så mange menneskelige følelser som muligt.

Den næste, svære øvelse er at få pinpointed de bedste smittekilder - organisationens forandringsbærere. Smittekilderne til forandringsoptimisme findes på alle niveauer i organisationen og er HELT uafhængige af titler og formel status. Smittebærerne er som regel identiske med netværkets knudepunkter. De er dem, som har mange positive relationer på tværs af afdelingsiloerne og som nyder udbredt respekt på grund af deres væsen, deres sociale intelligens, deres faglighed og deres engagement.

Fælles for dem er, at de er tæt på dem, der skal smittes og at der ikke finder nogen beskyttelse sted, når smittebærerne bringer deres virus til torvs. Hvorfor ikke? Fordi omgivelserne har tillid. Smittebærerne har allerede vist deres værd og skabt legitimitet for sig selv. Fælles for dem er også, at de har mod til at se mulighederne i øjnene. En mulighed er for nogle det samme som en risiko, der er helt ubærlig, men for smittebærerne er risikoen overvejende en mulighed for en bedre situation.

Smittebærerne ER virksomhedskulturen. Hvis kulturen skal transformeres, er det langt det smarteste at tage de ressourcer i ed, som bærer den uformelle kultur på deres skuldre i en muligvis afledt, men ikke desto mindre loyal, form. Find forandringsagenterne, smittebærerne, i organisationen - og få et bedre udgangspunkt for en vellykket forandringsproces.

/MD

Gode vaner

2011-08-15T21:05:00.000+02:00

7 gode vaner af Stephen R. Covey. De fleste har formentlig allerede læst bogen, som udkom for mindst 100 år siden, men jeg vil alligevel - på linje med et utal af andre - omtale denne klassiker, fordi den stadig giver mig et friskt og ligefremt perspektiv på arbejdslivets, familielivets, ja, alle former for livs, mening og mål.

Bogen inspirerer fortsat, fordi de nødder, den opfordrer til at knække, endnu ikke er helt knækket - for mig i al fald - omend Covey nok ville opfordre til, at vi passer vores nøddehegn, før vi ribber det for nødder.

For forholdet mellem produktionskapacitet og produktion, kaldet PK/P faktoren, er et overordentligt vigtigt aspekt i Coveys univers og et aspekt, som kaster lys over alle de relationer, vi indgår i og i alle de processer, som understøtter disse relationer. Forholdet mellem produktionskapacitet og produktion er afgørende for al bæredygtig adfærd; for al god forretning; og for alt givende familieliv. Samt et utal af andre relationer, netværk og sammenhænge, hvori individet indgår og vælger - eller bør lære at vælge - at yde sit særlige bidrag.

Hvis forholdet mellem produktionskapacitet og produktion er usundt, viser det sig ved en overudnyttelse af kapaciteten, som resulterer i et uafvendeligt sammenbrud med en masse nedetid og produktionstab til følge. Tænk på et menneske på sikker kurs mod en stressdiagnose eller et maskinelt produktionsapparat, som ikke vedligeholdes. Systemerne drænes for at opnå øjeblikkelig overlevelse eller akut succes uden tanke på produktionen i morgen eller om et år.

Men facit er klart: i det samlede regnskab bliver tabet langt større, end hvis systemerne var blevet vedligeholdt og tilført næring løbende og i tide.

Det samme gælder de personlige relationer, herunder relationerne i arbejdslivet mellem samarbejdspartnere, forhandlingspartnere, overordnede og underordnede og andre interssenter. Relationerne skal gødes og næres og dyrkes med omhu. Der skal kontinuerligt sættes ind på tillidskontoen hos den anden, således at dårligere tider, altså svigt og brudte løfter, kan imødegås.

Den vigtigste forudsætning for at få sig en bugnende tillidskonto er, at man er i stand til at udøve empatisk lytning. Empatisk lytning er en udfordring for de fleste, idet den fordrer, at man ikke evaluerer eller dømmer samtalepartneren undervejs i samtalen og at man ikke uafladeligt trækker referencer til sin egen livssituation og erfaringer. Empatisk lytning indebærer, at man ser verden gennem den andens øjne og lader sine egne tolkninger, sit eget kerneparadigme, hvile en stund. Man er der først for at forstå, dernæst for at blive forstået.

At bruge tid på det, der er vigtigt, for eksempel den gode samtale, er et andet af bogens centrale budskaber. Og de redskaber, som Covey præsenterer i bogen til at analysere og eventuelt omorganisere ens ressource- og tidsforbrug, er redskaber, som jeg personligt har haft stor glæde af. Coveys grundmodel er hans tidsstyringsmatrice. Matricen indkredser, hvordan vi egentlig bruger vores tid.

Her er 4 muligheder:

I) aktiviteter, der både haster og er vigtige
II) aktiviteter, der ikke haster, men som er vigtige
III) aktviteter, der haster, men som ikke er vigtige og endelig
IV) aktiviteter, der hverken haster eller er vigtige.

Til kategori I) hører eksempelvis akutte problemer og deadlines, kategori II) handler om proaktivitet, planlægning og produktionskapacitet, kategori III) er afbrydelser, mange møder, telefonopkald, mens kategori IV) handler om tidsspilde; TV kiggeri og lignende.

Alt for mange mennesker, er Coveys analyse, har bundet deres ressourcer i kvadrant I, hvor de kører kronisk krisestyring (og dør af stress); i kvadrant III, hvor fokus udelukkende er operationelt og man føler sig som et offer eller i kvadrant IV, hvor den altherskende ansvarløshed hærger. Effektive mennesker VED, at de skal fokusere deres energi i kvadrant II - og til nød kvadrant I-aktiviteter, fordi disse er vigtige. Det er de andre ikke.

Effektive mennesker er i Coveys univers ansvarsfulde mennesker. For at være effektiv er det essentielt, at man tager sit ansvar på sig og erkender, at det ikke er verdens, chefens, barndommens eller mandens skyld, at man har det, som man har. Passivitet eller reaktiv adfærd er også et valg. Det er bare ikke et valg, som fører nogen steder hen, men et fravalg af muligheden for at leve et liv, som er i overensstemmelse med ens kerneværdier - og de universielle principper. Ansvarlighed er at tro på sine værdier, at bevare sin integritet, at være modig og at vide, at elske er en handling fremfor en følelse.

Jeg har stor respekt for Covey's analogievner, altså hans evne til at drage paralleller fra det offentlige (virksomheden) til det private (familien) og omvendt. Men der går lidt frelsthed i den hist og her, særligt når talen falder på rollerne som forælder, ægtefælle, ven og coach. Det må læseren filtrere fra, hvis ikke man er til det store, søde, amerikanske bolsje. Men fraset al hallelujahen, er der stadig så mange gode tanker, nye vinkler og brugbare redskaber til at fokusere på det, der er vigtigt - og få luget de ting væk, som ikke er.

Du kan lave en personlig analyse af dit tidsforbrug her: http://www.franklincovey.com/urgencyanalysis/ua-prof.html

/MD

Innovationskultur i praksis

2011-06-24T21:15:00.000+02:00

Innovationskultur. Hvad kan man bruge sådan én til? Er det en god forretning? Giver den bundlinje? Er den investeringen værd?

Uanset branche, kultur, historie og produktions- og markedsvilkår kan næsten alle virksomheder få gavn af et innovativt mindset. Der er for mig ingen tvivl om, at de virksomheder, der kan udnytte de eksisterende ressourcer maksimalt og opdage nye, uopdyrkede ressourcer, er dem, der overlever i den globale konkurrence.

Det første, væsentlige fokuspunkt er ledelseskulturen og ledelseskompetencen i organisationen. Innovation foregår i hoveder, processer og relationer, som er fri for overforfremmede menneskers kontroller og personlige begrænsninger. Jeg har tidligere skrevet om lederen som enten speeder eller bremse for innovationsprocessen i blogindlægget Innovationskultur, så derfor skal du i dette indlæg blive fri for at høre mere om lederens ansvar for innovationsniveauet i virksomheden.

Den næste mulige forhindring for udviklingen af en sund innovationskultur er samarbejdsformerne. Hvis organisationen er meget silopræget, nærer man som regel en vis skepsis overfor de andre enheder i organisationen, og man deler helst ikke sin viden eller sine informationer med udenforstående - det vil sige kolleger fra andre enheder. Man ved måske i bund og grund heller ikke rigtigt, hvad de andre egentlig laver, og for så vidt man er i en kultur, der ikke opfordrer til at finde ud af det, passer man sig selv. Hvis kulturen i organisationen lægger op til, at hver passer sit, er der meget ringe betingelser for innovation.

Udover den interne samarbejdskultur finder der også samarbejde og netværksdannelse sted i organsationens eksterne miljø. Samarbejdet med leverandører, kunder, arbejdsgiverforeninger, offentlige myndigheder, uddannelsesinstitutioner, medier og andre kan også, hvis der skabes de nødvendige tillidsbånd, afføde innovative afkast. Dette forudsætter naturligvis, at man i de eksterne relationer optræder ordentligt og ansvarligt, og at man erkender, at samarbejdspartnerene også skal drage fordel af den fælles innovationsproces. Den største forhindring for innovation i grænsefladen mellem virksomheden og dens omgivelser er mistro og skjulte agendaer.

Så er der organisationsstrukturen og organisationsdesignet. Hvis man er udpræget hierarkisk organiseret og alle formelle kommandoveje iagttages til sidste koordinat, kan det være ekstremt svært at udvikle innovative produkter og processer. Årsagen er, at kommunikationen og interaktionen ikke flyder frit, men er institutionaliseret og formaliseret. Derved omgås alle dem, de plejer at omgås, og strukturen umuliggør simpelthen, at man finder de fællesskaber eller soulmates, som man kan ekspandere og eksperimentere sammen med.

Endelig er der tilrettelæggelsen af arbejdet og det pres, som hviler på medarbejdere og ledere i virksomheden. Hvis dagen, måneden og året går med at hoppe fra den ene brændende platform til den næste, er der ikke tid til at samle energien og tankerne om nye, uprøvede idéer og koncepter. Man overlever dagen i dag uden at reflektere nærmere over, hvordan dagen i morgen skal klares. Arbejdspres og daglige processer præget af overadministration og manglende systemunderstøttelse er innovationens værste fjende.

Alt i alt: hvis man går med tanker om at give plads til innovation og måske oven i købet gøre denne stærke drivkraft til en del af virksomhedens forretningsgrundlag, er de fire søjler, man skal fokusere på:

ledelseskulturen

samarbejdskulturen

organisationsdesignet

forretningsprocesserne

Når disse fire søjler er sat, kan man begynde at bygge sit palads, som har en organisk arkitektur, hvis ydre linjer åbner sig mod omgivelserne, som har opsynsmænd, der faciliterer beboeres og gæsters excesser og som har en infrastruktur, der gør, at disse beboere og deres gæster ikke bruger tid på hovedløse aktiviteter.

/MD

Er du den ideelle medarbejder?

2011-06-20T19:20:00.007+02:00

Findes den arketypisk ideelle medarbejder - eller er forestillingen om den ideelle medarbejder påvirkelig, under fortsat forvandling og direkte afledt af skiftende organisationsdesigns og paradigmer?

Jeg læste en god, lille artikel i Børsens weekendudgave d. 17. juni 2011. Svenske Karin Helgersson har lavet en afhandling, som blandt andet undersøger de mest anvendte plusord i jobannoncer fra 1995 til 2005. Det vil sige: hvilke personlige kompetencer hos kandidaterne lægger arbejdsgiverne især vægt på, når de søger nye medarbejdere, og med hvilke midler brander arbejdsgiverne sig overfor kandidaterne?

Konklusionen er klar. Hvor tendensen i midten af 90'erne er, at arbejdsgiverne lægger stor vægt på gode samarbejdsevner hos deres kommende medarbejdere, er denne præference afløst af en forventning om gennemslagskraft og personligt drive i midten af 00'erne. Og hvor arbejdsgiverne brander sig på volumen, en aggressiv markedsstrategi og kendthed i 90'erne, er man i 00'erne gået over til at tiltrække kandidater med løfter om karrieremuligheder og personlig udvikling.

På 10 år sker der altså det pudsige, at de egenskaber, der før blev tillagt organisationen - dominans; konkurrencelyst; resultatorientering - nu forventes at tilhøre de kommende medarbejdere, mens de mere bløde og runde egenskaber, man tidligere forventede af medarbejderne - samarbejdsevner; teamspirit; imødekommenhed - nu tilhører organisationen.

Hvad er der sket?

For mig at se har organisationen indtaget en mere holistisk rolle, men også en mere ydmyg rolle. Man kan ikke længere være sikker på at tiltrække de bedste medarbejdere alene i kraft af sit image, sin volumen eller sine tilbud om tryghed i ansættelsen. Samtidig er man i virksomhederne blevet bevidst om, at de mange nye organiseringsformer betinger en ny personlighedstype. Den samarbejdende type er måske ikke afløst af-, men så suppleret med, en type, som kan selv. Holdspillere må også have soloartister.

Den nye, foretrukne medarbejdertype er mere uafhængig, mere selvberoende og mere egenrådig. Denne sammensætning kan umiddelbart give en masse bøvl, men den kan også skabe en masse tempo, kreativitet og ikke mindst resultater i virksomheden. Det ved arbejdsgiverne godt. Den samarbejdende type, der opfatter sig selv som en del af helheden, har sin styrke i sin dybe loyalitet overfor fællesskabet og sin omsorg for processerne, men er til gengæld ofte svag på målorientering og dynamik.

Den nye organisation er til gengæld blevet både omsorgsfuld og holistisk i den forstand, at organisationen faciliterer den enkeltes udvikling, men også netværksdannelsen, de sociale aktiviteter og det sociale ansvar ikke mindst. Virksomheden er bevidst om, at den indgår i en langt større sammenhæng end det system, den selv udgør, og samtidig er den klar over, at det er individer, der driver forretningen fremad. Derfor er virkomheden på en gang blevet mere abstrakt og mere konkret i dens syn på, hvad der gavner forretningen.

Abstraktionsevnen afspejler sig i den holistiske bevidsthed; at man er klar over, at ens succes er afhængig af mange uforudsigelige faktorer, men alligevel faktorer, som man kan forsøge selv at påvirke ved eksempelvis at være til stede i netværket og ved at have et godt Brand. Det konkrete er, at man også satser på organisatoriske individer og ikke blot på organisatoriske enheder, teams og så videre. Man er blevet klar over, at der skal være personer til stede i organisationen, som kan sætte dagsordenen, kommunikere og ikke mindst have målet i fokus.

Jobannoncernes sprog og henvendelsesform afspejler denne tendens, som kun er blevet mere udtalt siden 2005, hvor Karin Helgerssons studie stopper. Det organisatoriske individ er ikke længere (kun) et problem i og for organisationen, men også en kraft, som puster nyt liv i i teams og processer, tænker visionært og i det hele taget kommer ud af hullerne. For at organisationen kan opnå den forventede succes via den nye medarbejdertype, er det imidlertid afgørende, at man også giver ham eller hende plads i organisationen og lader dem begge sprælle. Ellers kan man ligeså godt søge endnu en teamplayer.

/MD

Performance Management

2011-05-29T12:15:00.001+02:00

Sammenhængen mellem motivation og Performance Management. Kan den gå hen og blive negativ?

Jeg har på det seneste fulgt med i en debat, som har denne sammenhæng som tema. Ledelseskonsulent Jacob Skov har den forfriskende påstand, at motivationen blandt medarbejdere daler i perioden efter den årlige evalueringssamtale. Ydermere, og det er næsten værre, kvæler den institutionaliserede udgave af Performance Management innovationen i virksomheden. Hvorfor? Fordi alle søger at indfri deres nydelige KPI'er fremfor at tænke og handle i baner, der undslipper målematricen. Hvorfor skal man gøre sig umage med innovation og udvikling, hvis kreativitet ikke belønnes?

Jacob Skov cirkler om et dilemma, som altid opstår, når mennesker vil kontrollere, bemestre, overvåge og følge op. Vi kan kun opstille KPI'er, som vi kan tænke. Det vil sige, at en adfærd, som vi ikke kan forestille os, eller en adfærd, som ikke er umiddelbart målbar, ikke vil indgå i målekonceptet. Derfor belønner vi hellere det velkendte, det, vi kan forestille os og det, som passer ind i en standardiseret form.

Dette er den reelle rsiko i al målstyring. At vi mister sansen for det unikke bidrag og det bidrag, vi umuligt kunne have forudset - og derfor ikke har integreret i vores målesystemer. Derudover: løber vi også en risiko for at belønne de forkerte personer - metervaren.

Med hensyn til motivationen blandt medarbejderne viser det sig i de undersøgelser, som Jacob Skov udførte i fire større, danske virksomheder, at motivationen falder betragteligt efter gennemførelsen af den årlige evalueringssamtale. Det er som om, at alle giver den fuld gas op til samtalen og at man efterfølgende har brug for at falde helt hen igen. Dette får mig til at overveje, om disse evalueringssamtaler er en potentiel stressor? Man bruger 110% af sin kapacitet i månederne inden, og bagefter skal man ned på 80 for at klare de efterfølgende 10 måneder.

Jeg er selv tilhænger af målinger - også af HR's bidrag. Men Jacob Skovs betragtninger få rmig til at overveje, om det måske i højere grad er teamets/organisationens performance, der skal måles - og enten belønnes eller straffes - mens individet i stedet bør udsættes for en mere mulighedsskabende proces som eksempelvis MUS er. Omvendt er det essentielt, at vi bliver bedre til at belønne rigtigt. Folk skal ikke belønnes, fordi de sidder og hænger to timer efter arbejdstid hver dag eller fordi de har været i virksomheden i 100 år.

Det er de konkrete OG mindre konkrete resultater, den enkelte og teamet opnår, der bør belønnes. For eksempel bør vi finde en måde, hvorpå vi kan genkende og belønne den, der faciliterer kerneprocesserne, den, der opnår resultater gennem andre og den, der bidrager positivt til virksomhedens kultur og værdier. Det er ikke kun det gode salgsresultat, omkostningsminimeringen eller andre materielle faktorer, der skal måles på. Til syvende og sidst handler det naturligvis om at definere nogle KPI'er, som afspejler den kultur, man ønsker at understøtte i virksomheden.

I performance begrebet indgår ikke kun evaluering af præstationer, men også af adfærd. Dette er vigtigt at fastholde. Dernæst er det essentielt, at den enkelte selv har mulighed for at påvirke de betingelser, der betyder, om han kan performere optimalt eller ej. Alt for ofte ser man en dårlig evaluering på faktorer, som evalueringsobjektet reelt ikke selv har indflydelse på. Sådan noget virker ekstremt demotiverende.

Performance Management er et redskab for virksomhedens ledere til at afdække, om medarbejderne indfrier de aftalte mål. Men det er ikke et værktøj, der kan booste innovationen og måske heller ikke motivationen blandt medarbejderne - særligt ikke den indre motivation. Derfor skal vi være særdeles kritiske overfor Performance Management som styringsværktøj og supplere med andre tiltag, som kan understøtte den indre drivkraft til at præstere ud af Excel arket.

/MD

Corporate Networking

2011-05-15T22:24:00.005+02:00

Under en HR konference i 2010 blev jeg for første gang introduceret til begrebet om Corporate Networking. Christian Waldstrøms indlæg på konferencen tog mig med storm, fordi det repræsenterede en - for mig - helt ny måde at anskue virksomhedens samarbejdsrelationer på. Både de eksterne og de interne, de formelle og de uformelle, de sociale og de faglige, de individuelle og de organisatoriske.

Christian Waldstrøm præsenterede blandt andet resultatet af en netværksanalyse, foretaget i en dansk virksomhed, som viste, at korlægningen af de aktuelle netværk i organisationer kan blive både en slem overraskelse og et positivt boost. De faktisk eksisterende eller faktisk manglende netværk kan være til gavn for virksomhedens mål eller det modsatte. For ind imellem savnes netværket, hvor det burde være til stede og ind imellem eksisterer der netværk, som egentlig dræner organisationen for energi.

