søndag den 17. januar 2016

På kant med en people person: HR kan ikke redde vores organisationer

Dette er det andet portræt i 2016 miniserien På kanten af HR. Det første portræt kan du læse her

Hvis du vil være sikker på ikke at gå glip af fremtidige posts, kan du abonnere på bloggen ved at skrive din mail adresse i feltet øverst til højre her på siden. 

Har du sarte nerver, bør du stoppe her.
Nu er du advaret.


****

Forhistorien


Linett Ryder kom ind i mit liv for nogle år siden, da hun søgte et job som HR konsulent hos mig. Hun var ikke en del af det almindelige ansøgerfelt, men blev alligevel en del af puljen, da en fælles recruiter-bekendt mente, at hun ville være the perfect match til jobbet.

Jeg sad midt i en rekrutteringsproces med store stakke af råt talent og var helt overvældet over, hvor meget man fik for pengene, så det var ikke fordi jeg som sådan manglede gode kandidater. Men af respekt for min bekendt og hans gode dømmekraft fik IT chefen, som jeg rekrutterede sammen med, fordi jobbet som HR konsulent i det første år indebar facilitering af et større change management projekt med IT som omdrejningspunkt, besked om, at Linett skulle med i interviewpuljen. Resten af kandidaterne kunne vi vælge sammen. 

For at gøre en lang historie kort viste det sig naturligvis undervejs, at Linett var Uber, før nogle af os vidste, at Uber eksisterede. Jeg benægtede dette faktum lige til det sidste for at virke saglig, men da IT chefen af egen drift pegede på Linett som den bedste kandidat, var det selvfølgelig sådan, det var. 

Linett var den mest egnede.

Op i røven med robusthedsfantasien


Linett er en lille, smuk kvinde med fehår. Men tag ikke fejl af hendes fremtoning, hun er slet ikke så blid, som hendes ydre tilskynder en til at tro. 

Linett Ryder: 'Det handler ikke om mennesker længere'

Noget af det første, hun siger, da vi sidder i mit køkken en efterårsdag for at tale sammen, er:

Jeg har meldt mig ud af HR, fordi jeg mener, det er indlysende, at det er mennesket, der betyder noget, og ikke tal og facts. HR er blevet for målfikseret. Det er ligesom om, det er det nye sort indenfor HR: nu skal vi være forretningsorienterede, talfikserede og gøre os lækre overfor ledelsen. Det handler ikke om mennesker længere.

Så fik jeg den, og som om det ikke var nok, supplerer hun:

I dag har ingenting værdi, hvis ikke det er baseret på fakta og tal. Men folk drives ikke af virksomhedens bundlinje. Det rager dem en skid. Folk er ikke drevet af penge. Penge er en hygiejnefaktor. Derfor virker det her performance management heller ikke. 

HR skal finde ud af, hvad det er, der driver folk. Respektfuldt. Det mener du, at vi kan finde frem til via beregninger.  

Hvem? Moi?

På dette tidspunkt af samtalen har vi lige fået gang i kaffen og chokoladen og jeg er ikke klar til at få nogle af delene galt i halsen, men det er lige præcis det, der sker. People Analytics er min kæphest, og det ved Linett, men hun har tydeligvis ikke tænkt sig at hoppe med på den galej. For hende er der nemlig en lang række problemer i vores organisationer, som er mere presserende end at være i stand til at forudsige med hvilken sandsynlighed ens topperformere vil forlade virksomheden.

Og hvis jeg skal være helt ærlig, tror jeg ikke, at Linett vil bryde sig om ordet topperformer overhovedet.  

Hun er ikke til buzzwords.

Derfor forholder hun sig også kritisk til et af de sidste skud på stammen, robusthed:

Alle jobannoncer i dag indeholder ordet ’robust’. Hvad fanden skal det betyde? 

Når jeg læser sådan noget, bliver jeg trist og tænker: vi skal være robuste, fordi cheferne er trætte af mennesker, der melder sig syge. Det er det grænseløse arbejdsliv, det her handler om. Hvornår er jobbet gjort? Hvornår er det ok ikke at være til rådighed? Ingen ved det mere. Når folk ikke er fysisk til stede på arbejdspladsen, tænker de videre over jobbet. Kravene og forventningerne stiger løbende og man begynder at tvivle på sine egne behov. Man bliver selvbebrejdende, for de andre kan tilsyneladende godt arbejde 70 timer om ugen. Man dukker hovedet og tænker, 'det må være mig, der er noget galt med, når jeg ikke kan nå det.'

For det kan alle de andre jo.


Stop calling me resilient!

Ja, nogle af dem kan, andre kan ikke. Og dem, der ikke kan eller ikke vil, har vi dybest set ikke ret meget til overs for. Medmindre de kommer ind med en skåneordning af en eller anden slags eller på anden vis har en nulambitionindstilling til deres arbejdsliv. Hvis de er tilfredse med bare at være der, makke ret og gå til en lav pris, kan de nødtvungent accepteres. Så bliver der bare så meget desto mere space til os andre, som vil noget med tingene. 