I 2009 udkom Christian Stadil og Christian Waldstrøms bog Corporate Networking på Gyldendal Business. Den har jeg fået læst og jeg skal straks erkende, at det tog et par aftener. Bogen er meget rost, og med god grund, men den kræver noget af sin læser. Corporate Networking er båret af to fagligt velfunderede forfattere, en substantiel og kompakt form og et stringent metode- og modelapparat. Modellerne er netop bogens styrke, men også dens paradoks: man søger at definere og pinpointe det amorfe.

Men dette paradoks er naturligvis, a priori, erkendt af forfatterne, som har viet et helt kapitel til tre vinkler på "strategiske netværksparadokser". Eksempelvis er det et paradoks, at virksomheden både er et netværk og i et netværk. Man har længe vidst, at tilføres der ikke energi til et lukket system, opstår der entropi. Det samme gælder, hvis en virksomhed kun forbruger viden uden også at producere viden. Der opstår udsultning og tæring. Alting går langsommere og langsommere, udviklingen standser og til sidst går det hele helt i stå.

Derfor kan virksomheden naturligvis ikke overleve ved at være en lukket organisme, men må åbne sig mod sine omgivelser for at optage, give og forbruge energi. Virksomhedens grænser er tynde og under konstant forvandling i følge de to forfattere, og mens virksomhedens kerne skrumper, så udvides dens periferi så meget desto mere. Det vil sige, at samarbejdspartnerne, kunder og leverandører (og måske offentligheden?) får mere og mere interaktion med virksomheden og indflydelse på dens produkter og processer, mens kernen skrumper, fordi ikke-forretningskritiske processer outsources. På denne måde skabes en mere effektiv, adræt og smidig kerne, men også en kerne, der er dybt afhængig af sin evne til at skabe positiv kontakt til de ressourcer, der findes i netværket.

Når virksomheden på den ene side er et netværk i sig selv og på den anden side ikke, er det dette på den anden side, der for mig bliver det interessante. For så opløses formelle afgrænsninger og bliver til stiplede linjer på en landevej. Forfatternes anliggende er dog, at overskridelsen af den stiplede linje ikke bør ske kaotisk og uden mål og med, men med et rationale og et mål for overskridelsen. Et sublimt værktøj til at foretage en rationel analyse af relevansen af en i udgangspunktet intuitiv og ureflekteret overhalings eller network-aktivitet, er de to forfatteres model; netværkskuben.

Netværkskuben er en model, som låner sin form fra Rubiks terning. De otte små kuber udgør hver en af de otte netværkstyper, en organisation kan indgå i. Meningen med modellen er ikke, at man skal kaste sig hovedløst ud i eksperimenter med alle otte typer networking, men at man forstår at fokusere sin netværksindsats, så den spiller sammen med organisationens strategi og mål. For mange virksomheder, kan man forstå på de to forfattere, networker lidt (eller meget) på alle niveauer, men har ikke en analytisk tilgang til netværksarbejdet, hvilket er synd og skam, da en analyse kan kortlægge, hvorvidt netværksindsatsen bør intensiveres, bevares eller helt afvikles.

Bogen rundes af med en beskrivelse af de forskellige typer netværksledere, som matcher de forskellige typer netværk.

De eksterne netværk på organisatorisk niveau:

Diplomaten varetager Corporate Relations, som er uformelle netværk på strategisk niveau. Diplomaten er typisk CEO'en, bestyrelsesmedlemmer eller PR chefen. Arbejdet i de uformelle netværk handler blandt andet om at pleje virksomhedens Brand og gøre virksomheden attraktiv for sine samarbejdspartnere. De formelle netværk på samme niveau varetages af skakspilleren. Udover CEO'en vil kommunikationschefen og salgschefen i de fleste virksomheder være oplagte til at påtage sig rollen som skakspiller. Denne rolle fordrer, at man plejer formel omgang med virksomhedens stakeholders, indgår bindende aftaler og strategiske partnerskaber.

De eksterne netværk på individuelt niveau:

Som den, der varetager de uformelle relationer på dette niveau, ses portneren. Portnerjobbet varetages typisk af mellemledere i virksomheden, som også har rollen som rejseagent, der plejer de individuelle og formelle netværk. Portnerens ansvar er at sikre work-life balance for sine ansatte og i det hele taget interessere sig for de sociale aspekter på arbejdspladsen, som har en ekstern påvirkning, mens rejseagentens opgave er hjælpe den enkelte med at finde de rigtige eksterne, faglige netværk.

De interne netværk på organisatorisk niveau:

På de uformelle, indre linjer ses kulturbæreren, som ofte er inkarneret i CEO'en eller HR direktøren. Kulturbæreren går foran, udviser værdibaseret adfærd og er i alle henseender en rollemodel. Den mere formelle netværksleder på internt og strategisk niveau er designeren, som er CEO'en eller CFO'en. Designeren tilpasser organisationsstrukturen og forretningsgangene, så de understøtter corporate networking bedst muligt.

De interne netværk på individuelt niveau:

Så kommer hyggeonklen ind i billedet. Hyggeonklen er mellemlederen eller HR folk, der slentrer rundt i virksomheden og tager temperaturen på arbejdsmiljøet. Hyggeonklen skaber nye netværk og forstår at bruge de uformelle relationer på arbejdspladsen positivt. Typisk ansvarlige for hyggeonkel arbejdet er HR chefen og måske til nød "nærmeste leder, som holder øje med den enkeltes trivsel."  Endelig har vi viceværten, som plejer de formelle netværk, det vil sige de arbejdsfællesskaber og praksisfællesskaber, der findes på arbejdspladsen. Viceværten er som regel forankret i personalechefens (ikke HR chefen) jobbeskrivelse.

Udover denne lidt traditionelle typologi rummer bogen mange andre spændende hypoteser, refleksioner og iagttagelser. Begreber som hot spots og boundary spanning er i al fald nogle fænomener, som jeg personligt har tænkt mig at udforske nærmere. Og lad så være, at HR direktøren/chefen tilsyneladende kun er tiltænkt interne roller i netværksskabelsen og -udviklingen. Selvom dette efter min mening er en eklatant fejlvurdering af HR ledelsens opgave, er jeg spændt på at se, om CNO'er, chief networking officers, bliver en del af topledelsen i større virksomheder i de kommende år.

/MD

Orden og kaos - forandringsledelsens paradoks

2011-04-26T20:45:00.002+02:00

Fokus på virksomhedens forretningsprocesser er blevet skærpet. Man har opdaget, at der findes et enormt effektiviseringspotentiale i de processer og rutiner, mange medarbejdere udfører hver dag, og for så vidt effektivisering som regel er lig med omkostningsreduktioner og frigivelse af ressourcer, er det et område, som mange topledere har forelsket sig i. Optimering af forretningsprocesserne udgør simpelthen en overhængende risiko for bedre bundlinje, og den charme er der naturligvis ingen, der kan stå for.

Åbenlyst ineffektive, overbureaukratiske, manuelle og individafhængige processer er noget, som fanden har skabt. De dræner organisationen for ressourcer, for energi og for værdi. Men engang har man jo anset dem for at være smarte, og det er netop det, der udgør kernen i de skrantende processer: de hører en anden tid til. Hvorfor er de ikke blevet opdateret? kan man spørge sig selv. Fordi mange mennesker - i al hemmelighed - ikke bryder sig om forandringer, og fordi mange mennesker - med beslutningskompetence - har næsen begravet i hjørner af sammenhængene.

Andre forklaringer på manglende prioritering af dysfunktionelle processer er; man har ikke haft overskud; man har ikke haft tid; man har haft fokus et andet sted. Men når alt kommer til alt, så har man ikke prioriteret sine processer af en eneste årsag, som er, at man har et næsten symbiotisk forhold til dem. Denne symbiose nærer man ingen som helst ambition om at bryde, for hvis symbiosen splintres, er man helt alene i en kaotisk verden - og hvem ønsker det?

Velkendte processer er orden. De er forudsigelighed, pålidelighed, tryghed og struktur. Større procesforandringer, eller små for den sags skyld, river den sagesløse ud af hans almindelige oplevelse af orden og tvinger ham til at træde ind i en verden af uforudsigelighed og fragmentering. Hvordan påvirker forandringen hans rolle, hans ansvarsområde, hans opgaver, hans identitet? Hvem skal han samarbejde med og hvem skal han forholde sig til?

De fleste børn bryder sig ikke om at flytte, at skifte skole eller om ændringer i aftenritualet. Sådan er begyndelsen for os alle. Sidenhen opsøger vi selv forandringer, som vi må for at løsrive og udvikle os, men alle de steder vi kommer, skaber vi nye rutiner og nye, faste interaktionsmønstre. Det gør vi, fordi det er smart. Rutiner sparer tid og rutiner giver os midlerne til at nå målet på en kosteffektiv måde. Men: de samme rutiner skaber kun værdi så længe, rutinernes interessenter har uforandrede behov. Og det er netop her - når parametrene ændrer sig og rutinerne ikke gør - at rutinernes immanente svaghed bliver synlig: rutinerne er altid er for sent på den.

Velkendte forretningsprocesser og rutiner repræsenterer orden og struktur, men de repræsenterer også en slags tidsmæssig forskydning. Processerne er som regel skabt til at imødekomme et fortidigt behov, og de er altid designet af individer med både bias og begrænsninger.

Dilemmaet med nye processer er, at de udtænkes og implementeres for at opnå en tilstand af blandt andet (bedre) overblik, struktur og ansvarsfordeling, men samtidig er det kaos, som disse procesforandringer momentant afstedkommer, næsten ubærligt for mange. Paradokset i de fleste procesforbedringer er, at målet er orden, men at vejen til målet er kaotisk. Er det plausibelt at tro, at de samme mennesker bærer både kimen til orden og kimen til kaos i sig? Nej. Derfor skal vi være langt bedre til – udover den livsnødvendige forandringskommunikation – at sammensætte det rette hold til at gennemføre de forandringer, vi anser for at være nødvendige. I udviklings- og implementeringsfasen: overvejende kaosimmune mennesker, i fejlfindings- og vedligeholdelsesfasen: ordensrytteriet.

Vi bliver nødt til at respektere hinandens forskellige grader af turbulenstolerance. Denne indsigt er afgørende for enhver forandrings succes. Og samtidig er det ligeså vigtigt, at vi tænker visionen om fremtidens organisatoriske behov ind i udviklingen af vores processer. Det er denne vision om fremtiden, og ikke vores samtidige strukturer, som skal udgøre paradigmet for procesdesignet.

/MD

MUS - Meget Utålelig Situation

2011-04-24T18:19:00.002+02:00

MUS, GRUS, LUS, UR eller andre betegnelser dækker over det fænomen, at mange medarbejdere og ledere minimum en gang årligt skal have en formel dialog med deres leder om deres aktuelle performance og om hvordan denne boostes endnu mere. I de fleste tilfælde ledsages dialogen af skemaer, som de to parter udfylder inden samtalen finder sted, og et skema til udarbejdelse af en såkaldt handlingsplan efter at samtalen har fundet sted.

Begge parter underskriver herefter handlingsplanen - og så må det jo være en aftale.

Lad mig med det samme afsløre, at jeg ikke er tilhænger af den formaliserede snak over skemaer. Jeg har forståelse for, at skemaerne kan være et nyttigt værktøj at tage udgangspunkt i, hvis man a) aldrig har prøvet det før, b) ens leder ikke aner, hvad man laver eller c) man ikke ved, hvad man ellers skal snakke om.

Men fri mig for spørgsmål som "hvad kan du blive bedre til?" eller "hvordan udlever du virksomhedens værdier?". Undskyld mig, men jeg er ikke et barn, og sådanne spørgsmål får mig på en uheldig måde til at opleve situationen som en skole-hjem samtale, hvor jeg sidder og kører rundt på stolen og egentlig bare venter på, at tiden er gået.

Selvfølgelig skal man have fortrolige og udviklingsorienterede samtaler med sin leder, og sådanne samtaler har man forhåbentlig hyppigt. Selvfølgelig skal man give hinanden feedback, evaluere samarbejdet i den organisatoriske enhed, man er en del af og tale fremtidige projekter, men hvis dette kun sker én gang om året, hvor man som en anden brick in the wall mærker mørtlen lægge sig tungt henover én, mens ens leder sidder og noterer ned på et skema i de rigtige rubrikker, så er der efter min mening noget helt andet i vejen med ledelsen og samarbejdet.

MUS må ikke være en undskyldning for ikke at følge sine medarbejdere tæt i hverdagen, og MUS må ikke være en undskyldning for ikke at gøre sig umage for at identificere de forskellige kompetencer og præferencer blandt ens medarbejdere. Min påstand er, at den gode leder slet ikke behøver at holde MUS samtaler, for hun er udmærket klar over, hvad den enkelte medarbejder bør gøre sig mere umage med og hvordan hun kan understøtte denne proces. Skal man vente et år på at formidle det budskab?

Enhver leder bør stræbe efter at overflødiggøre MUS. Det er svært, men samtidig såre simpelt. Hvis man kan kommunikere med sine omgivelser, give hinanden opmærksomhed og være nærværende i de relationer, man indgår i, er der ikke behov for opstyltede MUS samtaler. Jeg ved at det er muligt, for jeg har mødt nogen - ikke så mange, men nogen - som kan. Lad os droppe den Meget Utålelige Situation én gang om året og i stedet udveksle udviklingstanker løbende.

/MD

Talentshowet A/S

2011-04-03T21:44:00.004+02:00

Invasive talentshows hærger på de danske TV kanaler. Gud og hvermand kan melde sig til audition og blive vurderet og indstillet af et panel af talenteksperter. De, der går videre i udskillelsesløbet, har en særlig karisma, som de, der ikke går videre, ikke har. Herefter går det løs med shows og SMS stemmer. Konkurrence gør talentet synligt, er den bagvedliggende antagelse, og den eksklusive og individuelle træning af talenterne, som foregår løbende, er talenternes helt særlige chance for at nå deres fulde potentiale.

Virksomhedens talentudvikling adskiller sig ikke voldsomt fra TVs talentshows, da alle grundbetingelser er identiske:

en initial gruppe af håbefulde talenter og ikke-talenter
et panel af talentspottere
stort fokus på de særligt udvalgte
investering i talenterne via målrettet og eksklusiv træning
belønning til de talenter, der gennemfører forløbet

Forestillingen om talentet giver kun mening, hvis også der eksisterer noget, som ikke er talentfuldt. Talentet blomstrer og udskiller sig på et fundament af almindelighed. Jeg ved, at man helst ikke må nævne det, men der ER nogen mennesker i denne verden, som er bedre til at stå på en scene end andre, ligesom der ER mennesker i denne verden, som har et lederpotentiale, der er indlysende. Men det er netop denne antagelse, som ind imellem gør talentudviklingen kontroversiel og giver anledning til konflikter.

For det første hersker der ikke altid enighed om, hvorledes talentet defineres og spottes. Dernæst kan der opstå stridigheder i den konkrete udvælgelse, og endelig er talentets særlige status til tider en torn i øjet på omgivelser, som ikke nyder samme privilegium. I talentshows er det en grundbetingelse for hele spændingsopbygningen i programmet, at nogen skal stemmes ud, men i en virksomhed er udfordringen tværtimod den, at de, der ikke udvælges til talentprogrammet eller vælges fra undervejs, stadigvæk skal være i virksomheden. I al fald for det meste.

Den anden store udfordring i udvælgelsen af talenter og fravalget af andre (ikke-talenter), er hensynet til "performance-potentiale matricen". I både TV shows og virksomheder udpeges talenter ud fra to indikatorer: den aktuelle præstation og den potentielle præstation. Det første er langt nemmere end det sidste, og kommer desværre ofte til at dominere i udvælgelsen, selvom det ikke er intentionen. Mange af os kan genkende den fremragende perfomance, men hvor mange kan genkende det enestående udviklingspotentiale? Nogen kan, men endnu flere kan ikke!

Valg af talenter, begrundet i den aktuelle performance, viser sig, når talentet ikke har potentialet til at udfolde flere kompetencer end de allerede kendte. Og det viser sig i de mange overforfremmede mennesker rundt omkring i danske virksomheder, som engang var knalddygtige specialister, men nu er halvdårlige ledere.

Potentiale er den kritiske faktor i talentudvælgelsen og udviklingen - ikke performance. Når talentshowet ruller og gud og hvermand har en mening om, hvem der har talent, vil jeg vove den påstand, at det ved gud og hvermand ikke en pind om. It takes one to know one.

I talentshows på TV er resultatet af valget af de rette eller de forkerte talenter forholdsvist harmløst, men i virksomhederne kan det have anderledes negative implikationer at vælge de forkerte bejlere til talenttronen. Man investerer store summer i noget, der ikke kan kapitaliseres på og den pipeline, som skulle sikre kontinuerlig tilgang af fornyelse, innovation og lederskab, tørrer ud.

Det er ikke for ingenting, at der er skrevet så mange eventyr om faderen, som først sender sin ældste - og godt performende - søn ud i verden for at håndtere en udfordring og dernæst den næstældste søn. Begge fejler, fordi de handler konventionelt og forudsigeligt, og faren må nødtvunget sende sin yngste og mest utilpassede søn af sted - som opnår stor succes, fordi han overrasker på potentialet.

Det kræver som sagt en af slagsen at genkende en af slagsen. Udnyt denne viden og lad så det store publikum tie.

/MD

HRM - Human Resources Metaphysics?

2011-03-20T11:18:00.010+01:00

Kapitalisering af selvet.

Lyder det væmmeligt? Eller er det sød musik i dine ører?

Kapitaliseringen af selvet og den heraf afledte inderliggørelse af produktiviteten er en strategisk øvelse, som de HRM ansvarlige er i færd med at eksekvere i disse år ifølge Tommy Kjær Lassen, teolog og ph.d. forsker, i en artikel i Børsen d. 21. januar i år. HR's næsten hysteriske fokus på måling er katalysator for tendensen, og det maniske fokus på måling udspringer af HR's legitimeringsprojekt: man skal vise, at man bidrager med noget. Og så videre.

Når gamle tids- og kontrolsystemer ikke længere er tilstrækkelige til at lede og overvåge medarbejderne, er det oplagt at hypnotisere medarbejderne til at internalisere kontrolsystemets mekanismer og logikker, tilpasset de nye præstationsformer.

Hvordan er det nye kontrolsystem designet? Det er bygget op på en platform af virksomhedens normer og værdisæt.

Hvordan kommer de nye præstationsformer til udtryk? De kommer til udtryk som engagement i organisationen, passion for opgaven og loyalitet overfor virksomhedens Corporate Culture. Og så kommer de til udtryk ved, at man har virksomhedens mål i sine tanker, når man slår græs eller skovler sne, når man går tur med hunden og når man læser avisen. Virksomhedens behov er blevet vigtigere end de nære relationer, herunder forholdet til en selv.

Det er ikke nok at være fysisk til stede i et givet, aftalt tidsrum eller at producere et givent antal enheder i løbet af en arbejdsdag. Nej, vi skal brænde for sagen og investere vores sjæl og vores selv i organisationen. Vi er blevet medlemmer af en sekt, men vel at mærke en sekt uden synderlig, åndelig tyngde. Derfor: kan vi opnå tilfredsstillelse, men ikke forløsning.

Selvet er det, der er tilbage, når alle kompetencer er skrællet af individet, mener Tommy Kjær Lassen. Mennesket forløses, når det engagerer sig i noget, der er større end det(s) selv. Derfor skal vi ind imellem være ude af os selv for at opnå forløsning. Vores selv skal ikke være fyldt op af virksomhedens tankegods, men af vores egne, menneskelige refleksioner, relationer og tro. Og vi skal i korte passager være i stand til at glemme os selv, glemme omgivelsernes krav og vores egne momentane behov, så vi kan hengive os til de små sorte huller i tid og rum, som giver mening til eksistensen.

Hvorfor er det et problem at være tunet af Coporate-maskinen og hjernevasket af HR chefens messen? Den passionerede medarbejder er "altid i virksomhedens hule hånd, hvor der ikke er plads til menneskelig refleksion", udtaler Kjær Lassen. Dette er et problem for individet, men egentlig også for organisationen, fordi man - sat helt på spidsen - får nogle nikkedukker ud af det, som samtidig bruger energi på at undertrykke egne værdier og normer.

Mange ledere vil med garanti anskue "nikkedukken" som den ideelle medarbejder. Men vent nu lidt! Vi står ikke ved Fords samlebånd længere (som ovenikøbet kun lagde beslag på vores krop og ikke vores sjæl), og resultater bliver sjældent skabt af rygklappere, som ligger i med virksomheden 24 timer i døgnet.

Kjær Lassen åbner ballet for en debat, som er interessant og vedkommende. Er gamle dages Scientific Management blot afløst af management paradigmer om værdi- og selvledelse, som er lige undertrykkende, men langt mere spidsfindige? Er HR gået over grænsen og har smidt H'et ud af HR i kampen for at legitimere deres egen tilstedeværelse i virkomhederne?

Personligt er jeg ikke overbevist, men nyder det moralske og menneskelige perspektiv. Jeg mener stadig, at vi skal måle vores indsatser og tænke strategisk (og dermed tingsliggørende) om anvendelsen af vores menneskelige ressourcer, men jeg er heller ikke et sekund i tvivl om, at kan vi skabe rammerne for flow, er vi godt på vej til at skabe en virksomhed, som er ret mange skridt foran de andre.

/MD

Flugt eller fastholdelse?

2011-02-16T20:36:00.003+01:00

Ifølge flere, nyere undersøgelser står virksomhederne overfor en veritabel rømning. Antallet af medarbejdere, der alvorligt overvejer et jobskifte, svinger lidt fra den ene undersøgelse til den anden, men udgør i alle undersøgelser mellem 40 og 60 procent af virksomhedens samlede medarbejderstab. Det er ganske mange.

Hvis kun halvdelen gør alvor af overvejelserne, kan man forvente en medarbejder exit i omegnen af 20-30 procent indenfor de næste par år. Et sådant scenarie er noget, der kommer til at koste virksomhederne rigtig mange penge. Hvorfor er udlængslen så stor, og kan vi gøre noget som helst for at bremse tendensen?

I de fleste virksomheder er der over de seneste tre år blevet gennemført massive omkostningsreduktioner og effektiviseringer for at tilpasse virksomhederne et vigende marked, dalende omsætning, uforudsete nedskrivninger etc. Urentable dele af forretningen er solgt fra eller afviklet, processer er optimeret, unødvendige ledelseslag er skrællet bort, medarbejdere er afskediget eller har oplevet reallønnedgang, interne servicefunktioner er outsourcet, personalegoder er bortfaldet, incitamentsprogrammer er neddroslet, talentudvikling er afskaffet og performancekravene er samtidig skærpet radikalt.

Hvad gør dette ved en virksomheds kultur? I nogle tilfælde rykker man sammen omkring arneilden. I andre – og nok de fleste – tilfælde oplever man tiltagene som forringelser af ens samlede arbejdssituation, hvilket afføder utilfredshed. Den psykologiske kontrakt, man i sin tid indgik med arbejdsgiveren, er brudt, og man ser ikke længere grund til at opfylde sin del af forpligtelserne i kontrakten, når aftalepartneren tilsyneladende heller ikke gør det. Som erstatning for den perforerede, psykologiske kontrakt, der ikke blev fornyet i tide, træder det klassiske, materielle bytteforhold i kraft. Herefter yder man kun det, man bliver betalt for.

Samtidig undrer arbejdsgiveren sig over, at produktiviteten i virksomheden ikke er bedre end tilfældet er, når man nu har gennemført en række tiltag for at skære virksomhedens interne processer til. Og indenfor de næste par år kan arbejdsgiveren begynde at undre sig over, at medarbejderne siver i takt med jobmarkedets afisning.

Hvad kan vi som HR funktion byde ind med? Prioritet nummer et er, at nøglemedarbejderne i virksomheden pinpointes. Definitionen på en nøglemedarbejder kan variere fra virksomhed til virksomhed og fra branche til branche, men fælles er ofte, at nøglemedarbejderne enten rummer en forretningskritisk viden; er topperformere; har talentpotentiale eller er kulturbærere. Disse medarbejdere er afgørende, når fastholdelsesstrategien skal formuleres og de skal være denne strategis helt entydige fokuspunkt. Vi hverken vil eller skal fastholde alle, men vi vil fastholde dem, som er en blandt andre væsentlige betingelser for, at virksomheden kan nå sine mål.

Når vi har kortlagt hvem nøglemedarbejderne er, skal vi undersøge, hvad de tænder på. Hvad får deres loyalitet og engagement til at brænde? Motivationsfaktorer kommer i et hav af forskellige udformninger, så derfor kræver denne øvelse en kvalitativ afklaring. Endelig skal vi vurdere i hvilket omfang vi vil og kan honorere de beskrevne behov blandt vores nøglemedarbejdere. Det er ikke sikkert, at vi kan imødekomme alles behov, men i givet fald afskriver vi dem vi afskriver med åben pande. Denne viden kan vi efterfølgende lade indgå i vores succession planning.

Vi kan ikke forhindre de kommende års medarbejderflugt, men vi kan måske afbøde nogle af dens negative konsekvenser, hvis vi allerede nu begynder at arbejde strategisk med fastholdelse. At introducere fitnessmedlemskaber eller andre goder over en bred kam ændrer ikke noget. Vi skal i stedet rette fokus mod de ressourcer, der er afgørende for virksomhedens konkurrenceevne og succes og tune ind på de motivationsfaktorer, der driver de nødvendige ressourcers performance. Der er medarbejdere, som er nice to have, og der er medarbejdere, som vi need to have. Det er vigtigt at kunne skelne.

/MD

Virksomhedens værdier

2011-02-15T21:09:00.000+01:00

Kan man forestille sig en virksomhed, hvis kerneværdier er engagement, stakeholderfokus og gode samarbejdsrelationer? Ja, sagtens.

Kan man forestille sig en virksomhed, hvis kerneværdier er ligegyldighed, defokusering og manglende samarbejde? Nej, vel?

Men en værdi, hvis modsætning ikke er tænkelig, er varm luft.

Der er alt for mange tomme værdier i spil i danske virksomheder. Alle har ekspliciteret tre-fem værdiord, som skal udtrykke virksomhedens fokus og adfærd. Meget anvendte værdiord, apropos mine indledende spørgsmål, er engagement, kundefokus og gode samarbejdsrelationer - eller variationer heraf. Men sådanne værdier er meget abstrakte, med mindre der arbejdes konkret og konsekvent med dem hver eneste dag i organisationen - nedenunder eller ovenover floskelniveauet.

Hvorfor er der kun ganske få, som tør sige noget om deres værdier, som rent faktisk betyder noget, og som måske ovenikøbet udtrykker noget virkeligt om organisationen? Måske fordi værdierne i virkeligheden er en salgstale, som ikke må formuleres, så den støder nogen? Eller fordi man reelt ikke aner, hvilke værdier organisationen faktisk orienterer sig efter?

Hvis værdien engagement skal give mening, er det vigtigt at få drøftet, hvordan organisationen genkender engagement. Hvordan opdager vi engagementet, når det er der, og hvordan vil vi belønne det, når vi ser det. Ordet engagement er ikke i sig selv nogen retningsviser for adfærd. Der må anderledes konkrete og afledte ord på for at fylde tomme tønder ud med mad.

I nogle organisationer er engagement ensbetydende med kronisk overarbejde, andre steder er det identisk med aktiv deltagelse i udvalg, foreninger eller projektgrupper, nogle steder defineres engagement som evnen og lysten til at igangsætte nye initiativer og atter andre steder er engagement ensbetydende med, at man loyalt følger de opgaver til dørs, man overdrages - uden at stille spørgsmål.

Så sig det dog! Og giv engagementet mening. For vi kan sagtens forestille os en virksomhedskultur, der IKKE lægger op til overarbejde, men i stedet værdsætter work-life balance. Og vi kan sagtens forestille os en virksomhed uden matrix, uden personaleforeninger eller uden den forventing, at man deltager i dem. Vi kan også godt forestille os en kultur, hvor det IKKE er nogen værdi, at medarbejderne tager initiativ og vi kan ligeså vel forestille os en organisation, hvor det er en forbrydelse ikke at gøre det.

Klare og vedkommende værdier bidrager til forventningsafstemningen mellem medarbejder og virksomhed. Dette forudsætter imidlertid, at kommunikationen er troværdig, så det, der kommunikeres eksternt også er det, der kommunikeres internt.

Fortæl historier om medarbejdere, der har udvist det engagement, som virksomheden værdsætter. Og beløn samtidig disse medarbejdere. Tag værdierne med i rekrutteringen, talentudviklingen og overalt, hvor arbejdet med de menneskelige ressourcer er i gang. Og lad så fortolkningen af værdierne transformere sig kontinuerligt og i overensstemmelse med organisationens faktiske vilkår, således at værdierne bidrager til organisationens fortsatte smidighed - i stedet for at hæmme den.

/MD

Kvinde, praler du nok?

2011-02-13T12:34:00.004+01:00

Besøg http://www.praleprotalen.dk/. Stedet hvor alle både nye og rutinerede pralere mødes og udveksler stærk praleadfærd.

På praleprotalen.dk er fokus på medlemmernes stærke sider. Tilkendegivelser fra medlemmerne om egne, svage sider vil blive registreret som spam, med mindre der samtidig er indikationer på, at der arbejdes målrettet og reflekteret med svaghederne.

Medlemsskab er gratis de første tre måneder. Log ind nu og opret din über pralende profil. Det kan ikke blive selvhævdende nok.

For øjeblikket søger vi især kvindelige medlemmer. Da vores kvindelige pralemedlemmer kun udgør 5%, har vi for øjeblikket et enestående tilbud kun til kvinder, nemlig et gratis medlemsskab af praleprotalen.dk i 12 måneder. Vores værdigrundlag hviler på mangfoldighed, men vores eksisterende medlemmer er forbløffende ens. Dette ønsker vi derfor naturligt nok at ændre.

På praleprotalen.dk kan du blogge, tjatte og holde dig opdateret med nyheder indenfor pral. Sitet opdateres løbende og der er masser af inspiration at hente. Medlemsskab forudsætter til gengæld aktiv deltagelse, så du skal være forberedt på, at din profil slettes, hvis du ikke har været online i 3 dage.

For at blive accepteret som medlem skal du kunne dokumentere, at du kan prale. Vi vurderer blandt andet om du:

kan fremhæve mindst 10 positive ting om dig selv, som ikke handler om omsorg for andre
højst kan nævne 1 ting, du egentlig ikke er særlig god til
altid siger "jeg" og ikke "vi"... har udrettet
prioriterer din pralestund benhårdt

Hvis du kan opfylde disse kriterier, er du så godt som sikker på at blive anerkendt som medlem på praleportalen.dk.

Vi vil sætte pris på, at dit praleri er både vedkommende og originalt, men det er også accepteret at hente inspiration blandt andre, mere rutinerede pralere. De fleste medlemmer af praleportalen.dk er knyttet sammen i netværk, så vær opmærksom på at du bør networke og indgå i den sociale interaktion fra det øjeblik, du opretter din profil.

God fornøjelse med dit medlemsskab af praleprotalen.dk - et medlemsskab, der forpligter.

/MD

Flow

2011-01-31T21:20:00.033+01:00

I en radioudsendelse om James Joyces store værk, Finnegans Wake, talte litteraten Jakob Greve for nylig om mange års arbejde med analyse og tolkning af værket, og digteren Peter Laugesen blev interviewet om tre årtiers arbejde med oversættelse og gendigtning af bogen på dansk.

Disse to mænd havde en passion, som indeholdt både fokus og brændende engagement. At lytte til sprogets musikalitet i Joyces værk, at lade sig forføre af tekstens betydninger, at slå sig løs blandt dets referencer til andre værker, blev virkeligt og vedkommende for mig som lytter - selvom temaet som sådan var fremmed for mig. Det, der især fascinerede mig ved de to mænds svar undervejs i udsendelsen var, at den passion og det slid, disse svar rummede, nødvendigvis måtte næres af noget. Flow.

Flow er en tilstand af selvforglemmelse. Energien fokuseres og begrænsninger opløses. Flow er ekstrem indre motivation og er i sig selv belønningen for den ekstraordinære indsats. Flow opstår ikke, fordi man stilles en ydre belønning i udsigt. Flow er det modsatte af multitasking, defokusering og informationsoverload.

Jeg er i en tilstand af flow, når hele min indsats, mine kompetencer og mit fokus smelter sammen med opgaven og skaber et resultat, som jeg ikke vidste, at jeg ville være i stand til - og som jeg ud fra objektive standarder måske end ikke burde være i stand til. En kunstners værk er i lange passager skabt i en flowlignende tilstand, men det samme er muligt i mere prosaiske jobsammenhænge, hvis der er tale om opgaver af en vis kompleksitet.

Men: dette fordrer et arbejdsmiljø, hvor det er i orden ikke at være multimeget på i forhold til det voldsomme kommunikationspres, vi alle udsættes for på daglig basis. Det fordrer et arbejdsmiljø, hvor fordybelse og tankeeksperimenter er acceptable adfærdsmønstre og et miljø, hvor læring anses for at være et vigtigt konkurrenceparameter. Hvilken gevinst opnår virksomheden ved at give plads til flow?

At de medarbejdere, der oplever deres hjerner krølle sig ud og skabe nye sammenhænge, anser processen i sig selv for at være belønningen for deres indsats. At der skabes et helt unikt innovationsmiljø i virksomheden. At der skabes selvmotiverende medarbejdere, som brænder for deres opgaver. Og at der skabes en konkurrencefordel gennem organisationens evne til double-loop læring.

Et kunstværk kan beskrives på mange måder. Men det må næsten per definition være et innovativt aftryk i verden: Innovation i sin mest absolutte form. Derfor kan vi, der ønsker at fremme et innovativt miljø i vores virksomheder, med god grund hæfte os ved de arbejdsbetingelser og -mønstre, der knytter sig til andre professioner, som allerede har innovation som et grundvilkår i deres virke.

Jeg tror ikke på innovation uden flow - og uden kunst. Alt andet er LEAN og forbedringer af eksisterende processer, hvilket absolut også har sin berettigelse og min fulde opbakning, men innovation - det er det ikke.

/MD

Virksomhedens talenter

2011-01-30T11:07:00.002+01:00

I disse år er et af de store temaer i danske virksomheder, hvordan vi tiltrækker konkurrenternes talenter og samtidig fastholder vores egne. Vi forstår vigtigheden af at fastholde de medarbejdere, der både har et stort potentiale og som også udviser lyst til at udnytte det. Men vi kan både blive usikre på, hvem talenterne rent faktisk er og vi kan blive i tvivl om, hvordan vi udvikler deres potentiale i en retning, som er gunstig for både talentet og virksomheden.

Stort set alle mellemstore og store virksomheder har mere eller mindre reflekterede overvejelser over talentudvikling og succession planning. Når værkføreren meddeler, at han går på efterløn om 1½ år eller kontorchefen orienterer sit team om, at hun går på pension om 6 måneder, vil der i de fleste tilfælde står kronprinser og kronprinsesser på spring. Alt efter virksomhedens kultur vil anciennitet, faglighed eller andre parametre blive tillagt vægt i udpegningen af efterfølgeren.

Men vurderingen af, hvor godt bejleren til den åbne lederstilling reelt vil være i stand til at udfylde jobbet, vil ofte være noget vilkårlig og baseret på fornemmelse. Ofte vil man tillægge det stor betydning, når der er tale om en intern kandidat, at kandidaten har et stort netværk, nyder faglig respekt, har tilpasset sig virksomhedens kultur og kender processerne. Uanset disse overvejelser ikke er hundrede procent gennemreflekterede (alt for ofte savnes der fokus på lederevner), så er de ikke desto mindre væsentlige og definerer nogle af de åbenlyse fordele der er i at etablere og vedligeholde egen talent pool.

Den strategiske opdyrkning af egne talenter har mange fordele for virksomheden. En af dem er, at talenterne allerede står til rådighed, hvis der opstår et akut og uforudset hul. En anden væsentlig fordel er, at talentet er trænet i at varetage en helt specifik jobfunktion og at matchet mellem talent og job derfor - i al fald i teorien - må være noget nær perfekt. En tredje fordel er, at talentets muligheder og begrænsninger allerede er kortlagt undervejs i træningsforløbet og at man derfor umiddelbart kan sætte ind med den rette form for støtte, når talentet indtager sin første krævende stilling. Endelig er der den fordel, at man understøtter sin generelle HRM praksis, herunder kompetencekortlægningen og efterfølgerplanlægningen, når man arbejder målrettet med talent poolen.

Der er imidlertid også fordele i at rekruttere eksterne kandidater. Man får tilført organisationen et nyt perspektiv og nye løsningsmodeller; man får skabt en ekstra konkurrencefordel for sig selv, hvis man har held til at snuppe nogle af konkurrenternes stjerner; man får ny viden og ny energi i organisationen og man får skabt nogle livlige brud med hidtidig praksis.

Derfor skal der være balance mellem den interne talentudvikling og den eksterne rekruttering. Hvis man KUN rekrutterer internt, risikerer man at sande til, og hvis man KUN rekrutterer eksternt, dræner man organsiationen for ressourcer.

Talenterne, hvem er de så? Er der universelle indikatorer på talent, eller afhænger talentopfattelsen af lokale og virksomhedsspecifikke fokuspunkter? I nogle sammenhænge spottes talenter på deres evne til selv at opnå ekstraordinære resultater, mens talenter i andre sammenhænge defineres som dem, der har en ekstraordinær evne til at opnå resultater gennem andre. Uanset hvad kan en universel definition på talent være, at talentet allerede er alt andet end middelmådigt, at talentet fortsat er på vej og at læringspotentialet mellem talent og organisation er gensidigt.

Talent Management er et vigtigt strategisk redskab, som kan skabe en af de unikke og svært efterlignelige konkurrencefordele for virksomheden, som er væsentlige for virksomhedens langsigtede overlevelseskraft. Produkter, priser og markedsføring kan næsten fra den ene dag til den anden kopieres af konkurrenterne, mens velsmurte, interne forretnings- og samarbejdsprocesser, engagerede medarbejdere og gode ledere - også i pipelinen - er konkurrenceparametre, som er noget nær umulige at simulere indenfor en kortere tidshorisont.

Det, der adskiller virksomheden fra dens konkurrenter, er dens evne til at fastholde og udbygge sit forspring på særlige, bløde områder.... som skaber de hårde resultater!

/MD

Hvad er HRM?

2011-01-16T21:09:00.009+01:00

Hmm...

Et fagområde? En ledelsesdisciplin? En vifte af metoder og praksisser, som udmøntes af en bestemt enhed i organisationen?

Lad mig starte et andet sted, nemlig i den velkendte personaleafdeling. Her udøver man personaleadministration og -udvikling. Den klassiske personaleafdeling håndterer tiltrækning, rekruttering, udvikling og afvikling. Afdelingen udarbejder personalepolitikker, MUS procedurer og uddannelsestilbud og har som overordnet mål at have tjek på de administrative forhold omkring virksomhedens medarbejdere: deres løn, personalegoder, barsler, ferie, sygdom, bemanding og vilkår i øvrigt. Personaleafdelingens eksistensberettigelse er, at dens servicering af organisationens medarbejdere, herunder ledere, er effektiv og korrekt.