Og vi, der vil noget med tingene, os, der sidder bag rattet i Teslaerne på Helsingørmotorvejen om morgenen, bør ikke glemme, at vores chefer løbende vender tomlen enten opad eller nedad til vores præstationer. 

Der er også et midtimellem, men det er ikke et godt sted at være. Det er ligesom der, at alle dem, som er midtimellem, er.

Og de kører ikke i en Tesla.


Ledelse i dag er dinosaurernes land  


Linetts diagnose af vores nuværende organisationer er, at de ledes af en gruppe mennesker, som har deres værdi- og metodemæssige afsæt i en anden tid:

De mennesker, der leder vores organisationer, er ikke fulgt med den samfundsmæssige udvikling. De to dimensioner matchede for femogtyve år siden, men det gør de ikke længere.  

Eller også var vi bare nemmere at imponere for femogtyve år siden.

Hvad værre er, så tager nutidens virksomheder og ledelsen i dem ikke reelt ansvar for samfundet og for deres medarbejdere:

Det, der pisser mig af, er, at virksomhederne ikke viser reelt samfundsansvar. Det meste er show off. Det er kun hvis der er business i det, at CSR er på dagsordenen. 

Og de fikserede organisationsstrukturer, parret med abstrakte krav og fluffy forventninger, bærer kun ved til bålet:

De der gammeldags organisationer med top og bund er dinosaurernes land. Kravene er flydende, men rammerne er faste, for det kan ledelsen bedst forholde sig til. Det udtrykker en enorm ubalance i relationen mellem virksomhed og medarbejdere. Virksomhederne er blevet afstumpede. Der er en ligegyldighed i relationen virksomhed-medarbejder. Det er hele tiden 'best man wins'. 

Linett ser denne ubalance som en medvirkende årsag til de mange stresstilfælde hvert år i Danmark og resten af den vestlige verden, for som hun siger, er der simpelthen noget fundamentalt galt med vores arbejdspladser og arbejdsliv, når 300.000 danskere sygemeldes med stress hvert år og anslået 1.400 dør af stress eller stressrelaterede sygdomme. Det er faktisk utroligt, at vi accepterer det.

Egentlig.

Der var nok sat anderledes konsekvent ind fra politikeres og sundhedsmyndigheders side, hvis der var tale om en ny, eksotisk virus. 

Men for så vidt alle har travlt med at individualisere stress - vi har som bekendt hver især ansvaret for at sige fra på egne vegne, UDEN at gribe ud efter nejhatten, forstås - så anses stress ikke for at være et organisatorisk og kulturelt problem, men et problem, som til hver en tid kan isoleres til individet.

Tag dig dog sammen, mand, eller få en skåneordning!


HR rollen er udvandet


Den røde tråd i Linetts arbejdsliv har altid været, som hun selv udtrykker det, at forsøge at gøre det, der blev forventet

Linett kommer oprindelig fra mobility branchen og havde qua sit arbejde som relocation ekspert ofte et tæt samarbejde med sine kunders HR afdelinger. Samarbejdet med HR var det, som gjorde Linett interesseret i at gå all in på en HR karriere, ikke mindst fordi hun fik en opfattelse af, at det var i sådan et job, at hendes personlige værdier om menneskets unikke berettigelse og værd ville kunne gøre gavn som et positivt modspil til regnedrengenes KPI parade:


Jeg gik ind i HR for at få lov at arbejde med mennesker og være den, der ikke kun er lederens talerør, men også medarbejdernes talerør. Jeg ville gerne være med til at give plads til hele mennesket i vores organisationer.

Linett havde nogle gode år i en HR rolle, hvor hun udviklede både sig selv og HR funktionen og fik afprøvet sine værdier og holdninger i en konkret forretningskontekst, men i forbindelse med et jobskifte begyndte Linett alligevel at tvivle på sin eget tilhørsforhold i HR - og på HR's berettigelse i organisationen:

Det gik op for mig, at HR rollen var totalt udvandet og udefineret. Alle ved, hvad en CFO skal. Ved man, hvad en CHRO skal? 

Linett kom ind i en udpræget performance- og procesorienteret HR kultur, og med hendes people idealisme opstod der et clash. Hendes nye HR kolleger fungerede i højere grad som håndlangere for ledelsen end som medsammensvorne udi kampen for bedre og sundere organisationer. Som Linett opsummerer oplevelsen, så:

Kunne man ligeså godt have haft økonomimennesker ansat i HR.

Ja, det går jeg ind for. Så kan det være, at vi får lidt mere styr på den der udvandede HR rolle. Økonomimennesker finder sig ikke i flydende mandater og stiplede linjer. Det gør de ikke.