Personaleafdelingen udspringer i mange virksomheder af enten en administrations- eller en lønafdeling. Derfor er værdierne omkring det daglige arbejde stærkt influeret af værdien af korrekt administration, velplanlagte processer og tilpasning til den omkringliggende organisation.

Når HR afdelingen etableres, vil mange af disse opgaver, særligt i mellemstore virksomheder, flytte med - medmindre man placerer hele den personaleadministrative klump i en kombineret løn- og administrationsafdeling. Hvis dette ikke er tilfældet, og de operationelle, interne og individbaserede opgaver således vandrer med over i HRM regi, så har man en udfordring, når man skal allokere de rigtige ressourcer til HR funktionens arbejde.

I HRM begrebet ligger implicit (for mig i al fald), at man:

arbejder både operationelt og strategisk med virksomhedens menneskelige ressourcer

faciliterer organisatoriske forandringsprocesser i ligeså høj grad som individuel udvikling

yder virksomhedsspecifik sparring til organisationens ledere, fordi man forstår virksomhedens idé, fokus og målsætninger

orienterer sig mod det eksterne miljø i ligeså høj grad som de interne processer

skaber en unik konkurrencefordel for virksomheden gennem transformation af dens specielle og svært efterlignelige produktionsfaktor: dens menneskelige kapital

målretter indsatserne mod opnåelse af resultater og giver den klassiske procesorientering en pause

HRM betyder direkte oversat ledelse af de menneskelige ressourcer. Dette indebærer, at medarbejderne opfattes som en ressource, måske i opposition til en omkostning eller måske på linje med andre ressourcer af mere materiel-økonomisk karakter (der hersker uenighed om, hvorvidt termen ressource er udtryk for tingsliggørelse eller det modsatte), og at denne ressource skal udsættes for en generel form for Management. Der er vel at mærke ikke tale om ledelse af de enkelte individer/medarbejdere, men netop ledelse af den samlede ressourcekonto, disse individer repræsenterer og hver især bidrager til. Den individuelle og personlige ledelse 1:1 er stadig et anliggende for linjelederne, mens det strategiske og systemiske arbejde med organisationens ressourcer som helhed, er et HR anliggende.

Dette arbejde skabes i sit udgangspunkt af kortlægning af organisationens faktiske ressourcer vis a vis organisationens formulerede ressourcebehov. Og det skabes af en dyb indsigt i de forretningsmæssige mål og kulturen i organisationen. Derfor kan HRM ikke udføres i det dertil indrettede stabsskab - som personaleadministration for så vidt kan og bliver. HRM bliver kun virkeligt og værdifuldt i den tætte interaktion med resten af organisationen og i identifikationen med virksomhedens strategiske mål.

Derfor er det vigtigt aldrig at stoppe refleksionen over, hvad det er for en sammenhæng, man som HR enhed er i. En sammenhæng, man både bør være i stand til at analysere sagligt og objektivt, og som man samtidig bør være en organisk del af. HRM kan nemlig kun realiseres som faglig og ledelsesmæssig disciplin i det omfang, at HR funktionens mål er overvejende sammenfaldende med virksomhedens mål og i det omfang, at HR funktionen kan bidrage betragteligt til, at disse mål indfries.

/MD

Truslen fra Asien

2010-11-21T21:49:00.006+01:00

I Danmark daler produktiviteten og konkurrencekraften, sammenlignet med andre lande. Vi læser om de dystre perspektiver i aviserne, og også mange radioprogrammer har i den seneste uge sat fokus på det danske uddannelsessystem, de unges holdninger og forventninger til deres kommende karriere og ikke mindst: kulturen på de danske arbejdspladser - vis a vis uddannelsesniveauet og virksomhedskulturen i upcoming samfund som Kina og Indien.

Der er ingen tvivl om, at vi er drønforkælede. For det første. Og vores unge er værre. For det andet. For det tredje står vores ekstreme individualitet i vejen for vores tilpasningsevne, og vi har ikke noget, der driver os - andet end vores personlige mål om succes. Vores børn eller gamle dør ikke af sult, hvis ikke vi har noget arbejde, og i øvrigt passer de også sig selv på plejehjem og i daginstitutioner...... hvor nogen nok skal komme med maden.

Udfordringen er ikke længere alene, at vores industrielle produktion i stor stil outsources til Asien eller andre steder i verden, problemet er, at den intellektuelle produktion i Asien også er gået hen og blevet tårnhøj. Høj produktivitet handler ikke alene om lave lønomkostninger, men også om evnen til at skabe organisk vækst.

Den ene mulighed for at maksimere produktiviteten er at minimere kostprisen, den anden mulighed er at øge værdiskabelsen. Hvis man i Kina kan skabe den samme værdi, som vi formår i Danmark, men til en langt lavere kostpris, har vi en udfordring. Dette sætter vores forestilling om, at vi er verdens herskere under pres. Vores fremtidsvision om, at vi skal lede og fordele arbejdet og alle sammen være innovative Ole Opfindere, kommer ikke til at ske med den nuværende organisations- og ledelseskultur i danske virksomheder.

Mange steder ledes der som om, vi stadig står ved samlebåndet, indtil vi stempler ud kl. tre. Overvågning, kontrol og delegeringsfobi. En sådan ledelseskultur skaber uengagerede og halvsløve medarbejdere og en stor personaleomsætning blandt talenterne. Vi bør i stedet dykke langt dybere ned i andre proces- og organiseringsprincipper og kigge på, om der er noget, der virker for os (Lean er jo et klassisk eksempel). Og så bør vi befolke vores arbejdspladser ud fra mangfoldighedsprincipper, så vi udfordres hver eneste dag af andre arbejdskulturværdier.

Og endelig skal vi, og dette er langt det vigtigste, udnytte og skabe rum for vores innovationsevne, som er den vigtigste kraft til at sikre virksomhedernes overlevelse på længere sigt. I denne weekends udgave af avisen Børsen kan man læse, at danske virksomheder er elendige til at praktisere den ledelsesdisciplin, der handler om at opildne til organisatorisk innovation. Ved at sætte fokus på innovation udnytter vi vores særlige kulturelle svaghed - individualismen - optimalt, samtidig med at vi transformerer individets opfindsomhed og skabertrang til organisatorisk kompetence og værdi.

HR kan facilitere udviklingen af en innovationskultur i virksomheden ved at sætte fokus på ledelsesformen, ledelseskommunikationen og belønningsparadigmet.

Lederne bør forstå, at det ikke nødvendigvis er dem, der skal være innovativt i front. Det er ved studier af Lean implementering i danske virksomheder tidligere fastslået, at et af problemerne for danske virksomheder er, at danske ledere tror, at det er dem, der skal komme på idéer til trimning af processerne - og ikke de medarbejdere, der driver processerne. Dette er en stor misfortolkning af et af de vigtigste Lean principper, og giver flere fiaskoer end succeser. Hvis man overfører dette princip til innovation, er det mest nærliggende, at de medarbejdere, der arbejder med processerne, produkterne, kunderne og virksomhedens øvrige interessenter også er dem, der er bedst til at afdække behovene og komme med nyskabende forslag til, hvordan virksomheden kan imødekomme disse behov - på en rentabel måde.

Innovation skal også italesættes. Der skal udvikles en innovationskommunikation, som fortæller histoien om, hvordan ledelsen ønsker at understøtte innovationen i organisationen og hvordan ledelsen vil fremme et godt innovationsmiljø. En nulfejlskultur, eksempelvis, harmonerer ikke med en innovativ kultur. Derfor skal kommunikationen formidle budskabet om, at de, der ikke begår fejl, ikke belønnes af den grund. Fejl er kimen til læring.

Sluttelig skal innovation belønnes. Synlig anerkendelse i form af et skulderklap, en omtale på intranettet, et diplom, en plads i virksomhedens innovationsforum, et tilbud om karriereudvikling eller optagelse i virksomhedens talent pool, en bonus, en hyldest på fredagens fællesmøde eller andre former for belønning er et must for at bevare medarbejdernes motivation for at yde mere end det, de bliver betalt for via den månedlige løncheck.

Der ligger meget innovationskraft skjult på de danske arbejdspladser. Hos lagermanden, projektlederen, sekretæren og sælgeren. Lad dem komme til orde og pluk nogle af de lavthængende frugter, de tilbyder. Alt andet ville være tåbeligt.

/MD

Stress og aktivering

2010-11-04T20:30:00.004+01:00

I Børsen kan man idag læse en artikel om aktivering af stressramte. Kommunernes pligt til at aktivere sygemeldte borgere med et sygefravær af over otte ugers varighed, går alvorligt ud over de grupper, der er sygemeldt af sociale/psykiske årsager. Hvis man er syg af stress, har man ikke brug for at sidde i et lokale blandt fremmede mennesker, man har ikke brug for at blive presset og man har ikke brug for at blive forholdt en masse krav. Tværtimod.

Erhvervspsykolog Majken Matzau udtaler i artiklen i Børsen: "Jeg har kunder nu, som har det så dårligt af stress, men de skal ifølge handlingsplanen skrive cv og aktiveres, hvis de er sygemeldte i over otte uger. (..) Og vi taler om folk, som ikke har mistet deres job, men som netop er syge pga. deres job. Det er grotesk (..)".

Jeg arbejdede for noget tid siden med en medarbejder, som var havnet i et dybt, sort hul af stress. Hun var sygemeldt i en periode, og efter et stykke tid lavede vi i fællesskab en handlingsplan for hendes gradvise tilbagevenden til jobbet. Handlingsplanen blev evalueret og tilpasset en gang om ugen i fælles dialog mellem medarbejderen og mig, og vi satte os hele tiden nye mål.

Vores aftale var, at hun startede med at komme på arbejde en halv time om dagen og gradvis - og i hendes tempo - forlængede vi den daglige arbejdstid. Fra vi begyndte indslusningen til jobbet og til hun var kommet helt ud på den anden side - med forståelig stolthed over sin præstation - gik der 4 måneder. Hun er i dag en af mest loyale medarbejdere, den pågældende virksomhed har, og hun er også en af de skarpeste til at prioritere sin tid, til at uddelegere opgaverne og til at lede andre med indsigt og respekt for deres grænser.

Men: en af de vanskeligste opgaver under hele dette forløb var at holde jobcentret stangen! Uanset vi som virksomhed havde en løbende aftale med medarbejderen, og uanset vi kontinuerligt kunne dokumentere positive resultater og fremskridt, blev jobcentret ved med at kontakte medarbejderen for at tvinge hende i aktivering - SELVOM HUN HAVDE ET JOB og selvom hun var i fuld gang med at tilbageerobre sin tidligere kadence.

Det var absurd.

Min agenda blev - underligt nok - at få jobcentret til at holde fingrene fra vores medarbejder! For det første skulle hun ikke i aktivering, når hun allerede var i job, for det andet skulle hun ikke i aktivering, fordi hun rystede, fik hjertebanken, svedte og fik vejrtrækningsproblemer, når hun skulle ind i et fremmed lokale med fremmede mennesker.

Det endte med, at vi kom overens med jobcentret, men ellers ville jeg være på kanten til at anklage dem for enten dumhed eller kynisme (selvom jeg er klar over, at de forsøger at overholde lovens retningslinjer). Kan vi ikke snart få ansat eller udviklet nogle kompetencer i jobcentrene, som har forstand på psykiske lidelser, herunder især stress. Man har da ikke forstået noget som helst, hvis man tror, at stressramte skal i aktivering! Og lad os så få en lov, der er lidt mere rationel, tak.

/MD

HR Transformation

2010-10-27T20:50:00.003+02:00

Dave Ulrich, en af verdens førende HR og management-teoretikere, har sammen med en række dygtige kolleger skrevet bogen HR Transformation, Human Resources udefra og ind. Bogen udkom i USA i 2009 og i Danmark i år på Gyldendal Business.

HR Transformation er en inspirerende bog. Forfatternes viden og erfaring er respektindgydende, og ambitionerne på HR's vegne er tårnhøje. Det er tydeligt for en dansk læser, at erfaringerne er dannet i en amerikansk/global kontekst i fortrinsvis meget store koncerner, og at den type HR arbejde, som Dave Ulrich e.a. står for, er så topprofessionelt og forretningsorienteret, at få HR enheder i danske virksomheder er nået dertil. Endnu.

Ulrichs anliggende er at få HR's ydelser og praksisser integreret med forretningen. For at dette kan ske, skal mange andre ting komme på plads i HR: mindset, kompetencer, processer, struktur, leverancer og stakeholder relationer.

Bogen er opbygget som en stringent, detaljeret og kompakt køreplan over, hvordan HR foretager transformationen fra en enhed, der primært yder transaktoriske ydelser til en enhed, der tilbyder transformation af forretningen gennem sine bidrag. HR skal blande sig i alle aspekter af driften af virksomheden, men skal især blande sig med linjens mellem- og topledere, fordi det i sidste ende er linjelederne, der i praksis eksekverer langt det meste HR arbejde og fordi det er linjelederne, som ved at integrere de rette HR praksisser kan styrke deres forretningsområders performance og resultater radikalt.

Det er en udbredt myte blandt linjeledere, at organisation er lig med struktur. Det er den ikke, påpeger Ulrich. Organisation er en kompetence, som skabes af den samlede sum af virksomhedens processer, værdier, viden - og struktur. Og virksomhedens konkurrenceevne opstår ikke ud af forretningsstrategien, men af forretningsstrategien x organisationen. Som strategisk organisationsudvikler og facilitator suges HR's bidrag på denne måde dybt ind i forretningens hjerte, og HR's gode eller dårlige impact på virksomhedens overlevelseskraft og succes bliver tydelig.

Denne indflydelse skal HR imidlertid ikke kun bruge i det interne miljø, men i ligeså høj grad udadrettet i forhold til omgivelserne og særligt i relationen til investorer og kunder. HR skal ikke blot åbne sig for forretningens indre processer og behov, men også for de behov (og trusler), der er i virksomhedens marked.

Det er en udbredt misforståelse blandt HR medarbejdere, at HR's kunder er organisationens ledere og medarbejdere. Det er de ikke! HR's kunder er de samme kunder som virksomhedens kunder. Ulrich har det helt kontroversielle, men også forfriskende, synspunkt, at HR medarbejdere jævnligt bør deltage i kunde- og salgsmøder, da det er HR, der kan sikre de langsigtede relationer mellem virksomhed og kunder gennem en forsikring om virksomhedens organisatoriske kompetence. Tilstedeværelsen og dokumentationen af organisatorisk kompetence vil give kunden tillid til at engagementet også vil være til stede på den lange bane, og vil styrke båndene og partnerskabet mellem kunde og virksomhed. Den enkelte sælger repræsenterer en unik salgsbegivenhed, mens HR repræsenterer og garanterer organisationens immaterielle aktiver og fremtidige levedygtighed.

Organisatorisk kompetence er et HR anliggende, ligeså meget som det er et forretningsanliggende. Vov pelsen og nyd den velskrevne bog og de professionelle betragtninger, Ulrich og hans partnere i PBL Group har valgt at dele med os andre. Og lad så transformationen begynde.

/MD

HR's egen medicin

2010-10-22T20:07:00.013+02:00

Hvor mange HR afdelinger måler egen perfomance? Og hvor gode er vi til at tiltrække HR talenter, henholdsvis afbryde samarbejdet med underperformende HR medarbejdere - eller endnu bedre: placere dem hos konkurrenterne?

Hvordan måle? vil nogen måske spørge. Vi kan jo ikke måle os selv på traditionelle, hårde parametre. Og bedømme vores bidrag i kvantitative måleenheder. Hvorfor ikke? spørger jeg. Dem, der påstår, at HR's bidrag ikke kan måles på nogen velkendt skala, påstår indirekte, at HR bidrag er fluffy, abstrakte eller..... uigennemtænkte?

Ligesom et konkret moder/faderskab i ret stort omfang udmønter sig i nogle konkrete børns adfærd, kompetencer og muligheder i verden, vil en velbeskrevet og konkret HR indsats påvirke omgivelserne, således at disse omgivelser enten responderer positivt, neutralt eller negativt på påvirkningen. Hvis vi ønsker at introducere et MUS koncept eller en ny Talent Management praksis har vi nogle mål og nogle resultatforventninger for aktiviteten. Hvad vil vi opnå, hvorfor vil vi opnå det, hvordan vil vi opnå det.

Det er klart, at hvis man ikke har gjort sig overvejelser over, hvad meningen er med HR's initiativer og praksisser, så bliver det også vanskeligt at måle en eventuel succes eller fiasko for HR teamet eller den enkelte HR medarbejder. Hvis vi løbende får nye varer på hylderne, som vi har produceret eller indkøbt uden at lave forudgående kundeanalyser og salgsprognoser, så er det jo hip som hap, om det er en succes, at vi sælger tre styk af den nye vare.

Det er vigtigt at formulere succeskriterier, inden nye aktiviteter iværksættes.Og så er det som altid, vigtigt at tænke organisationens behov ind i HR's arbejde og ikke HR's arbejde ud i organisationen. Det giver ikke mening at introducere talentprogrammer, hvis ingen efterspørger det (selvom det burde de fleste organisationer). Hvis man omvendt har identificeret et stort behov for efterfølgerplanlægning og derfor har brug for en stærk reservebænk, er det ikke så kompliceret at opstille KPI'er for HR's indsats og måle på den.

Hvor mange enheder (talenter) producerer vi? Hvordan er kvaliteten af produkterne? Laver vi løbende produktudvikling? Producerer vi indenfor de udstukne tidsrammer - eller hurtigere? Finder vi på smarte procesforbedringer undervejs? Sparer vi omkostninger eller ressourcer i andre dele af vores processer? Fastholder vi vores gode produkter, eller stjæler konkurrenterne dem?

HR skal naturligvis levere ligesom alle andre. Det er ikke alt, der kan måles og vejes. Den fortrolige sparring eller den tid, man tager sig til at lytte til et menneske i nød, skal måles på en anden måde - eller slet ikke. Men kerneleverancerne bør være konkrete og målbare - også i HR afdelingerne.

/MD

Den menneskelige faktor

2010-10-18T20:53:00.001+02:00

Enhver virksomhed har et produktionsapparat. I mange virksomheder i dag består de mest kritiske dele af produktionsapparatet i menneskers viden og indsats. Produktiviteten berøres, hvis ikke menneskene i organisationen perfomer, og ofte påvirkes produktiviteten mere af denne årsag end som følge af maskinsammenbrud, manglende levering af råstoffer og varer, pludselige restriktioner fra offentlige myndigheder eller globale påvirkninger.

Udfordringen er, at mennesker er uforudsigelige og ind imellem irrationelle. Maskinparken, udstyret eller laptopen kan bryde sammen, men hvis maskinerne vedligeholdes, som de bør, er deres kapacitet som regel ret forudsigelig og stabil. Mennesker, derimod, udgør en potentiel, omvandrende katastrofe af ufornuftige beslutninger og følelsesladede reaktioner, af svingende engagement og svindende loyalitet.

Enhver virksomhed reflekterer løbende over, hvilke ordrer, der er i pipelinen, hvilke muligheder og behov, der opstår i markedet, hvilke tiltag, konkurrenterne går og pønser på, hvilke investorer, man ønsker at tiltrække og hvilke større investeringer, der er nødvendige i nær fremtid. Man anlægger fremtidsscenarier og udarbejder budgetter, etablerer Risk Management rutiner og tilpasser forretningsstrategien.

Man gør sig umage med sådanne øvelser, fordi man ved, at virksomheden ikke kan leve af fortidens sejre og viden. Men gør man sig også umage med at fremskrive den mest kritiske produktionsfaktor - den menneskelige kapital - som virksomheden råder over?

HR kan og skal byde ind her. Diego Sánchez de León, øverstansvalig for HR rådgivningen hos Accenture, udtalte for nylig, at mange HR afdelinger ikke kunne matche forretningens behov, da finanskrisen løb os alle over ende i efteråret 2008. Det, som HR burde, men i mange tilfælde ikke kunne, var at give sine samarbejdspartnere i organisationen et overblik over, hvilke kompetencer man rådede over i organisationen, hvilke kompetencer der var nødvendige for at overleve og hvilke kompetencer, man kunne leve foruden i det nye setup. HR manglende simpelthen infrastruktur og datagrundlag, når det handlede om at sammenholde de enkelte medarbejderes eller teams værdiskabelse med deres kostpris.

For at sikre enhver organisations agilitet er det nødvendigt at have en altid opdateret track record over organisationens kompetencer og performance, ligesom det er nødvendigt at kunne oversætte en øjeblikkelig strategisk kursændring til øjeblikkeligt ændrede jobkrav. Hvis man vil downsize en virkomheds udbud af services, frasælge dele af forretningen eller forlade et marked, er det nødvendigt at HR forstår at praktisere denne kursændring i form af konkret tilpasning af de menneskelige ressourcer til den nye forretningssituation.

Det er min kæphest, og jeg ved det, men vi kommer ikke uden om, at vi skal være bedre til at præsentere data, der kan give ordentlig beslutningsstøtte. HR skal have redskaber til indsamling af data, til rapportering og til prognoser. Og så skal HR fremfor alt være i stand til at analysere og fortolke sine data ind i nye og aktuelle sammenhænge.

HR bør give bud på, hvilke dele af virksomhedens menneskelige ressourcer, man sætter under pres ved kursændringer - og hvordan man kan imødekomme dette pres. HR skal være i stand til at forudse påvirkninger af produktiviteten, når ændringerne implementeres og HR skal sikre, at produktionsapparatet, når der er tale om menneskelige bidrag, i det store og hele vedligeholdes, trimmes og bruges optimalt.

HR bærer ansvaret for, at de menneskelige bidrag kontinuerligt måles og holdes op mod organisationens performancekrav. Det er ikke HR's ansvar alene at sikre bidragenes kvalitet, da linjelederne også har en hel del indflydelse her, men HR skal sørge for, at produktivitetsafvigelser kortlægges og at fremtidige krav til den menneskelige indsats imødekommes.

Hvis HR vil ud af sit stabsskab, skal HR være i stand til at levere strategisk beslutningsstøtte. Hellere i dag end i morgen.

/MD

Egne eller andres genier

2010-09-17T18:00:00.005+02:00

Specialitsprofilen har sine åbenlyse styrker, men også sine klare begrænsninger. Specialister kan i bestemte sammenhænge løfte kvalitetsniveauet mærkbart, de kan tilføre organisationen uvurderlig viden og de kan sikre kontinuitet og udvikling indenfor det særlige, faglige område, de har tjek på. Omvendt er de dyre i drift, hvis ikke organisationen kan tilbyde dem opgaver nok eller nok af de rigtige opgaver. Specialister har også ind imellem nykker; de er som oftest dedikeret til detaljen og de er dybest set mest optaget af, at deres eget område spiller (og ikke forretningen som helhed).

Netop derfor mener topledelsen i mange organisationer, at det er en god idé at outsource væsentlige specialistfunktioner. Hvis man outsourcer, betaler man kun for det, man får og man får, hvad man betaler for. Man betaler ikke for kaffepauser, sygefravær og dyr kursusaktivitet, men kun for den konkrete og aftale ydelse. Desuden ved man, at den med garanti bliver leveret. Outsourcing finder typisk sted i områder som løn- og personaleadministration; markedskommunikation; fragt; IT support og udvikling; juridisk og regnskabsmæssig rådgivning; callcenter, kantinedrift og rengøring og organisations-, leder- og medarbejderudvikling.

I mange tilfælde - og især i små og mellemstore virksomheder - er der god fornuft i at outsource opgaver. Man skal bare være helt klar på, at den viden, de eksterne procesleverandører erhverver sig undervejs, kun kommer organisationen til gode, så længe de er tilknyttet. Herefter kommer den deres eget bagland og nye kunder til gode.

Man outsourcer sjældent opgaver, der direkte har at gøre med kerneforretningen, men alligevel ofte opgaver, som er kritiske for kerneforretningens succes. Outsourcing af rengøring er ikke kritisk for en avisredaktions succes og omdømme, men er det så absolut for et hospital. Outsourcing af IT systemudvikling og drift er ikke nødvendigivs kritisk for en VVS grossists succes og omdømme, men er det sandsynligvis for en global industrikoncern. Outsourcing af organisationsudvikling er ikke nødvendigvis kritisk for en virksomhed i et stabilt og forudsigeligt marked, men kan være det for en virksomhed i et utro og omskifteligt marked, som fordrer kontinuerlig forandringskapacitet.

Outsourcing bør foregå med omhu. Hvis man trænger til et nyt perspektiv på sin organisation eller man står overfor en unik eller akut opgave, er der al mulig grund til at tænke oursourcing. Det samme gælder den lille virksomheds behov for ekspertbistand. For en tegnestue eller håndværksmester er der al mulig god grund til at outsource løn og regnskab til eksterne eksperter. Det er langt mere effektivt og det er med et noget højere kvalitetsniveau, end hvis indehaveren selv skulle varetage opgaverne.

Omvendt skal man naturligvis være opmærksom på, at den organisatoriske kompetence at producere, dele, forbruge og genvitalisere viden internt i organisationen i et eller andet omfang går tabt i den givne outsourcingsammenhæng. Organisationen forærer en mulighed for videnskabelse til eksterne spillere og det kan være meget godt, men hvis de eksterne samarbejdspartnere leverer meget specifikke, unikke og tilpassede løsninger, kan det være risikabelt ikke at have de nødvendige kompetencer inhouse til at bære løsningerne videre.

Egne specialister er gode at have ombord. De er ikke nemme at lede, de motiveres som regel af andre ting end gods og guld og de ved ofte mere om det faglige område end chefen (hvilket kan være svært for nogen...). Til gengæld er de gode modspillere til de eksterne samarbejdspartnere og de vil også ofte være i stand til både at vedligeholde og videreudvikle de løsninger, de eksterne partnere tilbyder og derved få løsningerne integreret op imod virksomhedens øvrige videnkapital.

Viden skal ikke kun konsumeres, men også produceres. En organisation, der kun forbruger sine videnreserver, vil på et eller andet tidspunkt løbe tør. Derfor er det en god idé at have egne specialister i huset, som kan give alle generalisterne og de eksterne specialister kvalificeret modspil (grænsende til modstand, synes man ind imellem), og som kan sikre, at den erfaring, der opstår ved at dykke ned i bestemte organisatoriske processer også transformeres til organisatorisk erfaring og kompetence.

/MD

Revisorer har også et synspunkt

2010-09-06T15:52:00.018+02:00

For nylig skrev Lars Kolind på sin blog:

I denne uge mødtes jeg med en række revisorer for nogle af landets største virksomheder. De sagde noget virkelig tankevækkende: At HR funktionen sammenlignet med alle andre dele af virksomheden udmærkede sig ved at mangle systematik, ordentlige processer, ordentlige redskaber (f.eks. personanalyser) og fokus på kerneforretningen. Hvis virksomhederne styrede deres produktion eller kvalitet på samme måde som HR så ville vi ikke have mange virksomheder i Danmark!

Er det rigtigt? Og hvorfor er det rigtigt?"
(http://kolindkuren.dk/2010/05/18/vagn-op-hr-chefer/)

Mit svar var og er:

Alle andre dele af forretningen skal dokumentere deres processer og resultater. Hvorfor skulle der gælde en undtagelse for HR?

Desværre mangler mange HR funktioner helt banal og basal systemunderstøttelse til deres work flows, ligesom nogle HR funktioner har allokeret for få eller forkerte ressourcer. De mangelfulde ressourcer gør, at man ikke er i stand til at løfte processerne og strømline forretningsgangene.

I HR afdelingerne fødes og håndteres kolossale mængder data, men i mange virksomheder håndteres disse manuelt. Hvordan kan man afrapportere data, som er heterogene, findes i et utal af formater og er dybt betingede af den enkelte brugers formåen og begrænsninger?

Data, som ikke kan afrapporteres i nogen meningsfuld form, har dybest set ingen værdi for nogen. De er akkumuleret kvantitet.

Det er klart, at hvis ikke man kan få form på sine data og de derfor ikke kan levere dokumentation for ens eventuelle, intuitive antagelser, kan man dybest set ikke opnå nogen viden om, hvad det er, man går og laver - og om det har nogen effekt. Man handler i blinde og betragtes som et rent cost center af og i organisationen.

Hvorfor skal HR ikke have ligeså excellent systemunderstøttelse som økonomi-, produktions- og marketingafdelingerne? I princippet bør HR være underlagt de samme betingelser og have de samme redskaber, som alle andre enheder i organisationen, uanset om de udgør forretningens kerneydelse eller er støttefunktioner hertil. HRs egen, specielle kerneleverance er at støtte virksomhedens overlevelse gennem bidrag til dens innovationskraft, dens fortsatte appel til kunder og investorer, dens engagerede og produktive medarbejderstab og dens harmoniske sameksistens med lokalsamfund og andre interessenter. Dette bidrag udmøntes på mange måder indirekte, men ikke mere indirekte end marketingafdelingens antagelse af, at der sælges flere slags af en bestemt skjorte, når den har været vist i et hyped modeblad.

Hvordan kan marketingafdelingen så dokumentere effekten af den målrettede indsats? Det kan den ved at have rådighed over relevante data igennem en længere periode og benchmarke op imod en lignende skjortes salg i andre perioder, hvor den ikke blev præsenteret i et modeblad. Den samme øvelse kan HR gøre i forbindelse med effekter af de HR tiltag, der gøres for at understøtte forretningsstrategien - såfremt man råder over de rette rapporteringsmuligheder.

Til den anden problemstilling i revisorernes budskab: HRs image.

Hvorfor anses vi overhovedet for at være usystematiske, ufokuserede, uproduktive og have nul kvalitet i vores processer? Er problemet "kun", at det er fuldstændig sandt, eller har vi tillige et alvorligt image-problem?

Jeg mener, at vi - over en bred kam - må tage revisorernes iagttagelse til efterretning. Hvis ikke vi leverer mærkbar og dokumenterbar support til kerneforretningen, eller hvis opfattelsen er, at vi ikke leverer nogen værdi, har vi en alvorlig opgave i at ændre på dette billede. Først og fremmest kræver dette, at vi får strømlinet vores operationelle processer og vores data, dernæst at vi byder ind med strategiske tiltag, der skaber værdi for kerneforretningen og sluttelig, at vi forstår at dokumentere og brande vores bidrag.

Hvorfor skulle vi nøjes med mindre?

/MD

Det er ligemeget, om du kan løse en ligning - hvis ikke du kan dele facit

2010-08-16T21:10:00.006+02:00

Det siges ofte, at vi ansætter folk på grund af det, de kan, og vi fyrer dem på grund af hvem, de er.

Det personlige potentiale, de personlige værdier, den personlige adfærd og de personlige kompetencer er ofte afgørende for succes. Vi aner det nok, men det er så meget nemmere at kigge efter-, indkredse-, kortlægge- og beskrive de faglige kompetencer. I forbindelse med rekruttering gør vi meget ud af at beskrive faglige minimumskrav såsom uddannelse, sproglige færdigheder, IT kendskab, antal år i lignende funktion og mere af samme skuffe. I vores HR software systemer kortlægger vi kompetencelandskaber, kompetencespind eller ratingskemaer efter samme læst. Vi ser ikke på, om medarbejderen er en katalysator for god interaktion mellem kolleger, stabilisator af ubalancer i teamet eller den trygge klippe, alle læner sig op ad. Vi beløner heller ikke nødvendigvis den medarbejder, som får alle de vilde og gode idéer, der bringer salget videre, som har input til trimning af forretningsprocesserne eller som gennem sit engagement i virksomheden får interessenter i tale, som ellers ville være tavse.

Vi savner altså at indkredse, hvem det er, der holder organisationens gode værdier i hævd. Dem, som kan samarbejde, som kan udvikle nære relationer til deres kunder, som generøst kan dele deres viden med andre, som kan tåle forandringer, som kan opmuntre og give kollegerne mod i svære tider, som kan tage konflikterne og ikke mindst - holde sammen på det hele.

Der er lavet undersøgelser, som viser, at medarbejdere i en organisation hellere vil samarbejde med vellidte kolleger med middelindsigt i det specifikke faglige område, der skal samarbejdes om, end de vil samarbejde med knap så vellidte kolleger med dyb indsigt i området.

Hvad betyder det? Det betyder, at mennesker i en organisation tiltrækkes af - og ikke mindst: deler informationer med - de kolleger og ledere, de har tillid til og som giver noget fornuftig feedback - som oftest kolleger og ledere, som har legitimitet på grund af deres personlige udstråling, holdninger og handlinger snarere end på grund af særlige, tekniske færdigheder eller placeringen i organisationshierarkiet.

De værdibærende medarbejdere er væsentlige for organisationens liv og kultur, og skal tages alvorligt med i overvejelserne, når man i organisationens ledelse og i HR afdelingen drøfter strategier for fastholdelse af nøglemedarbejdere. Nøglemedarbejdere defineres ofte som de medarbejdere, der besidder en viden, som er kritisk for organisationens forretningsprocesser, innovationskraft, kunderelationer o.a., altså kort sagt virksomhedens konkurrenceevne. Men de fleste virksomheders konkurrenceevne er dybest set også afhængig af gode videndelingstraditioner, åbne og tillidsfulde samarbejdsformer, smidige forretningsprocesser, en ikke alt for høj personaleomsætning og stolte mentorer i en stærk kultur.

Derfor skal vi i ligeså høj grad rette fokus mod, hvem vores medarbejdere er fremfor blot mod, hvad de kan. Har de værdier, som er i samklang med virksomhedens værdier, agerer de i overensstemmelse med værdierne, er de loyale, er de engagerede i deres opgaver og i virksomheden, omgås de kollegerne med respekt, sætter de skub i processerne, er de fleksible - skaber de god karma?

Fremover skal vi måske til at ansætte folk på grund af hvem, de er, og sidenhen fastholde dem på grund af det, de er, kan og vil.

/MD

Hvis HRM skal tages alvorligt

2010-08-08T20:20:00.031+02:00

Hvad kendetegner HR arbejdet i danske virksomheder anno 2010? I mange virksomheder udføres der reelt og værdifuldt HR arbejde, som gavner både forretningen og de ansatte. HR arbejder seriøst og målrettet og har erkendt, at de arbejder for den samme sag som top- og linjeledelse - og ikke for HR's egen sag. I andre virksomheder er personaleafdelingen omdøbt til HR afdelingen, men derudover løser man de samme operationelle, driftsbetonede opgaver som altid. Man er HR afdeling af navn.

I den første type HR afdelinger har man et udstrakt samarbejde med top- og linjeledelse, man forholder sig kontinuerligt til forretningens situation og man yder værdifuld sparring til topledelsens tanker om forretningsudvikling. Man bidrager til forretningsstrategien gennem sit dybtgående kendskab til potentialet i- og svaghederne ved de kompetencer i organisationen, som skal bære strategien igennem. Og man opstiller scenarier for, hvad der overhovedet er strategisk opnåeligt, set i lyset af organisationens aktuelle kompetencer.

I den anden type HR afdelinger yder man reelt facility service. Man har sit fokus på at holde reden ren under iagttagelse af lovgivning, interne procedurer etc., og man finder sin eksistensberettigelse i at tilse, at medarbejdere og ledere overholder de udstukne retningslinjer.

Den overordnede forskel mellem de to typer HR enheder er, at den første type er kommet ud af siloen og ind i forretningen, mens den anden type stadig sidder i osteklokken og ikke har lyst til at blotte sig for alle de summende fluer. Den første type er typisk målstyret, hvor den anden type har fokus på processerne. Procesorientering er udmærket, men hvis man ønsker at have en dialog med en linjeleder, som fører nogen steder hen, bør man nok nedtone sit procesuelle fokus.

"Hvis HRM skal tages alvorligt, skal det fjernes fra HRM-afdelingen!", hævder David Guest, engelsk HRM-forsker. Jeg er helt enig og jeg mener, at HR arbejdet skal udføres der, hvor det brænder på. Lad os få linjen ind i HR og HR ud i linjen!

Ellers, kære HR kolleger, er jeg bange for, at vi bliver undværlige.

/MD

Partnerskab

2010-07-23T23:00:00.005+02:00

Gitte Mandrups bog "Perfekt Partnerskab" (Gyldendal Business 2010) er absolut værd at investere i. Forfatteren har stor personlig erfaring med både ledelse og HR, og har derfor en underbygget og konkret viden om, hvordan skinnerne lægges ud til det gode partnerskab mellem linje og HR. Bogens stil er meget praktisk og erfaringsbaseret og er derfor let tilgængelig uden på nogen måde at være overfladisk.

Gitte Mandrups bog tager for alvor fat på den danske debat om HR funktionens rolle nu og i fremtiden, og leverer mange gode iagttagelser, input og opsange, som har affødt overvejelser hos mig om især mindset og kompetencer i HR. Som HR folk er vi ofte ret sikre på, at det er linje/topledelsen, der ikke forstår værdien af vores (udviklings)bidrag, men Gitte Mandrup påpeger derimod vigtigheden af, at vi kommer over på forretningens banehalvdel og lærer spillets regler - lærer at tænke "udefra og ind", som hun kalder det.

Det er så rigtigt set, efter min mening. Vi skal holde op med at lancere nye varer i butikken, som organisationen dybest set ikke behøver, men som vi i HR synes er lækre og smarte. Her kan vi lære noget af virksomhedens produktafdelinger; hvis varerne ikke kan afsættes, må de tilpasses kundernes behov (produktudvikles), markedsføres anderledes eller også må de simpelthen tages ud af sortimentet igen - i al fald for en periode.

Vi skal dybest set lære at time nye HR varer i forhold til organisationens aktuelle og fremtidige behov. Vi må gerne være på forkant og kortlægge behov, som måske ikke er helt bevidste endnu, men vi skal ikke sætte nye varer på hylderne, udviklet i vest, når organisationen har brug for varer, produceret i øst. Derfor handler det hele om at være i tæt, næsten intim, dialog med kernekunden, altså forretningen, repræsenteret ved linje- og topledere og nøglemedarbejdere. Den gode, tætte dialog og indbyrdes tillid er med til at skabe partnerskabet, som ikke blot er et samarbejde, men netop også et aftalefællesskab, hvor man tager ansvar for de fælles beslutninger.

Som HR business partner kan medansvaret for de forretningsmæssige resultater være et helt nyt og måske lidt skræmmende perspektiv. Men hvis man har den viden om forretningen, der skal til - nøgletal, SWOT analyse, strategikendskab etc. - er det måske ikke så farligt, men snarere en naturlig udvikling af HR medarbejderens rolle.

I dag er det primære produktionsapparat - viden -medarbejdernes ejendom. Arbejdsgiveren lejer så at sige produktionsmidlerne gennem ansættelsesforholdet, men den tid, hvor arbejdsgiveren købte, ejede og afskrev på maskinparken er ved at ebbe ud. Bestræbelsen på at produktionen tilpasses efterspørgslen og på at omkostningerne står i et fornuftigt forhold til produktionen er dog fortsat lige aktuel.

HR business partneren er sat i verden for at få de organisatoriske processer til at lykkes og for at nå de forretningsmæssige mål. HR business partneren har indsigten i, hvilke faktorer, der hæmmer eller fremmer produktiviteten, når den menneskelige faktor er afgørende.

Gitte Mandrups bog giver en forståelse af den synergi, der kan opstå mellem HR og linje, hvis man finder et fælles sprog, en fælles agenda og en ekstra dimension i samarbejdet i form af et partnerskab.