Fremtiden


Linett har besluttet, at hun ikke skal være i HR længere, men det skyldes egentlig ikke så meget HR i sig selv som det menneskesyn og de ledelsesmodeller, HR understøtter:

Som jeg sagde før, skal vi have ’robuste folk’, så vi slipper for alle de der svæklinge - også kendt som mennesker. Men det kommer ikke til at gå. Og man kan ikke ændre på virkeligheden ved at bringe tal og facts til bordet. Jeg forstår godt, at det er vigtigt for at overbevise en ledelse at arbejde evidensbaseret, men jeg kan egentlig ikke forstå, at det skulle være nødvendigt. Dybest set mener jeg, at det er indlysende og jeg gider ikke kæmpe mere for at overbevise nogen. Jeg tror, at det skal gå helt galt, før det bliver bedre. Og jeg vil ikke med på nedturen. Derfor står jeg af nu. 

Linett er samtidig kommet til den erkendelse, at det her med at passe ind i hierarkier og siloer og anden lignende galimatias, ikke er noget for hende: 

Jo ældre jeg bliver, jo mere finder jeg ud af, at folk, der inspirerer og imponerer mig, kommer alle steder fra. Jeg vil ikke længere prætendere, at fordi folk er finere, tjener mere eller har en fornem titel, så er de også per se dygtige og inspirerende mennesker. 
   
Til spørgsmålet om hvilket råd Linett vil give unge mennesker, der søger en HR karriere, er Linetts korte svar:

Husk hjertet, det handler om mennesker!


Linett Ryder: 'Husk hjertet!'

****


Svaret på hvad der skulle til for at få Linett til at skifte mening og igen berige en HR funktion med sin unikke menneskelighed, er evident.  

Der skal et helt andet menneskesyn på bordet, som omfatter omsorg og ansvar for mennesker og samfund:

Menneskelige hensyn må ikke være et fyord og man skal stoppe med at sygeliggøre mennesker og forvente, at alle er supermænd. I øjeblikket kører man folks ben af, og forventer, at de går videre. Man fralægger sig ansvaret som arbejdsplads. Hvorfor er der ikke er plads til ganske almindelige livssituationer, når man har et arbejde? Hvorfor overbruger vi os selv så meget, at der ikke er plads til livet?




Selvfølgelig skal der være plads til livet. Det er vel for hulen derfor, vi er her.

TAK til Linett for et usædvanlig stærkt og modigt bidrag til debatten om, hvordan vi bringer vores organisationer tilbage på sporet igen.


****


Vi ses igen d. 31. januar, hvor det sidste portræt i miniserien 'På kanten af HR' udkommer. Jeg er ikke helt klar over, hvem du kommer til at møde. Eller også vil jeg bare ikke sige det endnu. Men det bliver godt, det vil jeg godt garantere.

Skyd løs i kommentarfeltet eller del indlægget, hvis du synes, det er fedt.

4 kommentarer:

  1. Nogle rigtig fine budskaber serveret med kant og i en personlig form. Vi ved fra både forskning og praksis, at tillid mellem mennesker, er afgørende for samarbejde - der er afgørende for resultater. Personligt ser jeg også gerne HR væk fra at være 'elevrådsrepræsentanter' til at være smalt og dybt specialiserede på at sikre 'the speed of trust'. Det er der top- og bundlinje i.

    SvarSlet
    Svar
    1. Tak for din kommentar, Lars.

      Jeg er enig: tillid er vigtigt. Det er det fundament, venskaber, ægteskaber, forældreskaber og partnerskaber bygges på. Og mange andre relationer. Derfor kan tillid i organisationen ikke varetages af HR afdelingen. HR kan i noget omfang skabe tillid omkring sig selv og skabe tillid til det, de står for, men HR kan ikke skabe tillid på vegne af virksomhedens ledere. Det må de selv.

      For mig at se starter det med at vælge de rigtige lederprofiler, og det er vi slet ikke kommet til endnu. Der er stadig alt for mange, der bliver valgt udfra de forkerte ambitioner. Efter min mening.

      Hilsen
      Maya

      Slet
  2. For dælen Maria, hvor har du bare ret i dit synspunkt ift lederudvælgelse.... udfordringen er jo bare, at de der skal vælge dem ud ofte selv er samme type.... eller bliver ovenfra bliver målt på KPI'er, som de så i ansættelsessammenhæng bare "procicerer" nedad ift næste ledelsesniveau...Hardcore KPI'er er desværre blevet både styrende og dræbende for virksomheders drift og udvikling...
    Hav en god dag ude.

    SvarSlet
    Svar
    1. Tak for kommentaren, Kurt.

      Spørgsmålet er altid: måler vi det rigtige? Eller er der 'more to life' end finansielle og individuelle performanceparametre? Vi har en tendens til at måle det, der er nemt at måle fremfor det, der er væsentligt at måle.

      Med hensyn til lederudvælgelse ved vi en hel del om, hvad der skaber succesfulde ledere, men i praksis ser vi bort fra denne forskningsbaserede viden. Jeg kan ikke helt svare på hvorfor, men et bud er, at bias, vaner, forkerte forestillinger og en masse andre (menneskelige) forhold driller os.

      Hilsen
      Maya

      Slet