/MD

Man kan ikke bade i den samme flod to gange

2010-06-10T21:35:00.019+02:00

Alting flyder, sagde den græske filosof, Heraklit. Når alting flyder, betyder det ikke, at verden er anarkistisk og kaotisk, men at alting forandrer sig - uophørligt og kontinuerligt, stille og roligt.

Man kan ikke bade i den samme flod to gange, sagde Heraklit også. Enten er floden forandret, eller man er det selv, næste gang man træder ned i den. Flodens strøm bringer nye aflejringer, og tørke eller regnskyl ændrer flodens forløb, ligesom mennesket konstant er det samme og dog forskelligt. Fysiske og psykiske lovmæssigheder binder trods alt det hele sammen i en forholdsvis forudsigelig form.

Nok filosofitime. Min tanke i denne forbindelse er, at floden overordnet ligger det samme sted, sådan nogenlunde, hvis man tjekker Google Maps, men at den samtidig ændrer sig overraskende i detaljerne. Floden er på en gang forudsigelig og komplet uforudsigelig. De to karakteristika burde ikke kunne eksistere samtidig, men det gør de.

Det samme gælder vores arbejde med kompetencer. Når vi har kortlagt en medarbejders kompetenceprofil og holder den personlige profil op mod jobprofilen, kan vi med ret stor forudsigelighed identificere et eventuelt gap. Vi kan også tage værktøjer i brug for at få udfyldt dette gap. Men undervejs i processen har kompetenceprofilen allerede ændret sig som følge af ukendte faktorers indflydelse, ligesom jobprofilen muligvis har ændret sig som følge af ændrede markedsbetingelser, kunderelationer, nye samarbejdsfora eller andre uforudsigelige påvirkningsfaktorer.

Kortlægning kan derfor udelukkende bruges vejledende, så at sige, fordi den er et snapshot af virkeligheden, som hele tiden undergår nye, uforudsete forvandlinger. I det øjeblik kortlægningen og analysen er fuldført, er den allerede forældet.

Men hvad skal vi så? Vi skal jo have en eller anden form for evidens at arbejde med.

Vi kan sagtens bruge de værktøjer, vi allerede har. Vi skal bare være opmærksomme på, at hver gang vi etablerer en ramme, vil den samtidig indebære forhold, som er skabt til at bryde rammen. Rammen implicerer sin egen destruktion. Dette bør vi tillade og være reflekterede omkring, fordi det er disse gennembrud, der skaber innovation og gør os klogere.

Lad os stadig tage en dukkert i floden og nyde, at oplevelsen på en gang er velkendt og tryg, men også en anden fra gang til gang.

/MD

Innovationskultur

2010-06-01T21:22:00.006+02:00

Vi ser for øjeblikket et enormt fokus på innovation i danske virksomheder, som konkurrerer på både lokale og globale markeder. En innovativ kultur er ofte betinget af, at ledelsen i virksomheden etablerer rammer, som støtter og motiverer det innovative drive blandt medarbejderne.
Som leder kan du komme ganske langt i denne bestræbelse ved at:

lytte til dine medarbejdere. De har som regel langt dybere kendskab til produkterne og processerne end du har. Dine medarbejdere er nøglen til optimering og effektivisering.
være særligt lydhør overfor de medarbejdere, som har den direkte og måske daglige kontakt med kunden. Disse medarbejdere ved ofte, hvad der foregår i markedet - muligheder og trusler - og de har løsrevne, men også meget ofte værdifulde, informationer om kundens erkendte og uerkendte behov. Din rolle er at samle trådene.
lade dine medarbejdere gå planken ud, når de lancerer nyskabende idéer. Bed dem om at udarbejde en business case og giv dem undervejs den nødvendige støtte.
følge forslagene til dørs. Enten arbejdes der videre med forslagene, eller også droppes de helt.
vise ydmyghed og stolthed over din rolle. Du er fødselshjælper - ikke fødende.
lade dem med de bedste faglige og personlige forudsætninger løse opgaverne - uanset organisatorisk placering.
provokere dine medarbejdere til at komme ud af komfortzonen i ny og næ. Forvent det ypperste.
lade kommunikationen og samarbejdet på tværs af organisationen flyde frit. Se bort fra organisationsdiagrammet og støt i stedet netværket.

Der findes også en række råd, som vil undergrave enhver bestræbelse på at skabe en initiativrig og ansvarlig innovationskultur i virksomheden. De kommer her:

lyt ikke til dine medarbejderes forslag til produkt- eller procesudvikling - de har ikke nær så megen viden om produkterne eller processerne som dig.
når du i visse - ubehagelige - situationer føler dig nødsaget til at lytte alligevel, kan du afgive et løfte om, at det har du sandelig også planer om at gøre noget ved - og lad så forslaget dø en stille død.
uddeleger nye og uprøvede opgaver, som du dybest set ikke er interesseret i at se resultatet af. De holder medarbejderne til ilden. Når resultatet foreligger, er der ikke økonomi/organisatorisk opbakning/ressourcer/enighed i direktionen eller bestyrelsen til at gennemføre forslaget.
udfør selv alle de opgaver, som du absolut ikke er den bedste til, men som nødvendigvis tilhører dig, fordi det er dig, der er chefen.
involver dig så vidt muligt i alle detaljer i en sag. Det går ikke, at overlade håndtering af sager - eller noget som helst, faktisk - til dine medarbejdere. De gør det alligevel ikke lige så godt som dig.
undervurder så vidt muligt dine medarbejdere - så bliver du i al fald ikke skuffet.
lyt kun til dem, der befinder sig på samme organisatoriske niveau som dig selv. Så ved du, at der er formelt belæg for at dele jeres viden og erfaringer.

Fokus bestemmer ofte, hvad der realiseres. Et negativt og hæmmende fokus skaber negative og hæmmede medarbejdere. Et opmuntrende og forventningsfuldt fokus skaber opmuntrede og initiativrige medarbejdere. De ledelsesmæssige rammer, der skaber det innovative miljø, er meget krævende, men de er de eneste rigtige, hvis viden, kompetencer og menneskelig formåen skal være drivkraften i virksomhedens motor.
/MD

Forskellige mennesker kan ikke være i den samme kasse

2010-05-24T22:30:00.003+02:00

Det er sagt mange gange før, men trænger stadig til at blive gentaget: medarbejdere skal ikke ledes ens.

Selvom ledere jævnligt deltager i både formel og uformel lederudvikling, har mange års erfaring og løbende modtager evalueringer på deres ledelsesstil, er det som om, at alle de gode intentioner går tabt i perioderne derimellem. Ledelse er en disciplin og et fag for sig, og det er en disciplin, der kræver særlig opmærksomhed, indsats og talent. At udvikle sig til en god leder er krævende.

Den særlige øvelse for lederen er, at hans medarbejdere ikke blot skal ledes alene ud fra hans eget mindmap, men også ud fra deres individuelle, indre landkort. For at kunne undertrykke indflydelsen fra egne blind spots, må lederen kende sig selv godt. Han skal også kunne læse andre, selvom de ikke er en spejling af ham selv. Han skal kunne coache, engagere og belønne medarbejderne ud fra deres anderledes forudsætninger, muligheder og behov. Nogle har brug for smidige rammer og er selvkørende, andre har brug for løbende at få tildelt specifikke opgaver og en tæt, støttende ledelsesstil. Nogle har evnen til selvmotivation, mens andre trænger til fortsat opmuntring, ros og anerkendelse.

De gode ledere er dem, som har en erkendelse af egne black holes, og som kaster sig frygtløst ud i forsøget på at udmatte dem. Eller som sørger for at have nogen tæt på sig, som kan kompensere for lederens svage sider. De gode ledere har et udgangspunkt, hvor de tror på det andet menneskes - medarbejderens - gode intentioner. Ind imellem kommer den gode vilje på afveje, og her må lederen gribe ind, men det er vigtigt, at lederen overordnet viser tillid og tro på hver enkelt medarbejders særlige evner.

Man retter ikke sit lille barn, der netop har lært at læse, hver gang det læser forkert. Det gør man ikke, fordi det ville ødelægge barnets flow, barnets lyst til at læse højt for sin mor eller far og barnets stræben efter at blive endnu bedre. Det er ligeså vigtigt for barnet som for medarbejderen at have lyst til udvikling. Det kaldes indre motivation og stimuleres af de rette omgivelser og den rigtige, differentierede ledelsesstil eller -undervisning. Nogle børn har ikke en indre drivkraft, der tilskynder dem til at lære at læse i 0. klasse - de har andre ting i hovedet, som skal undersøges først. Får man som forælder ret meget ud af at undertrykke de andre ting, der er vigtige for barnet til fordel for læsning?

For at udnytte medarbejdernes potentiale bedst muligt, til glæde og gavn for både medarbejderne selv og for virksomheden, er det nødvendigt, at lederne forstår at lede sine medarbejdere forskelligt. Med mindre man står ved et samlebånd, er det ikke nødvendigt, at alle i sammenlignelige jobfunktioner kan og skal nøjagtigt det samme på samme tid og i samme tempo. Variationen bør betragtes som mange muligheder i stedet for blot én. Variationen bør influere ledelsestilen, som tilpasser sig mangfoldighedens mulighed til ugunst for en ledelsesstil, der kvæler variation. Hvis medarbejderne kommer ud af kasserne, skal de nok vokse og performe, som også lederne ønsker det.

/MD

Ansøgningens No Go's

2010-04-28T21:17:00.022+02:00

Top 10 over sikre ansøgningskiksere:

1) en useriøs eller stødende mailadresse, hvor f.eks. kinkyboy eller hotlady indgår

2) fotos fra det private fotoalbum - jeg har modtaget bryllupsbilleder inkluisv den part, som ikke søger jobbet, billeder fra vandreture med kikkert om halsen og trekkingsandaler samt billeder, hvor ansøgeren portrætteres i opløftet stemning og udringet top. Hvis man ønsker at medsende foto, skal det være et sobert portrætbillede.

3) alt for personlige og tryglende statements, eksempelvis at ansøgeren "MÅ have jobbet"

4) vedlagte julekort eller fødselsdagshilsner fra en tidligere arbejdsgiver, som skriver noget pænt om ansøgeren i kortet

5) CVer, der skjuler mere end de viser. Personligt foretrækker jeg detaljerede CVer, fremfor CVer, der mangler uddybelse af jobfunktionerne. Men jeg holder ikke af de CVer, der gentager sig selv og lister de samme fyrre specialområder under hver af de otte tidligere arbejdsgivere, som er nævnt - for mange gentagelser bliver til støj

6) et overfriskt sprog, eksempelvis "jeg er 40 år ung" eller "jeg er en af de skarpeste knive i skuffen"

7) lange udredninger om, hvad ansøgerens mand eller kone laver - det er ikke dem, der søger jobbet

8) upassende pral. Det er helt på sin plads at beskrive og fremhæve sine kompetencer, men en for selvfed ansøgning vil blive sorteret fra. Det er vigtigt at finde den rette balance mellem formidlingen af ens kvalifikationer og kompetencer og en passende ydmyghed overfor det job, man søger. Hvis ansøgeren kan det, viser han, at han sandsynligvis også kan finde balancen i mange andre situationer

9) stavefejl, grammatiske fejl, andre firmanavne fra tidligere ansøgninger, sprogligt sjusk i det hele taget

10) selvmodsigelser. Der er ikke nogen mennesker, som både er proces- og resultatorienterede, både systemikere og detaljefokuserede, både selvstændige og samarbejdende. Det er muligt, at man KAN begge ting, men man har helt sikkert sin præference. Vær ærlig omkring den.

Ofte er det sådan, at ansøgeren gerne vil dokumentere, at han/hun kan leve op til SAMTLIGE krav i jobannoncen, men pas på - for rekrutteringsspecialisten vil sortere de kandidater fra, som opfylder alle jobbets krav og lidt til. Den type kandidater har man en mistanke om, at man ikke kan fastholde. Derfor er det altid vanskeligt at søge nedad. Hvis man gør det alligevel, så bør ansøgeren være fair overfor modtageren af ansøgningen og oplyse sine grunde.

Personligt har jeg ikke noget imod lange ansøgninger eller lange CVer, sålænge længden ikke er direkte betinget af en sludrevorn stil. Hvis ansøgeren har noget på hjerte og kan skrive en fængende tekst, er dette ofte en kvalifikation i sig selv.

En jobannonce er altid et spørgsmål, som ansøgningen er svaret på. De bedste ansøgninger er dem, som har forstået spørgsmålet og giver et relevant svar.

/MD

Hvad står det der HT egentlig for?

2010-04-12T21:42:00.022+02:00

På min tidligere arbejdsplads blev det besluttet, at vores afdeling, dengang personaleafdelingen, skulle til at arbejde mere strategisk med HR og derfor - af signalhensyn - skulle skifte navn til Human Resources, i daglig tale HR. Navneskiftet blev kvalificeret af HR chefen med en lille uddybende tekst på intranettets HR portal, der i korte træk forklarede afdelingens nye initiativer og mål. Et par dage efter kom en ansat og spurgte mig: "Hvad står det dér HT egentlig for?" Den ansatte havde åbenlyst ikke læst den forklarende tekst, men omvendt må man spørge sig selv, hvorfor det er så vanskeligt at få budskabet om HR's bidrag ud over rampen?

Hvad er ræsonnementet bag en HR afdeling? Har de, der hævder, at HR afdelingerne bør nedlægges, ret?

I dag opnår HR afdelingerne ikke blot operationelle resultater med internt fokus, men er også tunet ind på de eksterne forhold og organisationens forretningsmæssige mål. Dette fokusskift skyldes blandt andet, at de nye virksomhedsformer kræver, at den primære kilde til organisationens konkurrenceevne og succes - medarbejderne - sammentænkes mere velovervejet og rationelt med organisationens øvrige processer og underkastes samme alvorlige analyser som cash flow, produktionseffektivitet og fremtidige investeringsbehov. Et årsregnskab er udtryk for et retrospektivt øjebliksbillede; en kortlægning af medarbejdernes engagement og kompetencer er et udtryk for virksomhedens fremtidige overlevelsesmuligheder.

Som et supplement til de velkendte roller som administrative eksperter og personaleudviklere er erkendelsen, at HR professionelle må betræde nye veje som forandringsagenter og forretningspartnere. De nye roller forudsætter, at HR medarbejderne forstår forretningen. At forstå forretningen indebærer, at HR afdelingen begynder at interagere mere aktivt med både den øvrige del af organisationen og organisationens omgivelser. De nye roller fordrer også helt anderledes kompetencer af HR afdelingen som helhed. Kompetencer, som man enten må udvikle eller rekruttere sig til.

Jeg tror ikke på fordelene i decentralisering af de administrative, ansættelsesretlige processer (medmindre vi taler om meget store virksomheder), men jeg er samtidig overbevist om, at det bedste HR arbejde skabes ude i linjen. Godt HR arbejde afhænger af et knivskarpt kendskab til de lokale betingelser - og dette kendskab opnås ikke ved at sidde omkring langbordet i HR afdelingen og føle sig misforstået af beslutningstagerne i organisationen. Kendskabet til organisationens uformelle hierarkier og subkulturer, forretningsmæssige udfordringer og den daglige drift erhverves bedst on site. Derfor skal HR folkene ud i virksomheden, så de kan tilpasse HR's bidrag og leverancer de aktuelle udfordringer.

Men hvad er det så, at HR kan bidrage med, som ikke organisationens ledere eller medarbejdere kan håndtere lige så godt selv? Først og fremmest giver HR medarbejderne organisationens ledere løbende faglig sparring, som afspejler den specialistviden, HR medarbejderne besidder. Den HR professionelles faglighed gør, at han har værktøjerne til at løse konflikter eller afskedige på en værdig måde, til at takle stress på en menneskelig måde og til at hjælpe lederne til at udfylde deres rolle på en god måde.

Dernæst har den HR professionelle, via sin analytiske og strategiske tilgang til organisationens sociale og intellektuelle kapital, evnen til at drage konsekvenser af kortlægningen af organisationens menneskelige ressourcer, holdt op imod virksomhedens ambitioner og mål - og evnen til at foreslå strategisk funderede metoder til at opnå organisationens mål gennem dens menneskelige ressourcer. Endelig er den HR professionelle eksperten på større, organisatoriske forandringer, som involverer, udfordrer og påvirker de mennesker, der er en del af forandringen og som skal drive den.

Organisationens intellektuelle og sociale kapital er afgørende for, hvorvidt virksomheden opnår succes på kort-, men især på langt sigt. Naturligvis kan finans, marketing og drift ikke stå alene i skabelsen af en succes, men må alle i sidste ende forlade sig på, at den menneskelige kapital, virksomheden råder over, er med på galejen. Intet enestående bliver produceret, udviklet, udført eller solgt af uengagerede, demotiverede mennesker. Derfor har HR sin helt åbenlyse eksistensberettigelse i sikringen af den menneskelige kapitals stadige værdiforøgelse og fortsatte helse i organisationen. Mennesker skaber organisationer og HR skaber sammen med mennesker de medarbejdere, virksomheden behøver.

- og måske skal det der HT forklares én gang til. Det gør vi gerne.

/MD

Den kritiske medarbejder

2010-03-29T20:11:00.009+02:00

Uanset om din virksomhed producerer gummilåg eller sælger konsulentydelser, er det vigtigt at være opmærksom på, at der ikke er langt fra den kritiske forbruger til den kritiske medarbejder. Hvis ikke man vil købe en virksomheds produkt, vil man heller ikke medvirke til at fremstille eller sælge produktet. Den sociale og etiske ansvarlighed er over os, og vi skal passe vældigt på at undervurdere den.

Jeg har en bekendt, som var ansat i Roskilde Bank, da skandalen ramte banken. Selvfølgelig var uvisheden og frygten for at miste jobbet slem, men de medlidende og undrende blikke var næsten værre. Uanset hvor rigtigt det er, at det ikke var de almindelige medarbejderes efterladenhed, der var skyld i hele miseren, var det en hård situation at skulle repræsentere en virksomhed, som offentligheden havde fattet antipati mod. Det var nødvendigt at skifte job, fordi det blev for belastende at skulle identificeres med et ekstremt dårligt Brand.

Roskilde Bank er naturligvis et særligt eksempel, men det lærer os, at ydre påvirkninger og opfattelser kan ændre en virksomheds selvopfattelse og identitet radikalt. Normalt tror vi, at det er os i virksomheden, der påvirker vores omgivelser til at købe vores varer, til at søge job hos os og i det hele taget sympatisere med vores idé. Det er os i virksomheden, der skaber vores ønskede image i nutidige og fremtidige stakeholders bevidsthed gennem vores målrettede kommunikation. Men det er en sandhed med modifikationer. Den mindste lovgivningsændring, et paradigmeskift eller et faux pas - og så går påvirkningen den modsatte vej.

Virksomheden er en åben organisme, som er i konstant interaktion og dialog med sine omgivelser. For at foregribe både eksterne og interne krav kan virksomheden vælge at være på forkant og gøre mere end det forventes. For efter overvejende sandsynlighed vil kravene kun blive skærpet. Ved at melde sig på banen og handle proaktivt, undgår virksomheden at det er omgivelsernes agenda, der kommer til at dominere dens råderum.

Hvis man formår at skabe et image af virksomhedens kerneprodukt som socialt/miljømæssigt ansvarligt i sig selv, er det ypperligt. Hvis man også forstår at udvikle en identitet, som rummer Corporate Values omkring social og miljømæssig ansvarlighed overfor medarbejdere og lokalsamfund, er det fremragende. Og hvis man endelig er dygtig til at kommunikere sine initiativer til både interne og eksterne samarbejdspartnere, har man uden tvivl en konkurrencefordel, både på afsætning og kommende medarbejdere.

Vi ønsker alle at tiltrække de mest egnede kandidater. Den kritiske medarbejder er især vigtig at tiltrække, fordi hun er mere engageret (men også mere krævende) end de fleste. Gevinsten er, at når først hun er overbevist om rationalet bag virksomhedens mission, er hun den mest loyale ambassadør, der findes. For den kritiske medarbejders er det vigtigt, at hun kan sympatisere med outputtet og vejen dertil. Men det er også væsentligt, at hun kan identificere sig med organisationens processer, værdier, kultur og holdninger. De indre linjer skal alle udtrykke den fælles ansvarlighed - som i bund og grund er ligeså forpligtende for medarbejderen som for virksomheden.

Når vi arbejder strategisk med ansvarlighed, vil vi opleve, at virksomhedens identitet og virksomhedens image tilnærmer sig hinanden. Jo større overensstemmelse mellem det, der er og det, der synes, desto større troværdighed. Og høj troværdighed skaber i sidste ende den legitimitet, som giver virksomheden råderum og den kritiske medarbejder en grund til at blive.

/MD

Det der tæller

2010-03-14T20:30:00.016+01:00

Som HR professionel er det overordentlig vigtigt, at man virker tillidsvækkende på sine omgivelser og får de informationer, man skal bruge i sit arbejde. Hvis den leder eller medarbejder, der sidder overfor mig, ikke har tillid til mig, vil jeg kun få en delmængde af de oplysninger, han faktisk har. Ud fra denne delmængde vil jeg efterfølgende lave en analyse og en handlingsplan, og planen kan gå hen og blive et alvorligt fejlskud, fordi grundlaget for mine handlinger er ufuldstændigt i udgangspunktet.

Hvilke mennesker er tillidsvækkende? Hvilke mennesker vil vi gerne lytte til, hvem vil vi omgås, hvem vil vi betro os til? Det er for det første mennesker med social intelligens, det vil sige mennesker, som uden besvær tuner ind på andres signaler. Det også er mennesker med en god karma, mennesker, der er blevet kloge af livet, og mennesker, som kan kommunikere og ikke hele tiden sidder og venter på, hvornår de selv kan sige noget. Og sidst men ikke mindst er det mennesker, om hvem vi har en forventning, at de kan bibringe os noget værdifuldt, noget, vi ikke selv var kommet på.

Tillidsvækkende mennesker har som regel høj integritet. Integriteten betyder, at de kan rumme mangfoldighed. De føler sig ikke utrygge ved at møde nogen, der ikke ligner dem selv og de synes helt basalt, at andre mennesker er interessante. Derfor er de gode coaches og mentorer, og derfor er deres kontorer en magnet på kolleger, der søger støtte.

De tillidsvækkende mennesker er placeret overalt i organisationen, og heldigvs også ofte i HR. Vi ved intuitivt, hvem de er, men de gør ikke meget væsen af sig. De binder på mange måder organisationen sammen i uformelle, flydende netværk, og hvis de forsvinder, opstår der mere end et fagligt tomrum. De er hubs'ne i orgnisationens netværk.

Vi vil selvfølgelig gerne vide, hvordan de gør det, de gør. Vi vil også gerne kopiere dem. Men kan vi indkredse de personlige kompetencer, der skaber de tillidsvækkende mennesker og kan vi sammenfatte disse kompetencer i en profil?

Blandt de tillidsvækkende mennesker vil vi sandsynligvis finde sammenfald i kompetenceprofilen som høj social intelligens og gode kommunikationsevner, men vi vil finde ligeså mange forskelle. Vi vil givetvis stå tilbage med en fornemmelse af, at det er dynamikken mellem evner og færdigheder hos den enkelte, der skaber hendes enestående kompetence til at opnå andres fortrolighed, ligesom det er hendes interaktion med det unikke miljø, hun befinder sig i, der gør forskellen. En sådan variation og dynamik er vanskelig at pinpointe ved hjælp af traditionelle kompetencekortlægningsredskaber.

Parallelt med HR's stadig mere udtalte partnerrolle, som både forudsætter og forstærker et strategisk mindset og et skarpt forretningsmæssigt fokus, skal vi huske, at ikke alt, der kan tælles, tæller og ikke alt, der tæller, kan tælles.

For HR medarbejdere, eller for ledere for den sags skyld, er der en række personlige kompetencer, som er ligeså vigtige at være i stand til at udfolde som teknisk viden eller strategisk tæft. Disse kompetencer er vanskeligt målbare og kvantificerbare - men de tæller ikke desto mindre.

/MD

En tur i helikopteren

2010-03-10T21:27:00.005+01:00

Alle vil have organisk vækst. Større output for samme eller mindre input. I de fleste tilfælde, hvis ikke alle, vil potentialet for organisk vækst afhænge af de involverede medarbejderes holdninger og adfærd samt de processer, de får til at ske. Gode processer puster den smarte produktivitet i vejret.

Mange kender til de former for aktivitet, der i bund og grund ikke har nogen værdi for nogen, men som alligevel ufortrødent udføres. Værdiløs aktivitet er dobbeltarbejde, den samme proces udføres af flere parallelle og af hinanden uafhængige spor, værdiløs aktivitet er manglende systemunderstøttelse, således at alle åbne opgaver er personafhængige og belemret med flaskehalse, værdiløs aktivitet er papirbunker, der flyttes fra den ene til den anden til den tredje, fordi gamle jobbeskrivelser eller afdelingssiloer hindrer rationelle rutiner, og værdiløs aktivitet er ressourcestærke medarbejdere, der ikke får rum til at udfolde deres talent og berige organisationen som helhed. Værdiløs aktivitet blomstrer også, hvor man mangler en sækkevogn, en matrice, et fælles forretningssystem eller ordentlige videndelingsprocesser. Værdiløs aktivitet findes overalt - og den koster. Værdiløs aktivitet udspringer ikke af manglende engagement eller indsats, men fordi man har glemt at tage turen i helikopteren i ny og næ.

Smart produktivitet er målrettet og den er slank. Smart produktivitet opstår, hvor man uafladeligt tør spørge sig selv, hvilket formål en given handling har og hvilken værdi, den skaber for en selv, teamet eller kunden. Smart produktivitet er det foreløbige delresultat af en læringsproces, som aldrig standser. Hvorfor gør vi det her? Hvad vil vi med det? Giver det overhovedet mening? Smart produktivitet beriger samarbejdet og forkæler kunden. Smart produktivitet skaber bundlinje.

Hvordan kan vi som HR folk støtte værdiskabelsen i organisationen? Først og fremmest må vi dokumentere den eksisterende produktivitet i virksomheden og opstille mål for en ideel tilstand af fremtidig produktivitet. Vi må også kortlægge mulige hindringer for at nå vores mål. Kan det være ledelsesstilen, de uformelle subkulturer, organisationsstrukturen, forældede systemer, produktionsapparatet eller holdninger og adfærd, der er sten på vores vej i bestræbelsen på at skabe gode processer? Eller er den manglende produktivitet simpelthen et udtryk for, at vi er vanvittig dårlige til at skabe nye og smartere rutiner, når vi får et nyt værktøj i hænde? (hvor mange printer e-mails ud?)

HR skal påtage sig rollen som forandringsagent og den bedste metode er eksemplets kraft. Vi skal bruge vores erfaring fra strømliningen af vores egen del af organisationen til at udrulle forandringstiltag, som sparker arbejdsglæden, engagementet, kreativiteten og lysten til at arbejde med processerne i vejret. Hvilken metode vi vælger, er ikke så vigtigt, så længe vi arbejder ambitiøst med at støtte virksomhedens vækstmål. Mørbraden skal pudses og tilbage skal kun være det, der skaber både forretningen og glæden ved at gå på arbejde hver dag.

/MD

Kolinds kur

2010-02-27T22:00:00.005+01:00

Indrømmet: jeg er lidt sent ude af røret. Lars Kolinds bog, Kolind kuren, udkom i Danmark i 2006 og er derfor en gammel sag allerede. Men det er med denne bog som med god litteratur; et par år (eller århundreder) på bagen gør ikke teksten ringere. Hvis temaet er vedkommende, interessant, provokerende, overraskende, kontroversielt og ukomfortabelt og formen er smuk, flosset, særpræget, overraskende, visionær og musikalsk - og de to ting tilsammen skaber en ny mening for læseren, så er der skabt en bog, som aldrig bliver for gammel.

Indrømmet: Kolinds form er ikke specielt nyskabende, men det er hans budskab til gengæld. Her er ikke kun en belæst herre (i al respekt for belæste herrer), som ser morgenrøden dæmre i en ny trend indenfor ledelsesfilosofien, men en herre som netop ikke vil behandles som en sådan. Væk med hierarkier, mener Kolind, væk med maskinbureaukratier, væk med top-down ledelse, ud med vaneteænkning, ud med magtsymboler og ud med dårlig ledelse. De virksomheder, der fastholder ledelses- og organiseringsformer, der blev dannet og udviklet i industrisamfundet, vil med næsten nemesisk forudbestemthed lide nederlag i det nuværende hyperomskiftelige marked. Disse virksomheder vil - alene på grund af deres organiserings- og koordineringsmekanismer - ikke være i stand til at skabe organisk vækst. Sådanne virksomheder vil i stedet skabe omsætning og resultater gennem opkøb, fusioner, frasalg og stadige omkostningsreduktioner. Køb og salg. Transaktioner.

Køb og salg, betragtet som et nulsumsspil, er ikke en relation, der står Lars Kolinds hjerte nær. Køber og sælger er i denne konstellation modparter og Kolind ønsker modpartstænkningen ud af de danske ledelsesgange (som i øvrigt også skal elimineres). I stedet skal partnerskabstænkningen ind i virksomheden og tænkes ind i alle stakeholder relationer - med medarbejdere, kunder, leverandører og sågar: konkurrenter. Ind skal også tanker om den enkelte virksomheds mening, ind skal superindividuelle belønningsformer, ind skal jobrotation på tværs af faggrænser og ind skal forestillingen om, at medarbejdere - og ikke blot ledere - også kan tænke. Det er helt vildt, men argumentationen er i orden, særligt når man ved, at alle disse skæve og anarkistiske idéer er blevet afprøvet med succes i en rigtig virksomhed.

Jeg kan varmt anbefale Kolinds bog. Den befrier dit sind. I mellemtiden kan du tjekke Kolinds blog ud her: http://www.kolindkuren.dk/.

/MD

Løn og belønning

2010-02-15T22:19:00.007+01:00

Hvis det offentlige toilet er rent, bemærker ingen det. Hvis det er snavset, noteres det som en klar mangel hos den, der skal anvende det.

Om toilettet har vi en forventning, som kun bliver bevidst, hvis den skuffes. Det samme gælder løn og benefits. Så længe niveauet er i orden og matcher vores forventninger, skænker vi ikke vores løn mange tanker. En løn, som vi mener modsvarer vores kvalifikationer, hindrer utilfredshed. Et rimeligt og gennemskueligt lønniveau for den enkelte kan derfor betragtes som en faktor, der kan holde utilfredsheden fra døren, og som derfor så vidt muligt imødekommes af arbejdsgiveren. Lønnen er derimod ikke en afgørende betingelse for den enkeltes engagement, motivation og præstation, men lønnen er så at sige en grundbetingelse for, at andre drivkræfter kan tjene som katalysatorer for den fremragende performance.

Et rimeligt lønniveau vil sikre en stabil og forudsigelig indsats. Det vil også delvist medvirke til at fastholde medarbejderen, men som fastholdelsesværktøj skal man generelt være varsom med at tillægge lønnen alt for stor betydning. Andre faktorer er som regel langt stærkere repræsenteret, når det handler om ønsket og behovet for at søge væk, især faktorer som utilfredshed med nærmeste leder, et oplevet, meningsløst jobindhold og manglende muligheder for udvikling i jobbet. Andre faktorer får også større og større betydning for, hvor vi søger hen, for vi søger derhen, hvor vi kan spejle os positivt i virksomhedens image og CSR indsats. Det er meget sjældent utilfredshed med aflønningen, der vækker ønsket om jobskifte, ligesom det ikke er lønnen alene, der kan få os til at sige ja tak til et jobtilbud.

Lønnen kan generelt ikke betragtes som en motivationsfaktor, der kan stå alene. Der er meget få mennesker, som motiveres i deres daglige arbejde ved tanken om deres løn. Omvendt kan løbende incitamentsprogrammer og en konkret kobling mellem præstation og belønning virke befordrende for indsatsen. I disse tilfælde har lønnen, udover den konkrete, materielle afregning, en afledt betydning i form af synlig anerkendelse. Synlig anerkendelse og belønning er uvurderligt vigtige ledelsesværktøjer til sikring af motivationen blandt medarbejderne.

Anerkendelse kan komme i mange former og kan bestå i materiel belønning, men også i delegering af ansvar, tilbud om efteruddannelse, optagelse i virksomhedens talentpool eller som tilbud om horisontal og vertikal karriereudvikling. Anerkendelse kan også bestå i teamets eller lederens begejstring over et konkret resultat eller en kompetent adfærd.

Anerkendelse og belønning er ekstremt vigtige motivationsfaktorer, men hvis anerkendelsen udtrykkes gennem tilbud om ekstra udviklingsmuligheder, får den dobbelt impact på motivationsskalaen. En anerkendelse i form af en udviklingsmulighed er både bagudrettet og fremadrettet, fordi der er tale om en bestemt adfærd i fortiden, som belønnes med et løfte om udvikling i fremtiden. En lønstigning eller engangs bonus er derimod udelukkende bagudskuende og animerer ikke i sig selv til enestående, fremtidige indsatser.

En markedsrealistisk løn er uden tvivl vigtig for virksomhedens muligheder for at tiltrække de rette kandidater, men når det gælder bestræbelsen på at fastholde et hold af engagerede og topmotiverede medarbejdere, skal der en helt anderledes, og mere krævende, indsats til fra virksomhedens side. For danske medarbejdere er begreber som autonomi, inddragelse og beslutningskompetence nogle af de parametre, der scorer højest, når man spørger efter en beskrivelse af det perfekte job. Det vil sige, at det i virkeligheden er virksomhedens ledelsesskultur og HR arkitektur, der er afgørende for, hvorvidt virksomheden har held med at tiltrække og fastholde de rette kandidater.

"Arbejdet bærer lønnen i sig selv", er der et gammelt ordsprog, der lyder - og det er faktisk målet for ethvert jobdesign. Hvis vi som arbejdsgivere, som ledere og som HR professionelle kan skabe job designs, som er så attraktive, at medarbejderne ikke kan lade være at gå på arbejde og yde deres ypperste hver dag, er vi nået meget langt - naturligvis forudsat at vi samtidig sikrer dem en passende (be)løn(ning).

/MD

Ledere skal ikke være specialister

2010-01-24T20:31:00.013+01:00

Undersøgelser viser, at der er utilfredshed med nærmeste leder blandt en del af de adspurgte medarbejdere, ligesom mange undersøgelser indikerer, at utilfredshed med nærmeste leder er den hyppigste årsag til jobskifte.

I utallige målinger er der ligeledes mange, der svarer, at de ikke kender virksomhedens vision og mål. Heller ikke selv om disse mål år efter år stadfæstes i årsrapporten, fremgår af HR strategien eller formidles på fællesmøder.

Hvorfor er utilfredsheden med lederen og det manglende kendskab til målene så udbredt? Og hænger de to ting sammen? Bruger danske ledere deres tid på at lede ud fra en strategisk agenda, herunder at udbrede kendskabet til organisatioens vision og værdier, eller bruger lederne deres kostbare tid på operationel opgaveløsning?

I rigtig mange virksomheder er der fokus på the leadership pipeline. I disse virksomheder eksisterer der en høj bevidsthed om, hvilke lederevner, der er nødvendige på de forskellige ledelsesniveauer og lederne måles på, om de viser den form for lederskab, man forventer på det pågældende niveau, og ikke på, hvor mange ordrer de personligt får i hus via deres gode forbindelser.

Hvis lederen er vant til at opnå anerkendelse for sin operationelle opgaveløsning, er det usandsynligt vanskeligt at lægge fordums succeser bag sig og kaste sig ud på dybt vand. Et vand, som ikke har et indbygget løfte om succes, og hvor lederen muligvis en overgang vil blive opfattet som middelmådig fremfor den bedste på sit felt. Lederen skal turde og turde genskabe sig selv og sine kompetencer, når han betræder et nyt lag i ledelseshierarkiet. Han skal tilpasse sig de nye krav, som bliver mere og mere generalistiske, jo højere han når. Hvis ikke han formår dette, bliver han en dårlig leder på den lange bane, fordi han savner visioner, strategisk fokus og interesse for de talenter, der kan udvikle forretningen.

Den dårlige leder har næsen i detaljer, forstår ikke at uddelegere opgaverne og ansvaret, kontrollerer og overvåger sine medarbejdere og tror, at han stadig skal være fagspecialist. Han svækker organisationen som helhed ved sin ledelsesstil, fordi han ikke gør brug af den erfaring og udvikler de kompetencer, der eksisterer blandt hans egne medarbejdere. Han interesserer sig som regel ikke for ret meget andet end sin egen geschäft og har dybest set ringe forretningsforståelse, fordi alle detaljerne spærrer for udsynet. Denne mangel kommer hans medarbejdere også til at lide under - blandt andet udtrykt i medarbejdernes manglende kendskab til virksomhedens overordnede strategi og mål.

Den dårlige leder er ikke noget dårligt menneske. Han har bare ikke forstået sin mission. For at hjælpe ham bør organisationen lægge nogle klare spor ud for forventningerne til dens ledere. Disse spor skal afspejle opgaverne på de forskellige organisatoriske niveauer og sætte nogle mål for lederne, som er retningsvisende for den lederadfærd, man ønsker fremmet. Et mål om at avle talenter i egen "pool" er et oplagt mål på de fleste niveauer, ligesom evnen til at dokumentere trimmede og rationelle forretningsprocesser er relevant. I mange organsationer bør lederen også måles på sin afdelings videndelingsprocesser og kundefokus.

Lad os udrydde dårlig ledelsesstil og få nogle ledere på banen, som ser deres medarbejdere som midler til at nå forretningens mål, men som også ser de forretningsmæssige udfordringer som midler til, at medarbejderne kan nå deres faglige og personlige mål. Lad lederne få luft omkring sig til at tænke visionært og elastisk og lug ud i de ledere, der ikke formår at tage springet ud af den operationelle komfortzone og ind i det strategiske ubehag.

/MD

Stress - ikke et individuelt ansvar

2010-01-08T21:39:00.016+01:00

Stress er en farlig tilstand. Stress er en tilstand, hvor vi mister os selv. Vi mister vor gode dømmekraft, vort rationale og vort overblik. I begyndelsen af sammenbruddet er vi som dyr ude på savannen. Vi er i konstant alarmberedskab for at beskytte os mod omgivelsernes trusler om overgreb. Vi lytter og vejrer og planlægger vores forsvar. Vi holder os vågne, spejder og tør ikke afspænde de spændte muskler. Vi forsøger at overleve.

Hvis vi sidder årvågne på savannen længe nok, går vi i stykker til sidst. Af udmattelse, frygt og håbløshed. På den ene eller den anden måde lægger vi os omsider ned og venter på den endelige udslettelse.

Vi lever ikke på savannen, men det er lige før. På mange arbejdspladser er medarbejderne jaget vildt - året rundt. De skal præstere, producere, performe og levere varen. Hver dag. De medarbejdere, der på grund af personlige ambitioner eller bundløs loyalitet overfor virksomheden, vælger at tage egne og omgivelsernes krav alvorligt, tager nogle gange kræfter i brug, de reelt ikke råder over. I en ekstrem kritisk situation skal vi have denne reservekonto af ukendte kræfter, men den kritiske situation må ikke vare for længe, for så går vores reservekonto i minus. Når det sker, er vi allerede på vej ned under græsset.

Stress er ikke et individuelt-, men et relationelt og organisatorisk problem - hvad enten stressens kilde er hjemmet eller arbejdspladsen - eller en blanding. Stress opstår, hvor der ikke er balance mellem krav og ressourcer og hvor vi ikke kan slå til længere, uanset hvor meget vi brænder for at levere. På arbejdspladsen kan stress fødes af kulturelle stressorer - en kodeks om at vi alle arbejder 12 timer i døgnet, at vi alle producerer 20 enheder i timen eller at vi aldrig holder pauser. Denne kodeks behøver ikke engang at være initieret at topledelsen, men kan opstå rundt omkring i subkulturerne og være regulerende for adfærden medarbejderne imellem. Hvem er en teamplayer - og hvem er ikke?

Andre typiske stressorer opstår i virksomheder, der er under konstant forandring og hvor kravene derfor hele tiden ændrer sig. I dag skal vi gå til højre, i morgen til venstre. Nogen kan ikke. Nogen skal have mere tid til at vænne sig til forandringerne og nogen skal have lov at forlade arbejdspladsen kl. seksten for at tage hjem til familien. Andre skal fritages for det vide ansvar eller for hele tiden at skulle udvikle sig. Måske må man også sige farvel til hinanden undervejs, fordi forventningerne ikke kan samstemmes.

Vi skal være langt, langt bedre til at anerkende, at vi ikke kan det samme, vil det samme, kan holde til det samme. Og det er ikke saglige, objektive parametre, der skal afgøre, hvorvidt det kan anerkendes, at vi udviser stresssymptomer. Hvis vi gennemlever et decideret kontroltab og en følelse af gennemgribende afmagt og angst, er vi i vores gode ret til at blive set (for vi kan ikke selv). Det er lederens pligt at se os og løfte byrden af vores skuldre. Måske har opgavemængden taget overhånd, måske skal opgaverne afdramatiseres, måske skal den dybe delegering af ansvaret trækkes tilbage, måske skal ansvaret tværtimod ledsages af mere beslutningskompetence, måske skal vi tilføres flere ressourcer, måske skal vores kompetencer styrkes, måske skal vi lave noget andet.

Under alle omstændigheder skal vi ikke blive syge af at gå på arbejde. Hvis der er ved at udvikle sig en stresskultur på arbejdspladsen, er det organisationen, der trænger til at få en stresspolitik - ikke medarbejderne.

/MD

Fremtidens arbejdskraft

2010-01-02T22:46:00.005+01:00

"Ny mangel på arbejdskraft i 2015" er overskriften på en artikel i Børsen d. 29. december 2009. Artiklen handler især om de offentlige arbejdspladsers udfordringer i forbindelse med tiltrækning, rekruttering og fastholdelse af fremtidens medarbejdere. Med en tidshorisont på 5-7 år går op mod en en fjerdedel af de offentligt ansatte på pension. De nye generationer på arbejdsmarkedet kan ikke - i antalsmæssig henseende - hamle op med den store efterkrigsgeneration på vej mod otiet, og der vil uden tvivl opstå en akut og faktisk mangel på arbejdskraft.

En lignende situation kan tænkes at blive virkelig på det private område og derfor må man under ingen omstændigheder tro, at den nuværende arbejdskraftreserve består. Tværtimod vil den støt og sikkert udhules.

Der bliver kamp om arbejdskraften. Derfor skal virksomhederne og deres HR funktioner allerede nu overveje den fremtidige tiltræknings- og fastholdelsesstrategi.

For at imødekomme virksomhedernes fremtidige tiltrækningsmuligheder skal der sættes ind allerede nu. Først og fremmest skal de nuværende medarbejdere behandles ordentligt, også selv om der står fyringsrunder og arbejdsfordeling på dagsordenen. Det tager år eller årtier at opbygge et godt Employer Brand, men det tager langt kortere tid at nedbryde det igen. Inden længe får virksomhederne brug for den goodwill, der forhåbentlig eksisterer omkring deres Employer Brand.

Mange virksomheder lægger allerede overliggeren lidt højere end de er forpligtet til, fordi disse virksomheder har erkendt, at opsagte medarbejdere i lige så høj grad som tilbageblevne medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere, har en aktie i virksomhedens image. Opsagte medarbejdere går ud i verden med et budskab om virksomheden. (Også) derfor er der god ræson i at opsige medarbejdere med respekt og værdighed.

Samtidig kan HR genoverveje sine øvrige tiltrækningsmekanismer. Tilbydes der udfordrende arbejdsopgaver, autonomi i opgaveløsningen, udviklings- og karrieremuligheder samt ikke mindst; en fleksibel og attraktiv lønpakke, som kan sammensættes individuelt, således at den enkelte får mest muligt ud af sin samlede belønning. @-generationen finder ikke et højt pensionsbidrag lige så attraktivt som Lennon-generationen, men mener til gengæld, at muligheden for en bruttolønsfinansieret uddannelse eller iphone er genial.

Virksomhederne skal begynde at indstille sig på, at de skal gøre sig lækre for en ny generation af medarbejdere, samtidig med at de ældre medarbejdere fastholdes gennem målrettede tilbud, der matcher netop deres behov. For @-generationen er valget af deres kommende arbejdsgiver i høj grad afhængigt af virksomhedens image, herunder virksomhedens etiske agenda og CSR udmeldinger, samt af de unges muligheder for at udvikle det projekt i verden, der står dem nærmest; dem selv.

Glem alt om gamle dages bundløse loyalitet og en identitet, der er bundet op på et specifikt job hos en bestemt arbejdsgiver, og underskriv i stedet den psykologiske kontrakt med benefits, de unge ikke kan leve uden, og et job, der er så meningsgivende og personligt udviklende, at dets lige ikke findes. Og husk så, at virksomhedens Employer Brand aldrig kan nurses og opvartes for meget.

/MD

Pausen

2009-12-27T21:50:00.018+01:00

Ingen højtydende mennesker kan bevare fokus i 8 timer eller mere i træk eller opretholde et højt energiniveau igennem hele arbejdsdagen, hvis ikke denne afbrydes af regelmæssige (mellem)måltider, pauser og kropslig bevægelse. Kroppen, som hjernen er en del af, går i dvale for at spare på energien, når man sidder stille længe ad gangen. Derfor er det en god idé at tage sig en mental rygepause med jævne mellemrum. Det er sundt at komme op og væk fra computeren. På denne måde sikres kroppen og hjernen de bedste betingelser for at opnå størst mulig effektivitet.

Jeg kommer aldrig til at reklamere for rygning, men jeg vil gerne slå et slag for nogle af de fordele, der er forbundet med at tage pausen - en pause, som muligvis endda deles med kolleger fra andre afdelinger, i andre funktioner og fra andre lag i hierarkiet. I pausen klares hjernen, blodcirkulationen kommer i gang og kroppen ud af sin dvale og informationer deles mellem kolleger på tværs af de organisatoriske siloer. I pausen opstår også tit de vildeste og mest kreative idéer.

I samme forbindelse vil jeg gerne advare imod, at der ses skævt til dem, der tager pausen, uanset om denne er ledsaget af cigaretter eller ej. At tage en åbenlys pause er ikke mindre legitimt end at tage skjulte pauser, såsom at hænge ude på toilettet, tale i telefon med børnene, sms'e indkøbssedlen til manden, emaile med bankrådgiveren, sende e-postkort til vennerne eller bruge virksomhedens internetadgang til at bestille golfrejser og tandlægetider. Tværtimod er den reelle pause langt mere givende, fordi den er en pause fra alle distraktioner og krav om multitasking, og i sin natur derfor er energiproducerende fremfor energiforbrugende. Den skaber fokus frem for defokus.

Hvis pausen tiltrækker negativ opmærksomhed fra ledelse eller kolleger, bør HR iværksætte en effektivitetsmåling for på et sagligt grundlag at påvise eller afvise, at pausemedarbejderne faktisk performer dårligere end den sammenlignelige gruppe, der ikke holder åbenlyse pauser. Min påstand er, at effektivitet, præstationer og performance i værste (bedste) fald er fuldstændig uafhængigt af, hvorvidt der holdes pauser eller ej og i bedste (værste) fald, at produktiviteten faktisk er højere blandt de medarbejdere, der holder åbenlyse og aktive pauser.

Alle skal ikke arbejde i samme tempo og peake på de samme tidspunkter af dagen, og vi skal ikke tro, at vi alle er lige og skal præstere på samme måde og efter samme rutine. I nogle virksomheder belønnes medarbejderne, som ikke holder synlige pauser og ser travle ud. I andre virksomheder belønner man de medarbejdere, der leverer varen, uanset hvornår og hvordan varen er fremstillet.

Det er ikke svært at gætte, hvilket af de to belønningsparadigmer, der giver virksomheden mest value for money.Hvis man ønsker at belønne resultater fremfor en pausefri adfærd, kan jeg anbefale - en pause.

/MD

Kejserens nye klæder

2009-12-26T22:14:00.007+01:00

Peter Aalbæk, medstifter af og direktør for filmselskabet Zentropa, udtalte for et stykke tid siden til en avis, at HR er "det rene kejserens klæder". HR er ifølge Aalbæk stærke i virksomheder med svage lederprofiler: "Det er direktørens job at tage sig af personalet". Aalbæk skal nok betakke sig for at have en flok studerede røvere fra RUC siddende i et til lejligheden bygget HR elfenbenstårn og lukke konsulentgas ud. Aalbæk vil heller ikke lægge navn til en afdeling, som "lægger strategier for personalets udvikling og alt det der pis."

Har Aalbæk ret? Tanken om en afdeling, der har sine egne normer og værdier, sin egen jargon, kommunikationskanaler og beslutningskompetence og opnår legitimitet alene i kraft af sin tunge os af trend, er ikke videre sympatisk. Denne tanke rummer en idé om HR som en selvhenvisende enhed, der i sit strategiarbejde ikke tager hensyn til kerneforretningens behov, men som uanset forretningssammenhængen "udvikler personalet og producerer en masse instrukser".

Ligesom begrebet situationsbestemt ledelse efterhånden er udførligt beskrevet og desuden introduceret i mange virksomheder, bør man have en beskrivelse af begrebet situationsbestemt HRM. HRM bør i hvert enkelt tilfælde tilpasses de særlige medarbejdere og den særlige virksomhedssammenhæng, som den lokale HR enhed agerer i. HR er en del af en organisme, som lever og forandrer sig uophørligt - og HR skal være med i kernen af denne forandring.

Peter Aalbæk har ret i, at linjelederen ikke kan fralægge sig ansvaret for hans medarbejderes trivsel, udvikling, performance og adfærd på arbejdspladsen. Dette anvar fratages ikke lederen, fordi HR har kompetencerne til at levere det input til lederen, der gør, at hans beslutninger kan træffes på det bedst muligt oplyste grundlag. Brugen af HR og HR's data adskiller sig ikke fra brugen af de regnskabstal og den controllerekspertise, lederen naturligvis vil efterspørge i økonomiafdelingen, undervejs i arbejdet med budgettet.

HR er andet end ryatæpper og RUC paradigmer. HR er en strategisk partner, som er både stærk i empiri og systemisk tænkning. HR kan faktisk bruges til andet end verdensfjerne forestillinger - måske endda til at skabe resultater.

/MD

Walk the talk

2009-12-21T07:00:00.006+01:00

Det er ikke verdens bedste omtale, en fagforening får for øjeblikket i de danske medier. Den pågældende fagforening har tilbudt en af sine kvindelige medarbejdere på barselsorlov et mindre ansvarsfuldt job, ledsaget af en lavere løn. Fagforeningen mener, at den har handlet sagligt ud fra det kriterium, at kvindens barselsvikar har vist sig at være mere kompetent. Kvinden har naturligvis valgt at betragte forringelsen af hendes arbejdsvilkår som en opsigelse og kræver nu erstatning for ubrerettiget fyring.

Årsagen til, at denne historie er interessant for journalisterne og os andre, er selvfølgelig, at det er en fagforening, der handler uovervejet og måske i strid med ligebehandlingsloven (det ved vi jo ikke endnu). Hvilket image giver det fagforeningen? Hvis ikke den har styr på sine egne medarbejderes rettigheder, har den så overhovedet styr på sine medlemmers? Kender den overhovedet de ansættelsesretlige regler og de overenskomstvilkår, som den skal håndhæve overfor arbejdsgiverne og disses organisationer? Og hvad mere er; har fagforeningen i denne sag handlet som en stor, styg arbejdsgiver og udøvet sin ledelsesret på en usympatisk - og måske ulovlig - måde?

Fagforeningen risikerer ved sin handling ikke blot at betale erstatning til den barslende kvinde, den risikerer meget mere end det: tab af medlemmer, tab af goodwill og tab af troværdighed i forhandlingspartneres og øvrige stake holder's øjne, inklusiv nuværende og kommende medarbejdere. Risikoen er reel, uanset om fagforeningen i en eller anden fjern fremtid taber eller vinder sagen. Hvis fagforeningens image lider skade undervejs, vil dette medføre langt større omkostninger end den pris, en erstatningssag kan bevirke. Den negative branding kan strippe fagforeningen fuldstændig for identitet og legitimitet, hvilket af åbenlyse årsager er fatalt for en organisation af den type.

En lille, lokal bager ville sandsynligvis ikke have fået samme omtale, hvis han havde opsagt en barslende medarbejder. Man ville blot tænke; "åh herregud, han ved ikke bedre", ligesom ingen ville himle op, hvis man fandt for gamle tørkager i fagforeningens tekøkken. Det er vigtigt at udvise omtanke og pleje sit Brand, ikke at være sløset på sin Corporate Identity og ikke kaste sig ud i en alt for risikabel adfærd, der angår eller ligefrem undergraver virksomhedens egen eksistensberettigelse og værdier. Medarbejderne er en af nøglefaktorerne i virksomhedens sjæl, de har stor indflydelse på virksomhedens identitet og er ambassadører for virksomhedens Brand. Derfor skal de behandles med omhu.

/MD

Hårde og bløde leverancer

2009-12-19T07:39:00.004+01:00

HR funktionerne skal være gode til at levere de hårde resultater - ligesom de bløde. De hårde resultater er dem, der nemt kan måles. De hårde resultater kan have et enten operationelt anslag eller et strategisk perspektiv, men fælles er, at de leveres ud fra administrative, økonomiske, juridiske eller forretningsmæssige hensyn. De bløde resultaters fokus er udvikling, tilfredshed, mening og etik.

Er nedbringelse af sygefraværet et hårdt eller et blødt resultat? Det, man vil opnå med det, er en bedre effektivitet og en optimeret udnyttelse af virksomhedens ressourcer, men hvis indsatsen er succesfuld og en økonomisk effekt kan dokumenteres, fordi der undervejs er arbejdet med forbedringer i det fysiske og psykiske arbejdsmiljø, en ordentlig sundhedssikring, bedre opfølgning på de sygemeldte medarbejdere osv., er der så tale om et resultat, der primært gavner forretningen eller medarbejderne - eller er det ikke lige meget?

Det samme gælder kompetenceudvikling, der traditionelt anskues som en blød værdi, men hvis primære mål også kan være at opnå en samlet set tilfredsstillende kompetencebeholdning - set ud fra et forretningsmæssigt synspunkt. Effekten af kompetenceudvikling er vanskelig at måle - men ikke umulig. Der må dog indgå nogle antagelser i målingen, der svarer til marketingafdelingernes antagelse af, at årsagen til ugens mersalg skyldes den omdelte tilbudsavis og reklmaespots'ne på TV. Antagelsen i marketingafdelinger bygger som regel på mange års erfaringer, analyse, evaluering og benchmarking, så den er ikke grebet ud af det blå. Det samme kan hævdes om effekten af kompetenceudvikling, som er mulig at måle gennem kvalitative eller kvantitative, men altid saglige, vurderinger af medarbejderne før og efter udviklingstiltaget.

En hård leverance kan have en blød sidegevinst og omvendt. Konsensus og win-win situationer er ikke altid givtige, men konsensus opbygger organisationens legitimitet og styrker loyaliteten, hvilket giver plads til den næste hårde leverance - uden sidegevinster.

/MD

Kan kompetencer udvikles og trænes?

2009-12-18T06:39:00.006+01:00

Ja, naturligvis kan de det, men kompetencer udfoldes altid i en særlig sammenhæng, og kan som sådan også kun trænes i denne sammenhæng - eller en, der ligner. Kompetencer udmøntes i relationer, kompetencer er situationsafhængige og kompetencer er betinget af individets evne til at læse situationen og håndtere den. Kompetencer er også nært forbundne med den enkeltes identifikation med virksomhedskulturen og med individets stærke engagement i virksomhedens værdigrundlag, som blandt andet viser sig gennem en værdiloyal adfærd.

Hvis man har udviklet en stærk kompetence i at forhandle og bliver ansat som langturschauffør, betragtes den tidligere så skattede forhandlingskompetence ikke som en relevant kompetence i den nye situation. Hvis man senere påtager sig et job som taxachauffør og kører taxa i nattelivet, kan kompetencen vise sig at være anvendelig, om end andre jobkompetencer stadig vægtes højere. Bliver man endelig valgt til tillidsrepræsentant i taxaselskabet, er kompetencen pludselig meget vigtig og næsten uundværlig for opfyldelsen af tillidspostens krav.

Viden, evner og færdigheder er noget andet end kompetencer. Viden og evner er en del af grundlaget for kompetencer, men også perception, intuition, tolkning, empati og individets evne til at overføre sin erfaring og viden fra en oplevet sammenhæng og anvende den på ny i en aktuel sammenhæng, er i sig selv et udtryk for kompetence.

Viden og evner kan trænes under uddannelsesforløb, eksterne som interne, mens kompetencer bedst styrkes gennem konkret erfaringsdannelse. Derfor er det så vigtigt, at erhvervet viden får mulighed for at blende med den løbende kompetenceopbygning, så individet og dermed organisationen kan forblive kompetent. Viden, der opbevares i den enkelte, som om hun var en passiv beholder for alverdens lærdom, udgør ikke nogen værdi for arbejdsgiveren - og for individet højst en semisikring af hendes markedsværdi. Markedsværdien er vigtig, men endnu mere væsentlig er kvaliteten, udviklingen og effektiviteten i løsningen af de daglige opgaver.

Identifikation af mulige, fremtidige kompetencegaps og overvindelse af disse gaps er et af de vigtigste temaer for virksomhederne i den kommende tid. Antallet af egnede, kommende medarbejdere falder drastisk over det næste tiår, fordi generationen, der er på vej ind på arbejdsmarkedet, er så meget mindre end den generation, der er på vej ud af arbejdsmarkedet. Desuden gør de ændrede forretningsmodeller og -betingelser, at specialviden og særlige kompetencer bliver altafgørende for den enkelte virksomheds konkurrenceevne og dermed overlevelse.

Hvordan får man beskrevet og operationaliseret vores vidensbank, således at denne kan udfolde sig som relevante og givende kompetencer i en organisatorisk sammenhæng? Opgaven er ikke uovervindelig, men et afgørende succeskriterium er, hvorvidt organisations- og medarbejderudvikling tænkes ind i en sammenhæng af gensidig påvirkning - og medarbejdernes kompetenceudvikling altså ikke anskues som en klode alene i universet.

Det vigtigste er, at man holder op med at sende flere medarbejdere på kompetenceudviklingskurser, som ikke skaber værdi for forretningen, men at man i stedet tilsikrer, at udviklingsindsatsen er relevant, vedkommende og i overensstemmelse med forretningens drømme og håb, vision og strategi. For kompetenceudvikling ER organisationsudvikling og hvis virksomheden ikke har en udviklingsstrategi for de individuelle kompetencer, som matcher virksomhedens strategi for forretningsudvikling, skader den manglende samklang forretningen - og HR-forretningen.

/MD